热门：快消品零售营销老板
四、慢病管理
在分级诊疗大政策的推动下，越来越多的慢性病将会转向基层医疗机构和零售药店。慢性病是慢性非传染性疾病的简称，是相对于感染性疾病和急性病而提出来的一组疾病的总称，主要是指高血压、心脑血管疾病、糖尿病、精神及神经性疾病等。慢性病一般为常见病、多发病；具有多种因素共同致病（多因一果）；一种危险因素引起多种疾病（一因多果）；相互关联、一体多病等特点。慢性病不构成传染、具有长期积累形成疾病形态损害的疾病的总称。一旦防治不及，会造成经济、生命等方面的危害。慢性病的危害主要是造成脑、心、肾等重要脏器的损害，易造成伤残，影响劳动能力和生活质量，且医疗费用极其昂贵，增加了社会和家庭的经济负担。对于慢性病，为什么国家政策倡导基层首诊，因为对于慢性病的防治放在患者就近的医疗机构，主要有以下几个原因：1、有利于提高患者的及时复查率。在患者所在社区进行，就近原则，医疗机构能够及时的建立患者档案，及时掌握病情的变化，及时提醒患者按时复查，这是提高慢病管理质量的关键；2、提高患者的规则服药率，因为开什么药是医生的权利，而吃不吃却完全掌握在患者手里，如何督促患者按时定量服药是慢病管理的又一个关键点；3、如何鼓励患者参与，提高有效控制率。慢性病多是终身性疾病，在漫长的管理过程中，要想提高管理质量就必须得到患者的理解和配合。通过教会患者自己测量血压、测血糖等方法，把患者拉进来，一起商讨治疗方案、康复计划，让患者直接参加疾病的管理、治疗和疗效评价。针对慢性病的这几个需要，就对慢病管理在零售市场提供了更多的机会，如何做好慢病管理，主要的方法有：1，维护与保留现有患者；2，如何提醒患者按疗程服用，因为通过疗程用药，能够明显的提升临床治愈率；3，对患者进行赠药，一次性购买三个月给予一定的促销活动，提升患者按时服药的积极性；4，培育健康管理师进行支持，提供一对一的空中服务。慢病管理对于患者的管理，不仅要开源，还要节流。也就是说在开发新患者，吸纳新会员的同时，一定要留住老患者，确保已有病人不丢失的前提下，再来争取新病人。慢病管理对患者的管理需要遵循：“以服务为导向，以产品为前提，慢病管理首先要从细分市场开始，逐步细分患者人群，才能成功的细分市场类型”。慢病管理是一个长期的持续的发展趋势，药企可以自己成立健康管理中心，提供检测，检验，治疗等系统的服务。也可以分病种协助零售连锁成立健康管理中心，比如糖尿病健康管理中心，高血压健康管理中心，肝病健康管理中心等。也可以将执业药师组织起来，成立项目服务小组，或者成立客服中心，搭建咨询平台来给患者提供专业的一对一服务。同时，慢性病作为长期服药的疾病，建议在零售药店更换大包装进行销售，给患者和店员宣传按疗程使用的学术推广观念，让患者和销售人员逐渐接受慢性病需要长期服药治疗的理念，大包装不仅服用方便，主要是有利于避免中途停药现象的发生，减轻病情的二次恶化。以高血压疾病的患者为例，如果持续稳定的服用降压药，则血压和血管的张力相对稳定。如果一旦发现症状减轻之后中途停药，则会对血管的张力造成伤害，就和橡皮筋一样，突然拉的很紧，张弛无度，久而久之则会使得血管失去弹性，造成病情恶化。对于慢性病而言，需要坚持的学术推广理念是：“长疗程，足剂量，大包装，坚持用”。也顺便认识两个不正确的服药理念，在中国人的传统理念中，是药三分毒，一旦症状有轻微的改善则立即停药，这是不对的，尤其对于慢性病应当坚决摒弃这种错误的观念；或者觉得症状减轻以后将药片掰开吃，减少剂量，这种服用方法也是不可取的。
