随着企业业务规模扩张，出现业务超前，体系滞后，体系不能支持业务进一步扩张，甚至老客户开始投诉产品与服务质量问题，企业意识到管理重要性，启动体系建设工作，企业制度流程越来越多，形式上越来越规范。但是，企业体系缺乏顶层设计，以单个的问题为导向，依赖点问题与点对标，缺乏战略与价值观牵引，各自为政，碎片化进行体系建设，导致制度缺乏兼容性、全局性、整体性，相互之间打架，制度不断打补丁，不断推倒重来，难以形成系统。

基于“问题导向”的体系建设，制度越来越多，员工却抱怨不如以前效率高，华为初期也遇到类似“纠结”，在1999年之前，华为开始出现“增产不增收”的现象，请咨询机构进行了全面诊断：

• 缺乏前瞻的的客户需求关注，反复做无用功，浪费资源，造成高成本。

• 没有跨部门的结构化流程，各部门都有自己的流程，但部门流程之间是靠人工衔接，运作过程割裂，沟通成本非常高。

• 组织上存在本位主义，沉重部门墙，各自为政，造成内耗。

• 专业技能不足，作业不规范，依赖英雄，英雄的成功难以复制

• 项目计划无效，项目实施混乱，无变更控制，版本泛滥

• 文化故步自封，以自我为中心

面对这些情况，华为引进IBM做集成产品开发IPD变革。

解决方向：基于顶层诊断与设计，企业需要从整体角度建立体系大厦，实现企业由“经验成长”到“体系可复制的成长”。