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三、IDP发展计划
反馈后的改进提升计划，一般是设定和执行个人IDP发展计划，明确发展目标，设定详细的提升举措，员工本人、上级管理者和人力资源部门达成一致，IDP设定参考模板如下：表5-20个人IDP发展计划样例发展计划周期：20XX年X月X日------20XX年X月X日姓名所属部门现任岗位现任职级入职时间最高学历毕业时间个人发展目标（未来1年）个人能力现状描述，结合评估报告内容优势总结1、2、……能力短板及待提升领域总结1、2、……个人发展行动计划-重点在于强化优势，弥补短板和不足举措类别具体行动举措衡量标准责任人/部门完成时间岗位实践70%人际互动学习20%教育培训10%发展计划确认以上内容经过充分沟通并达成共识，同意该发展计划并按照相关内容及节点要求执行。员工本人签字：上级领导签字：HR部门签字：　日期：日期：日期：　一个成功的IDP计划，在制定中要聚焦个人急需提升的能力项，围绕实践提升、交流学习和理论输入三个方面设定具体的行动计划，且重点是工作实践中的锻炼提升，设定明确的目标、衡量标准和完成时间，以下是好的发展举措示例：​ 主导上半年某个新产品的设计研发工作，锻炼业务全过程管控的经验。​ 上半年按照一次1个月的市场营销部门轮岗，重点是深入一线，锤炼市场维度的思考。​ 每周至少参加X个部门的早会/周例会，理解业务逻辑。​ 每周阅读1篇专业/行业深度文章并在团队内分享，提高视野和影响力。​ 参加XX课程的专门学习，系统的学习专业知识，填补知识技能盲区。在实践中，IDP计划让人又爱又恨，容易陷入“理想很丰满，现实很骨感”的尴尬境地，兴师动众制定的IDP计划，往往得不到有效的执行，被束之高阁，反向会影响大家对IDP的信任，根据经验，要做到可行性和运营性，才能促使IDP计划更好的落地。可行性，包括两个方面：忌好高骛远，宜结合工作。一方面，最容易出差错的学习内容上，切不可天马行空，什么好写什么，什么高级写什么，要贴合自己的提升需要，也要结合组织的资源，尤其是一些课程学习资源要看企业内部是否具备，与此同时如果企业有完备的课程资源库也可以作为重要的资源支撑，帮助员工更好的填写学习内容。另一方面，实践计划也是如此，实践计划要跟上级达成深度一致，行动计划要跟本岗位的实际工作，或者未来岗位工作的改善点相结合，才有实施的可能性，否则写一个漂亮的理想化的行动计划毫无意义。运营性，实际上要求IDP计划的执行要有跟踪机制和闭环机制。跟踪机制要求员工定期不定期填写计划的完成情况，并进行合理范围内的通报通晒，以此督促计划逐步被实施，既不是临时抱佛脚的应付作业，也不是石沉大海无人问津。闭环机制则强调实施完毕后的总结和反思，不是执行完了就完事了，而是要向上级陈述结果，总结过程中的得失成长，实现有意义的能力提升。
第二节价值描述
价值塑造完成后，需要进行价值描述，价值描述是一个非常严谨的、成体系的市值战略规划。一是包含价值主张（含行业选择、客户定位、市场布局等）；二是包含价值目标（具体含市场占有率、财务指标、市值指标等）。该市值战略规划包含两种功能，对内与对外。​ 对内即统一思想，明确企业战略定位、产业选择、客户聚焦、市场布局、发展节奏及目标等价值主张与价值目标的部分。​ 对外即如何向资本市场传递企业的价值塑造，向资本市场阐释清楚企业的成长幅度、资源配置、发展节奏等价值主张与目标。基于目的的不同，对内对外传播的内容可能有一定的区别，但不能有根本上的差异。现实情况中，中国现在4000多家上市公司中有大量的上市公司无法明确公司的价值主张与目标是什么。其中一个明确的方法是关注主流券商的相关研判结论，抓住资本市场的偏好与痛点，发掘市场热点主题，重点关注已有主题概念及潜在主题概念，并结合企业的发展战略进行综述。上市公司需要有一个逻辑自洽且可实现的价值创造主线，通过清晰、简洁的提炼与描述获得资本市场对其投资价值的关注与认可。