成功案例六-2：积分管理制度
一、原始积分所有人的原始积分为0。二、加分项三、扣分项参见体系内审及5S可视化管理稽核表、经营计划稽核表、改善方案、攻关方案、实施方案。四、评审①每月或每周进行得分排名（A、B积分表），并张贴在公司公告栏。②50分就可兑换价值100元的礼品，100分就可兑换价值200元的礼品，以此类推。③每个月中旬在行政部兑换礼品。④每个员工有两张表，A积分表是兑换物质奖励，兑换完就销分，可清零。B积分表是精神奖励，不扣分、不清零，累积到离职那一天清零。⑤当B积分达到500分或倍数（500分的倍数吗）时，可评审升职或提升工资。成功案例六-3收料动作控制卡成功案例六-3作业动作控制卡各部门收料动作控制卡焊接作业动作控制卡
24.“3个问题”助你控制局面
惯性思维，给人带来了很多局限。与其这么说，不如直白的说：“很多人都困在“正常的/理所当然”的逻辑中出不来”。甚至在出不来的情况下还不停地钻牛角尖，失去了思考和提问的能力。他们会觉得：“因为”后面的答案肯定是“所以”！很少人会反过来想一下，为什么要这么做？这么做会带来什么正、负面的影响？然后再去采取相应匹配的行动。我经常会遇到有其他部门的同事找我说：“我领导对这个事情是这么跟我说，是这么交待我去做的。我来找你的目的就是想跟你对接一下我们接下来的合作方式”。每当我听完他们的表述后我就都会问3个问题：“请问需要我做什么？请问你的方案是什么？请问你需要解决什么问题、达成什么目的？”这几个问题也常常自己问自己。一般情况下，这三个问题下来，如果他是回答不出来或回答的不流畅的，说明他只是在简单的执行领导指令，顺着领导的指令去想一些“匹配”的解决方法，这些方法是不是可行的、是不是跟公司现在的实际状况相吻合、是不是能解决当前的问题，都没有彻底想明白。这么做下来，他会遇到很多阻碍，甚至会出现“做了无效果，都是苦劳，甚至浪费人力财力物力”的结果。总助作为跟别人沟通的对象或者作为上级领导跟别人去沟通，我都会去对对方向我提出的问题或要求思考。同样的，对于老板跟我提的任何一个想法，我都会反问他或反问自己：“基于什么状态下提出的问题？这个问题是不是我们当前的主要问题？这个问题会牵扯到什么相关联的事情出来？这个问题我应该用什么方式去执行？.......”这些充分想清楚、弄明白后，我才会去出方案。在跟别人沟通问题/方案前，我会把这里面的一切相关系的问题、别人可能会提出的疑问，提前想好、做好时刻回复的准备。只有这样，你的思路才会更开拓，才不会用“因为......所以........”来局限自己的思维。我是用这种方式去给小伙们“赋能”，同样的，我也会用这种思维去处理老板给我下达的任何一个任务，以确保老板的意思我能精准地GET到核心点，并且出的点子/方案都能高效的解决问题。其实这种方式，跟现在大家在说的“批判性”思维如出一辙，都是通过“会问问题”来达到知晓问题的根本原因，进而制定出相对应的策略。领导有时候也会无意中提了自己的一个点子给到你，但不是每个他提的点子都是要你去实现或操作的。任何一个时刻，我们都要用这种思维去做分析，才能做下一步行动，并且行动前，尽可能地策划周全。这样，你才不会被这3个问题“问倒”。
十一、数据库营销模式和直复营销模式
