从流程角度看，全流程大体可以分为两个大的阶段：第一个阶段是数据收集阶段；第二个阶段是S&OP会议阶段。S&OP会议是S&OP流程的标志性环节。对于规模不大、产品线不太宽的企业，可以每个月只搞一次S&OP会议；对于规模大、产品线宽的企业，可以按照产品线或产品族类分别阻止S&OP会议。S&OP的主导部门一般是生产计划部门，也有一些公司由销售部门主导，或专门的经营管理等部门主导，我认为如何确定主导部门的关键是基于公司具体情况，让最有力量推动跨部门协同的部门负责。

第一个阶段中四类输入数据的收集工作大体是可以平行进行的，局部有些数据之间有前后依赖关系（介绍S&OP运作原理时有谈及），并且数据收集涉及多个部门的参与，比如财务部门要提供库存成本数据、研发部门要提供新产品计划与版本切换计划。这个阶段的各项活动应该以详细的流程展示出来，各种数据的呈现应该全部进行模板化（比如约束物料模板、约束产能模板、S&OP评审模板），以明确各相关部门的责任分工，防止扯皮。

数据收集完毕后，S&OP专员要对S&OP所需要的四类数据的齐备性进行检查，同时要对数据内容进行审查，如果发现数据有问题，需要及时和数据提供者进行澄清，要确保“食材”是完整、可用的。

第二个阶段又可分为三个步骤：一是进行初步的供需匹配；二是举行S&OP预备会议；三是举行S&OP正式会议。

S&OP专员收齐数据后，先进行供需匹配。进行供需匹配时，历史绩效数据、往期执行偏差是重要的判断依据。供需匹配的时间长度主要在6个月以内，这6个月又分为三段，最近的一段一般设置为一个月，第二段2~3个月，剩下的是第三段。第一段是最近的一个月，原则上要争取基本锁定这个月的生产计划，当供需不平衡时，主要是调整需求，以避免对后续环节（制造、采购）造成混乱。对第二时间段，当供需不匹配时，一方面调整需求；另一方面落实关键生产资源。对第三个时间段，相对比较自由，当供需不匹配时，主要是调整供应。

因供需不匹配需要调整需求时，首先按照订单、预留、预测的优先次序调整需求，然后按照客户优先级进行调整。对于推迟的需求，要让销售部门明确给出何时可以解决的承诺，然后再做安排。因供需不匹配需要增加资源时，一般是与采购、制造、研发等部门一同协商，寻找解决方案。当供大于求时，则完全按照无约束的需求预测分配资源，依据情况减少资源。这些原则不仅适用于初步供需匹配环节，也适用于S&OP预备会议和S&OP正式会议。

顾名思义，S&OP预备会议是为S&OP会议举行的预备会议，S&OP预备会议主要由S&OP专员和销售计划、生产计划、采购、研发（面对新产品）等部门的核心专业人员及各部门主管参与，S&OP正式会议则是在前者基础上，由公司相关高层领导参加。更多是专业评议意义上的会议，而S&OP会议更多是决策意义上的会议。

S&OP预备会议有如下几个目的：

一是进行初步的供需匹配，输出可行的发货计划。

二是识别和发现供需匹配中存在的问题以在正式会议上进行决策。

三是安排S&OP正式会议。常规性会议议程如下：

​ 进行上一期的绩效审视，发货执行偏差分析、库存审视是其中重点，由S&OP 负责。

​ 进行需求审视，由销售计划部门负责。

​ 审视假设条件和风险分析（比如预测波动问题），由S&OP专员负责。

​ 约束资源审视，由生产部门、采购部门负责。

​ 对生产能力、采购量（包括新产品）的建议，由计划部门、采购部门负责。

​ 识别、定义业务方面的影响，由客户服务部门、财务部门负责。

​ 制定行动方案、总结需要向正式会议提交的问题，由S&OP专员负责。

​ 制定S&OP正式会议的议程。

S&OP正式会议的大致议程逻辑同预备会议相仿，不过其重心是在S&OP预备会议提供的方案基础上进行讨论决策。