3.联合战
联合战，就是不单兵作战，整合资源，寻找相关品牌一起进军小区，降低成本。联合战选对合作对象很关键。选择联合对象，最好是前端或同阶段顾客，因为只有这样才会为自己带单。当然也不能一味苛求前端顾客，因为对自己有价值的“前端顾客”，在对方看来属于“后端顾客”了，自己对别人就失去了价值。如果都这样思考，那谁也找不到合作伙伴。选择联合对象，最好是当地热销品牌，尤其是知名度高、口碑好的品牌，傍上“大款”才会得到更多的好处。当然这也是一个伪命题，都找比自己强的，那强者选择谁呢？所以，自己的朋友圈就很重要，当自己经销的品牌不如竞品时，但自己的口碑、人品好，朋友圈有质量，那就可以使自己的品牌受益。选择联合对象还要考虑要门当户对，和自己的品牌档次基本处于同样水平，这样目标顾客群才一致，效果才好。选择了联合战，大家扎堆成市，就有人气，声势就可以做大，一同做小区推广：摆展、广告、业主活动赞助等，一同做小区促销或团购。充分利用彼此的顾客资源、广告资源、人手资源、经验资源等，效果倍增。最后要说明的是，小区的阵地战、游击战、联合战不是孤立存在的，不是非此即彼的。根据情况，可从阵地战转化为游击战，也可从游击战转化为阵地战；可一开始就联合行动，也可后期联合行动；可固定联合，也可临时联合，联合可深亦可浅。游击战是必需的，激动灵活，省时省力。如果有了一定的资源，可以集中小区做阵地战，一年做2~3个小区。根据市场情况、人气情况、费用情况，以及机缘，如参加了联盟、响应商场活动等，来把握联合战如何参与。
三、12大营销策略（6）：淡季营销策略
（一）淡季分类1.周末小淡季。商务型酒店周一至周四入住率较高，周五至周日因商务客人回家，入住率下降。2.大淡季。商务型酒店通常在3月、4月、9月、11月为大淡季。 （二）周末小淡季营销策略1.重视钟点房（日房）：吸引本地或短暂停留客人，提高客房利用率。2.调整会议时间：引导会议客户周五、周六、周日报到，缓解周末入住率低的问题。3.植入本地化产品：根据当地特色植入产品，如成都酒店设置麻将室，吸引本地客人周末消费；合肥酒店提供扑克桌，河北酒店准备灌蛋桌等。4.提供情绪价值释放空间：如酒店大堂设置小会议桌、提供咖啡，吸引不想回家的客人，增加消费；满足IT男等群体周末入住酒店释放情绪的需求，如提供零食、大片观影环境等。（三）大淡季营销策略1.会议客户开发。通过会小二渠道开发重复性会议客户（如周期性培训客户），此类客户贡献率较高。2.长包房开发。渠道包括企业客户、周边市政工程指挥部（如高架桥、地铁、立交桥建设指挥部）、大型高端百货公司（如万象城、大悦城）开业初期的品牌市场负责人、酒店会员、线上渠道（如问答形式曝光）、58、闲鱼等线上平台、房产中介（如中原地产、贝壳）。案例：山东某小酒店通过上午、下午卖温泉配套餐饮，晚上卖客房，实现全年出租率200%。3.植入本地化产品。在餐饮、客房等方面融入本地特色，吸引本地客人。4.客房翻台提高利用率。如上边那个山东某酒店利用客房内温泉池，上午、下午卖温泉与餐饮结合产品，晚上卖客房，提高客房利用率。（四）旅游度假型酒店淡季策略1.根据位置调整。l 近郊酒店：可参照昆明花之城豪生酒店，利用靠近机场优势，吸引中转客人；举办会议，利用会场和餐饮配套批量解决客源问题。l 远郊酒店：参照山东济南九如山艺文小镇，做好全年营销和品宣。2.设置打卡项目。不同季节设置不同打卡项目，长期打卡和季节性打卡项目要有差异性，吸引客人重复消费。3.抓住市场机会。如成都糖酒会，抓住展会机会，解决淡季客源问题。