1.数据库营销模式现在很多制药企业都在说数据库营销，基本上是雷声大雨点小，很多企业可能连数据是什么，在哪里寻找都不清楚，更谈不上做数据库营销。对制药企业来说，数据库营销就是通过在医院、CDC、社区等获得相关疾病的消费者数据，分析这些数据的可用性，进行数据跟踪，为潜在的消费者提供专业的用药指导、疾病康复指导、疾病预防、疾病饮食等服务，让患者能够认知制药企业的品牌、产品和协作终端，从而能够长期的购买制药企业的药品或者其他产品，并形成对制药企业的长期的忠诚度。制药企业数据库营销，需要制药企业构建医生团队、呼叫中心和对接患者体系（网站、APP、QQ群，邮件、电话、微信、微信群），这样可以让患者持续通过制药企业的体系与制药企业进行互动，从而长期从制药企业获得更好的用药体验和疾病康复指导。在医药行业，数据库可以通过系列手段深挖有效客户数据、真实的患者疾病和用药信息，最终形成庞大的患者数据量，从而形成产品销售的一种慢性病用药的长期模式。数据库营销需要获得患者的用药和疾病数据，这要求制药企业能够打开获得数据的路径，获得患者数据后，还要对患者数据进行整理、分析和整合，形成有效数据。在获得有效数据后，要通过专业的呼叫中心系统，有针对性的进行沟通，如果制药企业有更好的传播处理，就要把潜在患者导入到制药企业的传播路径中来，让潜在患者知道制药企业的品牌、产品和服务内容。当潜在患者能通过制药企业的传播路径获得更多的有价值的服务后，就会逐步信任制药企业的品牌和产品，从而产生购买的欲望。数据库营销在医药行业竞争中，可以抢走竞争对手的客户。通过数据库分析，可以知晓患者和竞争对手的业务联系，可以知道患者对竞争对手的产品的购买和使用情况。这样就可以通过针对性的竞争策略改变营销模式，提供更好的购药、药品使用体验和更好的增值服务，最终从竞争对手那里抢夺客户。通过数据库，可以令制药企业的营销更加具有针对性，更能获得客户的认可，更能让销售渠道多样化、成本最小化和效果最大化。现在外资药企正加快速度布局患者数据库营销。未来，数据库营销必将成为一些制药企业的竞争利器，而这种竞争利器一旦形成，就很难被竞争对手超越，最终数据库营销会成为一些有竞争实力的核心竞争力。2.直复营销模式直复营销（DirectMarketing），是以互联网为基础的营销模式。通过互联网、电话、邮件、QQ群、微信群等媒介向数据客户发布产品信息，以期患者能够购买产品，从而盈利的营销模式。简单说就是直接向目标客户传递产品信息，形成购买后，想尽办法刺激目标客户重复购买的营销模式。美国直复营销协会（DMA）定义为：“直复市场营销是一种互动的营销系统，运用一种或多种广告媒介在任意地点产生可衡量的反应或交易。”直复营销在一定程度上费用降低了、效率提高了。梯瓦制药的营销模式其实就是数据库营销+整体解决方案营销+直复营销模式的综合运用。所以梯瓦制药能够有上千万的长期用药患者群，这些患者群长期购买和使用梯瓦制药提供的仿制药产品，不再去购买价格高昂的专利药或者原研药品。直复营销模式至今在国内制药企业应用较少，外资制药企业应用较多，但是国内的医药电商平台采用的基本就是直复营销的模式。医药电商的直复营销做的是非常浅层的，仅仅是做了“直”的部分，而没有做最有价值的“复”的部分，所以医药电商做的都很一般，这其实也和国家关于医药电商的相关政策有关系。由于直复营销直接面对目标群体，砍掉了中间环节，从而降低了产品的价格，也让企业获得了更多的利益。同时顾客通过远程连接，就可以获得想要的药品或者其他产品，客户的成本几乎为零。