川山甲：B2B行业如何创作图腾口号
（本文内容摘自“浙江思想汇”直播分享）自2013年服务至今，我们一直扮演川山甲战略思想库角色，为企业发展与融资创造价值。一直以来，川山甲以“和合共生”思考未来，担当中国供应链战略创新的探索者和实践者，为中国制造降本增效。主持人：2018年，实体经济遭遇寒冬，很多企业面临倒闭，幸存者该如何开源节流？面对市场，企业除了可以在产品下工夫，还可以通过供应链整合全球资源，节约成本，提升在市场中的竞争力。以工业品流通举例，发达国家在这方面的成本比我们低了40%以上。但是，很多企业还没有意识到供应链的价值。所以在中国做供应链的企业急需通过品牌布道、教育市场，让更多企业家发现它们。在杭州有一家名叫“川山甲”的公司，从2008年就开始做供应链服务，然而供应链品牌的建设之路并没有想象中的那么简单，不仅要技术，还要打造平台，在这之后呢？提升品牌的影响力更是一条漫长而曲折的路，需要顶级品牌专家的加持。请问谢老师，为什么企业会找你来打造品牌图腾？给我们讲讲品牌背后的故事好吗？谢佩伦：我们有句话叫：“为真正的王者服务。”最初接触到这个项目是2013年，在多番接洽现场调研后，我们发现这家公司有做王者品牌的潜能。我们做了调研，发现深耕供应链领域的确是一件利国利民的事情。什么是供应链呢？供应链是上下游企业共同建立的需求链状网，强调资源整合、流程优化、优势互补、合作共赢。大国之间的竞争某种意义上也是供应链的竞争，中国供应链还处在起步阶段。2014年11月，习近平主席在APEC会议上明确提出供应链战略，供应链开始上升为国家战略。很多人意识到供应链解决的是采供两端的问题。然而，谁能够抓住矛盾？谁又能凭借领先的理念和技术穿透搭建平台呢？在国内，很多企业做不了平台，做得了平台的企业往往又缺乏技术支持。很少有企业既有先进理念，又能技术穿透搭建平台的。川山甲是一家非常扎实的企业，从2008年就研究如何通过新管理、新技术（互联网+物联网+大数据+云计算+区块链）重构整个工业品供应链体系。可以说，川山甲的产品基础做得很好，就缺商业模式的优化与品牌理念的塑造，怎样让品牌从点亮到图腾。主持人：谢老师，你为川山甲提出超级推广口号——“为中国制造降本增效”。效果是“超级平台，价值发力，超级用户驱动，川山甲主要板块落地”。请问谢老师，这句广告语提出来的时候创作背景是什么样的？谢佩伦：从2013年开始服务川山甲，川山甲董事长许总的原话：“我们一直担任川山甲战略智囊团的角色，为企业发展与融资创造价值。”比如，助力企业2016年在新三板上市企业中融资10亿元排名第二；助力企业获得新三板最具行业龙头潜质大奖和最具影响力挂牌公司等殊荣。“和合共生”是川山甲的核心价值观（即先进理念），一直以来，川山甲以“和合共生”思考未来，担当中国供应链战略创新的探索者和实践者。在企业层面，我们为川山甲策划了企业口号——“川山互动天下共甲”。在品牌层面，川山甲还需要一句品牌推广口号让品牌升天、营销落地。主持人：谢老师，你在提出“为中国制造降本增效”这句广告语的时候面临了哪些挑战呢？谢佩伦：挑战有很多，思考广告语，首先我们一定要直击问题、追问行业本质。供应链最重要的是解决釆供两端及端到端的痛点问题。但核心用户和制造型供应商的痛点是不一样的。同时，这句广告语要囊括制造业不同产业的痛点。因为川山甲企业不只是涉足钢铁领域，还有汽车等领域。广告语要任何人都听得懂，必须简单明了、朗朗上口。还有很多挑战，比如为川山甲提过很多很棒的口号：“智慧供应链采供联合体”“一键式降本增效供应链”……如何超越他们，如何让这句话更落地、更响亮，这都是挑战。主持人：谢老师，接下来你又是如何创作出“为中国制造降本增效”这句图腾口号的呢？谢佩伦：我们还是回到问题的本质上，谁最好地提出了问题，谁能提供解决之道，谁最有希望赢得品类，谁就最有希望成为图腾。我们梳理川山甲在做的事情：以“供应链共生圈”的思想，指引中国新产业的方向，用技术穿透搭建“全渠道工业品B2B供应链服务平台”。我们提出过：“为中国制造业重装系统、重构体系。”但是我们认为还要更进一步，直抵核心。因此，我们洞察本质：这是一个效率成本至上的时代，归根结底还是效率成本之争。供应链的目标始终没有变：最快的时间与最低的成本。我们分别针对核心用户与制造型供应商进行痛点与解决之道分析，这让广告语的创作变得豁然开朗起来。
六、体系建设不再折腾
随着企业业务规模扩张，出现业务超前，体系滞后，体系不能支持业务进一步扩张，甚至老客户开始投诉产品与服务质量问题，企业意识到管理重要性，启动体系建设工作，企业制度流程越来越多，形式上越来越规范。但是，企业体系缺乏顶层设计，以单个的问题为导向，依赖点问题与点对标，缺乏战略与价值观牵引，各自为政，碎片化进行体系建设，导致制度缺乏兼容性、全局性、整体性，相互之间打架，制度不断打补丁，不断推倒重来，难以形成系统。基于“问题导向”的体系建设，制度越来越多，员工却抱怨不如以前效率高，华为初期也遇到类似“纠结”，在1999年之前，华为开始出现“增产不增收”的现象，请咨询机构进行了全面诊断：•缺乏前瞻的的客户需求关注，反复做无用功，浪费资源，造成高成本。•没有跨部门的结构化流程，各部门都有自己的流程，但部门流程之间是靠人工衔接，运作过程割裂，沟通成本非常高。•组织上存在本位主义，沉重部门墙，各自为政，造成内耗。•专业技能不足，作业不规范，依赖英雄，英雄的成功难以复制•项目计划无效，项目实施混乱，无变更控制，版本泛滥•文化故步自封，以自我为中心面对这些情况，华为引进IBM做集成产品开发IPD变革。解决方向：基于顶层诊断与设计，企业需要从整体角度建立体系大厦，实现企业由“经验成长”到“体系可复制的成长”。
序 言
感叹时光飞逝，遥记大学时光历历在目，转眼已经工作了十年了，把美好的青春年华奉献给了医药零售事业。十年来，有太多的话语想说，总结之后，结合市场的发展和政策的变化，以及本人所在公司成功的处方药零售市场经验，把自己工作的经验进行了总结和梳理。在提笔写书的时候，刚刚拿到了工商管理硕士的研究生毕业证，在写作硕士论文的时候，通过把自己所学到的管理学知识和自己十年的工作经验进行了总结和梳理。在取得了学术成果的之际，稍有点沾沾自喜，但是转念一想，自己十年的工作经验，何不再进行总结和提炼，完成自己一个小小的梦想，写一本书出来。处方药在医药行业的零售市场有着举足轻重的作用，据统计，2010-2014年，药店渠道处方药的平均销售占比在32%以上,与OTC基本持平，随着医改的推进，此占比在逐年提高。世界最大的制药公司辉瑞在2012年的时候，处方药的零售市场中八个产品的规模近10亿元。2015年正大天晴药业主要的三大产品的零售市场首次突破10亿元大关，规模达到了12亿元。虽然单个公司的成绩仅仅是冰山一角，不能代表行业的发展，但是说明在市场格局的变化中，零售市场的则起到了举足轻重的作用，使得大家越来越重视零售市场这块诱人的大蛋糕。本人参考了深度分销的理论研究，结合处方药零售的现状，认为处方药的零售市场主要是做覆盖面的工作，书中会做详细介绍。在上世纪90年代末,“深度分销”的概念在我国出现，最早见于三得利啤酒在江苏省连云港市成立的第一家中外合资啤酒厂,一时间“终端为王”、“渠道扁平化”“自建营销网络”等盛极一时，尤其是在快速消费品行业，而深度分销的理论在我国出现的时间不长,相关的理论和发表的文献较少，且实际应用的研究不多,尤其是针对医药行业的深度分销，鲜有成型的理论体系研究。