在医药行业，直复营销模式需要通过一定渠道和患者形成连接，没连接就很难形成直复营销。因此在直复营销中，怎样连接消费者非常重要。现在互联网的诸多技术极大地推动了直复营销的发展，尤其是新媒体。比如微信群、快手等手机端。在采用传统营销模式的制药企业逐渐丧失竞争力，其拓展的产品如慢性病用药、保健品、保健食品、家用医疗器械等难以形成规模时，直复营销就成为制药企业非常好的选择。某制药企业发展保健品业务多年都没有形成规模，始终在几百万徘徊。鼎臣咨询项目介入后，开始对某制药企业的保健品、化妆品进行详细的分析和研究，最终确定了极大产品群，作为某制药企业发力的关键点。帮助某制药企业构建了网上销售平台、微信群、QQ群等直接和客户的对接系统。鼎臣咨询从某些渠道获得了某两类慢性病患者的数据：化妆品的购买数据和其他数据，通过整合分析后，某制药企业和客户直接对接系统逐步把有效潜在客户群向平台吸引。某制药企业先采用直接邮购赠送试用装的方法，让潜在客户获得产品的应用体验，再以打折的方式让潜在客户以较低的价格购买正品。潜在客户在试用某制药企业试用品获得良好的产品体验后，很多都会继续购买正品。当某制药企业产品恢复原价，可以赠送部分其他试用产品的方式来持续黏结客户。某制药企业针对不同的消费者，提供了较为丰富的产品目录，并辅以详细的使用说明和产品简介，定期向客户赠送试用装。对于不上网的潜在客户，某制药企业通过电话的方式和客户建立联系，也是先通过直接邮寄试用装和目录的方式黏结客户。某制药企业同时建立了30多人的专业呼叫中心团队，经常就一些客户通过电话、网络、手机端的问题电话远程指导使用药品，并借助电话给予更多增值服务和赠品，让客户喜欢接听某制药企业的电话，甚至盼望某制药企业的电话。为了让客户相信某制药企业的产品是正规、有名气、有品牌的产品，某制药企业在网络视频和电视上投放了少量广告，一方面吸引更多的消费者，一方面向已经购买产品的消费者证明他们购买的产品是正规的大品牌产品。运行一段时间后，某制药企业的相关产品销售从几百万达到了2000多万，而包括赠品在内的成本是800多万，其中还包括给鼎臣咨询的服务费用。总结：直复营销是制药企业做慢性病用药、保健品、保健食品和家用医疗器械的竞争利器，这种模式可以在不惊动任何竞争对手，也不需要支付更多成本的情况下形成良好的销售。如果某制药企业在全国各地有自己的销售门店，效果可能会更好。
（八）帮助分销商成长
有些经销商对分销商的价值主要体现在帮助分销商成长，让分销商每年上一个台阶发展壮大。不要担心分销商的成长会威胁到自己，如果分销商发展了，经销商的发展就更大了。如果分销商的发展真的超过了自己，就要反思自己哪里出了问题。　　跟随你能够赚钱是分销商最朴素的愿望，如果跟随你既能够赚钱又能够获得成长，则每个分销商都会愿意跟随你。许多分销商对于成长的看法不尽相同，但只要你能帮助他们规范团队管理、梳理产品、优化网点和送货，甚至在恰当的时候为他在厂家面前说些好话，争取一两个好的产品由其代理，他的成长就对你有很强的依赖性的，他怎能不死心塌地地为你卖命？　　对分销商的掌控也是一种相互需要，你们之间的紧密关系有时就是你们在厂家面前争取权利的利器，这样的掌控越多，关系越融洽，你们能够争取到的权利也就越大。因此，帮助分销商成长在某种意义上就是在帮助自己成长！　　掌控分销商就是在掌控一种资源，当前期的消费培育工作告一段落时，当产品的拐点已经出现时，我们需要的就是分销商帮助我们尽快实现拐点后的市场井喷，以最快速度抢占市场的份额，形成产品旺销，弥补前期打市场时预支的亏损。
二、从家电行业价格战看定制行业
我们先跳出定制行业，从诸多成熟行业发动价格战的历史来分析价格战的主要成因：（1）价格战一般发生在产能过剩和有高库存压力的行业。因为产能过剩和库存压力，产品越是放在仓库，越是不值钱，早处理一天首货款就能早回一天，就少损失一天。中国家电行业30年发展历史经历过五次价格战，主要原因就是大品牌面临产能过剩与库存压力，必须通过发动价格战来减少库存，减轻损失。而对于定制行业，一线品牌基本完成全国布局，二三线品牌还在不断进行全国产能布局，所以整个行业还没有出现产能过剩。另外，定制行业按单生产的C2B模式，让定制厂家很少有库存压力，所以也没有发动价格战的动因。（2）市场达到饱和才会发动价格战。如果市场蛋糕已经不变了，而分蛋糕的人还在增多，那么行业就会通过价格战进行洗牌，把中、小、差品牌淘汰出局，让分蛋糕的人变少。而实际情况是，定制行业每年平均的增长率都在30%以上，即使是体量相对很大的行业大佬们，仍然保持着30%的年增长率，行业远远没有达到饱和，价格战还不是清理门户的首先武器。（3）技术革新速度快的行业价格战爆发的可能性更大。如家电行业的彩电与3C行业的手机，都是技术革新、技术迭代非常快速的行业，如果你在新技术来临时，还有一堆老技术产品的库存，那就离死亡不远了。所以，对于技术革新快的行业，企业在新技术迭代时，必须壮士断腕，否则就会自尝苦果。而定制行业虽然是互联网技术深度介入的行业，但其技术更新速度远不如家电、手机行业，其基础材质、基本板材一般几十年不变，不像彩电行业，短短20年内就经历显像管、背投、等离子、液晶四代技术革新。（4）标准化程度高的行业容易爆发价格战。家电与手机之所以容易爆发价格战，就是标准化程度非常高，可比性非常强，很容易落入同质化的陷阱。而定制行业在功能、风格、艺术、服务、品牌上，都能形成差异化，从而避免了赤裸裸的价格战。（5）由于消费升级的到来，消费者对价格越来越不敏感，对品牌越来越敏感。家电行业，特别是2000年前早期的彩电行业，之所以爆发价格战，是因为当时消费者购买能力不高，产品与可支配收入之比还很高，消费者对价格比较敏感，厂家用价格战以吸引很多消费者，迅速扩大自己的市场份额。而随着近几年消费升级的到来，消费者对价格的敏感度降低，对品质、品牌的要求越来越高，光靠价格很难吸引与打动消费者。（6）高关注、高频次的消费产品消费者更容易关注价格。由于定制产品是低关注、低频次消费的耐用大件消费品，一生大多数人只买一次或几次，所以对厂家的价格战并不关注。而且，中国人普遍对家最舍得投钱，只要是好的品牌，好的品质，消费者是愿意买单的，这也某种程度上削弱了价格战的效果。（7）对零售终端的零售价格掌控度高的行业，价格战容易执行到位。家电行业的价格战之所以能执行到位，是因为绝大部分的终端都是厂家直控的，销售柜台上都是厂家的促销员，是厂家负责发工资的员工，厂家要求降价，柜台促销员一定能执行到位。而定制家居的卖场是收租模式，对终端零售价格没有把控能力，厂家采取的代理经销商制也导致终端最终价格的控制权不在厂家，而在经销商手里。经销商可以阳奉阴违，一线品牌厂家在与经销商博弈中虽然占主导权，但也不能100%控制经销商。（8）通过价格战来形成竞争壁垒，构筑竞争护城河。最典型的就是小米的产品，如手环、充电器等，小米已经把性价比与供应链做到极致了，价格也是成本性定价，利润微薄到竞争对手进入已经无利可图，从而实现对行业的掠夺性垄断。而定制行业由于分散度高，市场点状化分布，产品很难标准化，消费者很难进行横向对比。如果用小米的打法，效果会大打折扣，杀敌一千，自损八百，厂家也就没有强烈的主动意愿发动价格战。