而在实践上,深度分销更多的停留在探索阶段,虽然一些企业己经具有了深度分销的思路,但是实际运作并没有取得预期的效果。本文是笔者站在处方药生产厂家的视角，结合十年的处方药等级医院以外的零售市场的营销经验。本人认为医药营销的3.0时代以及到来，需要掌握的下面的三个关键点：第一是持续与广阔，通过学术推广是最佳的可以持续的做法；第二是安全与规范，也就是倡导的合规营销；第三是推广模式的改变，从交际为主的方式向以学术推广的方式转变来做好医药营销。在本书的写作过程中，感谢博瑞森图书的张本心总经理和编辑李俊丽。本书即是本人工作十年的结晶，也是所在企业成功的经验分享。在国家医改红红火火，医药行业人都对零售市场这块大蛋糕蠢蠢欲动之际，希望能够在完成自己出本书的心愿的同时，能够把自己十年来对处方药零售市场的经验和更多的同行朋友分享。书中的观点仅代表本人个人的观点，如有得罪之处，以及不足之处，敬请谅解！
8.3网红把好产品做一遍，品牌商把好网红做一遍
网红即媒体以第三方网红为代表的直播就是一种媒体，并且是公用的、付费的媒体。在帮助品牌商带货的同时，也能够帮助品牌商做传播、树品牌。例如在淘宝上会看到大量商家写着“薇娅推荐”“李佳琦推荐”等。以店老板或者品牌方人员为代表的直播则是自媒体，例如“李子柒”31“醉鹅娘”32等，不属于哪个平台组织，成了自有品牌的IP。媒体是天然流量聚合和分配工具，告诉有需求的人特定的信息，然后完成从认知到交易的转换。只不过传统媒体与交易分离，而新型媒体（包括直播网红）则实现了“认知即交易”。当电商直播被聚集到直播网红时，直播议题就进入了“媒体轨道”而不是“电商轨道”。直播网红给社会化媒体创造话题，社会化媒体则再次为网红创造新流量。两个媒体叠加，带来的结果是直播“更大的头部，更长的长尾”。这是媒体的天然特征。媒体轨道与电商轨道的差别是什么？直播网红的关注度越高，电商商户越被边缘化。人们不是关注卖的是什么产品，而是关注是谁在卖产品。直播网红可能一天卖15个不同品牌的产品。在直播网红这棵“大树”之下，电商商户这棵“草”没长大。直播即“战场”互联网形成人流的再分布，比如微博、微信、直播及其他类型的媒体平台。只要有人流，就有商流。人流在哪里，战场就在哪里。只不过不同类型的平台的价值不同。比如小红书只适合种草，有认知，无交易；微信主要是社交平台，对微商的微词就是把社交场景当交易场景；电商是交易场景，但认知功能不足。虽然施炜老师已经提出互联网时代商业的基本特征是三位一体，即认知交易、关系一体化，大多数还只是跨平台的“无缝转换”，但像直播这样的认知与交易在同一平台完成并不多见。这是平台内的“认知即交易”。人流即商流，商流即战场。因此，直播不仅适用于电商，也适合于所有人员聚集的场景。或者说，直播是人员聚集场景的跨场景影射。
诚于中而形于外
其实，一个人的修养如何是看得出来的。只要在江湖上行走多了，在社会上接触各色人等多了，同时你又是一个有心人，那么不同的人在你面前出现，你一定会有一个直觉反应，作出的判断往往八九不离十。因为“相由心生，境随心转”，一个人的外貌，跟他的内心世界一定是联系在一起的。你内在的精神是什么样的，外相上一定会有所显现。这也是中国传统相人之术的一个原理。为什么通过外貌五官、言语思维，就能够判断一个人的德行、判断一个人的命运呢？就是因为人的内在精神与外在表现是一体的，所谓“诚于中而形于外”，有什么样的内在品性，外在表现上也一定会是什么样的。修行能够转变人的气质、改变人的命运，从外相上也可以看得出来。我们经常讲，一个人有没有气场？或者说有什么样的气场？是富贵气还是清和气？还是沉静内敛之气还是咄咄逼人之气？这些都是看得出来，感受得到的。如果是一个在佛道上真正有修行的人，自然就会有一股出尘离俗之气，给人的感觉还是很不一样。不要说那些修行有成就的人，就算只是常常到庙里念佛烧香的斋公斋婆们，时间一长了，人们也会觉得面带佛相。这都是跟你的心态有关系。你的心往哪里转，你的形貌就会体现出哪个方面的特征，这个是一定的。有些人学佛也好，学传统文化也好，别人看起来觉得好像很精进用功，张嘴就能说出一套一套的道理，但是，如果是他的相貌没有转变、气质没有转变、性情没有转变，看人的眼神还是火飘飘闪烁不定，说话语气还是急慌慌虚浮无根，就说明他根本就没有学到心里面去。这是观察人的一方面。另一方面则是观察自己，自己的修养到底如何？这个需要从“貌、言、视、听、思”这五个方面来考察。如果自己已经开始心性修养了，那么修心修得好不好？修心到了什么程度？这个也要从“貌、言、视、听、思”这五个方面来判断。我的外貌、我的言行举止、我的眼神、我的耳力，还有我的心思、思维的运行能力，这些都是修养程度的具体指标，我们都应该好好给自己打个分数，看看能不能及格，哪方面能及格，哪方面又不能及格，最后的综合评分应该是多少。所谓“知人者智，自知者明”，有了这样一个标准，从知人到自知就统一起来了，我们不仅能够获得知人之智，更能够获得自知之明。这就很了不起啦！儒家所讲的“养志存神”的工夫，就是以这五个方面为标准。
（一）当前厂商对于市场信息管理的困境
经销商对市场信息缺乏足够的关注，没有系统性和信息管理意识。而厂家对经销商提供市场信息没有要求，这样就造成大量有价值的市场信息无法在厂商之间流动并利用产生市场效益。根据多年与厂商之间的接触，对于信息管理，经销商普遍有以下四大困惑：1.经销商对市场信息管理缺乏主体责任意识厂家利用经销商进行市场销售，涉及关键的三项管理，即资金流、货物流、信息流，涉及货款的资金流和涉及货物交付的货物流都是厂商非常关注的，但关键的“信息流”往往得不到双方的重视，视其不存在，但它的确存在，如果充分利用，对销售有很大的价值。厂商双方不重视市场信息的根源是在市场供不应求的环境下，厂家没有投入精力关注市场环境变化，只是提高生产效率，快速满足市场需求，即使有些厂家设置了市场部，也是注重新品研发和品牌推广工作。在快速消费品领域，厂家在研发新品时，走访零售终端，借助专业的市场研究公司开展消费者座谈会或者发放消费者调研问卷，从而收集消费者对于新产品开发的建议和意见，为新品上市提供参考。但厂家对市场上更多的日常信息收集，做得少之又少。那么，经销商对市场信息又是什么态度呢？经销商认为销售工作大于天，销售业绩是最重要的，根本不关注市场信息，认为那是厂家的事情。即使厂家人员来区域市场拜访和考察市场，经销商也是事务上的配合为主，提供吃住行一条龙服务，而对深入市场了解客户需求工作做得很少。在快速消费品领域，往往是经销商带领厂家人员走访一些销售好的二批商和大型零售终端，顺便拍些照片，以显示产品和品牌在当地市场受欢迎的程度。而在工业品领域，经销商一般会带领厂家人员走访用户，了解用户对产品的使用情况和建议，厂家人员做好相关的记录，并向客户宣传公司和讲解一下新产品，以此增强客户与厂家合作的信心。这样的方式，还真能收集到很多有价值的信息。但这些工作也仅仅有厂家人员来区域市场时才能开展起来，在日常工作中，很多经销商只是送货收款，很少走进车间现场，听取技术人员和生产人员对公司产品的建议和要求。总体来说，对于市场信息的自觉管理工作，经销商是最接近市场、最容易做到的，但经销商普遍缺乏主体责任意识，没有承担起应有的责任。2.