（五）抵挡外围诱惑，别盲目被招商
行业不景气时新品推出的速度就会更快，经销商受到的诱惑就会更大。两个方面可以解释这个现象：一是厂家为了打破困境，提出了相比以往更有诱惑力的招商政策；二是经销商自身的发展同样遇到了困境，也希望借助新品来破局。破局心切的同时又碰到了厂家巨大的政策诱惑，经销商的不理性行为一下就爆发出来。这些都可以理解，我们常说“冲动是魔鬼”，经销商一时的不理性带给自己的可能就是后悔和损失。可怕的是有些经销商把这种损失还看成行业整体危机下应该付出的学费。经销商一定要分析清楚自身的状况，搞明白自己公司目前到底需要什么？是因为有经销产品的需要主动找厂家沟通，而不是受到某些厂家优惠的招商政策的诱惑。明确了真正需求，才能变被动为主动。只有解决的是经销商的真正需求，生意才会持久，而这种持久的生意和合作才会给经销商带来持久的利益。盲目被招商，经销商有可能表面得利，实际上算总账却是亏损，甚至还会因此影响自己的下线渠道网络，那就真正得不偿失了。
二、做强后台支持体系
从成本和效率的角度，社区店人员配置非常精简，因而支持体系需求更高！对这个“高”，很多企业有概念却没理解，程度上的差别，甚至可能是跨越了业态的尺度之别！大卖场下专业分工员工多人对一事，而社区商业下是一人对多事；大卖场下处理业务是专业批量规模性处理，而社区商业是偶然少量碎片化处理；大卖场下后台有足够的支持专业度，社区商业必须通过后台大力支持才能实现前台专注度。许多从大超市进军社区小业态的公司，其管理人员第一个不习惯什么事情都要自己做，内心其实是非常拒绝的！然后员工身兼多职，事情没有想象中的多，但比想象中的烦，营运质量肯定不会高！我们过去的后台体系多是总部提供菜单，门店去点择。提供标准化流程、标准化培训及技术支持可能还不够，社区商业下的后台必须延伸到店端实操，承接终端工作。强后台核心是规模化接手前台非现场类共性业务，所有可批量整合的信息处理、商品清理、商品技工、包装组合、分割切片、初级制作要通过集中人力处理，并且所有处理与现场无缝对接，让前台接手所有单据、商品收口简单，还要全链条闭环！第一，强后台有两个层面：一是接手店端可整合实操业务。尽量让前台营运简单化，要把除现场外的所有工作通过后台系统承接起来。这其中核心的是商品实物处理的问题，员工核心是卫生、理货和服务，其他非现场类、信息类及策划类全部交由后台业务云支持！所以：（1）企业需要后台加工中心，把生鲜品全部净品化，依照消费习惯包装化、份量化，把所有前台靠人工技术的全部解决掉。（2）企业需要拆零物流中心，支持拆零物流并保持合理配送频率，还要研究拆零与货架位的对应，并高效解决返物流问题。（3）企业需要智能信息中心，快速处理高库存、低周转、负库存、畅缺、负毛利等异常，还有标志性单品（内部定义的基础品、敏感品、结构性品、句号品、起跳品、堡垒品、季节品、进口品等定性）跟踪及分析。（4）企业需要行政支持中心，解决人事问题（考核、薪酬发放、培训、评估）、解决工程类、消防及安全问题，可以一工具箱搞定；可以解决营销问题，门店不管价格和营销。二是解决高峰期工作疏导问题。