经销商对市场信息缺乏收集意识“春江水暖鸭先知”，经销商在开展销售工作过程中，对客户及市场的变化更能先知先觉，但多数经销商没有自觉收集的意识，规模较小的经销商也无法配置专门的市场部门来统筹管理市场信息。这就造成多数经销商长期在一线做销售工作，日常接触到很多市场信息，但对信息缺乏捕捉和关注，进而无法对信息进行系统地评价和应用，只是停留在看到的层面，还无法从“看到信息”到“分析信息”进而“应用信息”。3.经销商市场信息管理不系统有些规模较大的经销商也建立了完善的市场营销组织，比如，设置了市场部或者企划部，但普遍存在两个现象。其一，市场功能单一，多以促销策划工作职能为主，一些快速消费品行业或者建材家居类产品的经销商，每年举办大量的消费者促销活动和品牌推广活动，市场部的主要功能就是做促销方案并负责实施，对市场信息的收集和研究较少。其二，没有系统化地开展市场信息管理工作，没有相应的工作方法和工具，信息管理零散，难以形成持续化的工作，整体市场信息管理职能较弱。4.经销商无法与厂家建立顺畅的信息双向反馈渠道在厂家对经销商没有开展全面系统管理的情况下，让经销商配合厂家做好市场信息管理工作更是难上加难。经销商自身缺乏对市场信息管理工作的意识，没有系统的工作方法和工具，厂家也对此没有要求，这样就造成了厂商之间无法建立起顺畅的市场信息双向反馈渠道。一方面，经销商无法将市场上的信息传递给厂家。经销商已经自觉或者不自觉地收集了大量的市场信息，但没有正式的渠道传递给厂家，或者是没有意识传递给厂家来应用市场信息。另一方面，厂家也没有对市场信息的具体管理制度和管理要求，界定关于市场信息方面厂家和经销商的职能分配。这也是很多厂家和经销商面临的市场信息管理难题。经销商有市场信息，厂家也需要市场信息，但没有具体的制度要求，导致这项工作无法顺畅开展。

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2、​ S&OP运作流程

从流程角度看，全流程大体可以分为两个大的阶段：第一个阶段是数据收集阶段；第二个阶段是S&OP会议阶段。S&OP会议是S&OP流程的标志性环节。对于规模不大、产品线不太宽的企业，可以每个月只搞一次S&OP会议；对于规模大、产品线宽的企业，可以按照产品线或产品族类分别阻止S&OP会议。S&OP的主导部门一般是生产计划部门，也有一些公司由销售部门主导，或专门的经营管理等部门主导，我认为如何确定主导部门的关键是基于公司具体情况，让最有力量推动跨部门协同的部门负责。第一个阶段中四类输入数据的收集工作大体是可以平行进行的，局部有些数据之间有前后依赖关系（介绍S&OP运作原理时有谈及），并且数据收集涉及多个部门的参与，比如财务部门要提供库存成本数据、研发部门要提供新产品计划与版本切换计划。这个阶段的各项活动应该以详细的流程展示出来，各种数据的呈现应该全部进行模板化（比如约束物料模板、约束产能模板、S&OP评审模板），以明确各相关部门的责任分工，防止扯皮。数据收集完毕后，S&OP专员要对S&OP所需要的四类数据的齐备性进行检查，同时要对数据内容进行审查，如果发现数据有问题，需要及时和数据提供者进行澄清，要确保“食材”是完整、可用的。第二个阶段又可分为三个步骤：一是进行初步的供需匹配；二是举行S&OP预备会议；三是举行S&OP正式会议。S&OP专员收齐数据后，先进行供需匹配。进行供需匹配时，历史绩效数据、往期执行偏差是重要的判断依据。供需匹配的时间长度主要在6个月以内，这6个月又分为三段，最近的一段一般设置为一个月，第二段2~3个月，剩下的是第三段。第一段是最近的一个月，原则上要争取基本锁定这个月的生产计划，当供需不平衡时，主要是调整需求，以避免对后续环节（制造、采购）造成混乱。对第二时间段，当供需不匹配时，一方面调整需求；另一方面落实关键生产资源。对第三个时间段，相对比较自由，当供需不匹配时，主要是调整供应。因供需不匹配需要调整需求时，首先按照订单、预留、预测的优先次序调整需求，然后按照客户优先级进行调整。对于推迟的需求，要让销售部门明确给出何时可以解决的承诺，然后再做安排。因供需不匹配需要增加资源时，一般是与采购、制造、研发等部门一同协商，寻找解决方案。当供大于求时，则完全按照无约束的需求预测分配资源，依据情况减少资源。这些原则不仅适用于初步供需匹配环节，也适用于S&OP预备会议和S&OP正式会议。顾名思义，S&OP预备会议是为S&OP会议举行的预备会议，S&OP预备会议主要由S&OP专员和销售计划、生产计划、采购、研发（面对新产品）等部门的核心专业人员及各部门主管参与，S&OP正式会议则是在前者基础上，由公司相关高层领导参加。更多是专业评议意义上的会议，而S&OP会议更多是决策意义上的会议。S&OP预备会议有如下几个目的：一是进行初步的供需匹配，输出可行的发货计划。二是识别和发现供需匹配中存在的问题以在正式会议上进行决策。三是安排S&OP正式会议。常规性会议议程如下：​ 进行上一期的绩效审视，发货执行偏差分析、库存审视是其中重点，由S&OP负责。​ 进行需求审视，由销售计划部门负责。​ 审视假设条件和风险分析（比如预测波动问题），由S&OP专员负责。​ 约束资源审视，由生产部门、采购部门负责。​ 对生产能力、采购量（包括新产品）的建议，由计划部门、采购部门负责。​ 识别、定义业务方面的影响，由客户服务部门、财务部门负责。​ 制定行动方案、总结需要向正式会议提交的问题，由S&OP专员负责。​ 制定S&OP正式会议的议程。S&OP正式会议的大致议程逻辑同预备会议相仿，不过其重心是在S&OP预备会议提供的方案基础上进行讨论决策。
第七节人才培养项目评估4P模型
任何培养项目的有效评估既是重点也是难点。如果说不清楚培养项目的影响点，那就很难证明人才结构的改善是培养的功劳，那这个时候数字本身和培养项目都会受到质疑。因此，需要对人才培养项目进行更为全面和细致的评估，来完整的呈现项目价值。在这方面，唐纳德•柯克帕特里克博士在1959年提出的方法“柯氏四级评估模型”提供了很好的框架指引，到现在已经有60多年的历史，全球各大企业也在实践这个方法，应用非常广泛。该模型将培训评估划分为四个层面，分别是：反应评估、学习评估、行为评估和结果评估。基于该模型的底层逻辑，来拆解一下人才培养项目的价值逻辑。首先，培养项目提供的知识技能和培养方式，要真正能够解决学员的痛点，对学员而言有用，这是最起码的要求，如果没有这个基础，那其他的改变均与培养项目无关。其次，学员学习到的这些有用的内容，是否真正的应用到实践中，解决了自身的业务或者管理问题，是否产生业务价值，如果没有应用，所谓作用也无从谈起。第三，学员在实践知识，解决问题之后，是否将过程中的所思所想所做沉淀为了能力，后续遇到同类问题可以触类旁通。第四，能力的产生是否真正的对最终的业务结果产生的持续的看得见的正向影响，相关的业绩指标是否变的更优。由此，提出人才培养项目整体效果评估的“4P”模型，分别从感知层评估（Perception）、实践层评估（Practice）、能力层评估（ComPetence）和业绩层评估（Performance）四层递进展开，由浅入深，围绕个人到集体，输入到输出，短期到长期对人才培养项目进行全方位的评估。图7-11人才培养项目整体效果评估4P模型图
  
    
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