社区店峰谷工作不均衡，顾客少时员工不说，高峰期员工嫌烦，容易造成工作质量下降！这不仅仅关系员工满意度，也关系顾客满意度。用小时工解决，一二线城市可行，低层级市场时间冲突及待遇问题制约其运用！因此，要么多请人，要么忍受不完美，最高效的还是要通过后台简化前台，这里关键是卡在快速收银的问题上，高峰时段，全员收银，技术收银，前置收银！但强后台不一定等于大后台。过去我们有很多理解逻辑上的错误，强后台并不意味着你一定要花很多钱去请很多人、配很多设备和做很复杂的事情。如肉品分割，后台有两名员工可以全天八小时处理几十家小店的肉品分割需求量，企业没必要花钱投资高大上的设备，后台建设，适量就行！关于社区商业后台支持，我主张企业必须进行组织独立。不管前台店数多少，一定不要绑定在大系统之下作为附庸，从唯一追求效率的角度，结构营运链，该整合的整，该分割的一定要分！特别在决策权限上，重要的事情说三遍：效率是唯一！没有后台思维，社区商业没法玩！
三、外部调查——掌握市场第一手信息
在完成企业内部诊断之后，项目人员又兵分三路深入市场，开始对果冻消费市场进行全方位的调研。调查的结果增强了我们对金娃果冻项目成功的信心。行业现状：近年来，受制于“明胶”事件的影响，果冻行业的创新发展一直略显不足，发展态势一直处于低位徘徊。不过随着进口食品对果冻布丁行业的冲击日渐明显，国内果冻行业创新仍出现了部分变化。行业格局：果冻作为舶来品，自上世纪90年代进入中国市场以来已有20余载，最初定位于休闲食品，至今也没有发生多大的变化。目前国内果冻行业的整体发展比较平缓，竞争趋势暗流涌动。表面上看起来风平浪静，没有打广告战、价格战，但是每年新品牌涌现也不在少数。俗话说“人多力量大嘛”，果冻行业整体市场仍保持上扬势头，而且随着外来品牌的进入，果冻市场占休闲食品的份额将会逐渐扩大。　　竞争态势：低价竞争在果冻行业是不能避免的。各行各业都存在着低价冲量产品，果冻市场也不例外。不过现在大多数果冻厂商更注重多样化发展，产品线日趋丰富。不但有低价占市产品，同样也有高价形象产品。所以说低价竞争是在所难免的，但是日后各厂家的重点再也不会仅仅是低价战场了。市场分布：主要是国内三大果冻企业的市场表现、渠道选择及市场分布。我国果冻的品牌集中度较高，喜之郎、亲亲、蜡笔小新、雅客、金娃、马大姐、天线宝宝等果冻十强品牌占有60%～80%的市场份额。说到果冻，就不免谈到国内三大果冻企业，即喜之郎、蜡笔小新及亲亲。　　品牌影响：喜之郎的品牌力非常强大，长期占据果冻第一品牌地位。喜之郎的市场覆盖率高，占领大多数渠道终端；产品线丰富，覆盖儿童及年轻女性消费群体，拥有大量忠实消费群体；质量稳定，口感普遍反映不错。亲亲产品线丰富，类同于喜之郎；在大中型卖场中覆盖率高；广告投入量大。蜡笔小新果冻比较贴近儿童，也凭借着这一优势及良好的推广在新一代的消费者当中获得了一定的市场份额。但几大果冻品牌目前都存在着如下问题：果冻品项庞杂，产品同质化；同一价格水平的产品密集型排列，价格分布档次不明显，难以覆盖各层次需求；产品的价格趋同，同时造成各单品的溢价空间低，产品线的利润增长受限，渠道发展存在不均衡现象；虽然某些果冻品牌的现有推广形式很好，但缺乏资源整合累积品牌力。　　不过中国果冻行业毕竟经过了20多年的发展，其消费市场日趋成熟，品牌分布格局基本稳定。从国内几大果冻品牌企业的生产布局来看，各大企业的市场分布区域也趋于稳定。品牌推广：果冻推广活动较少，营销手段比较粗放。渠道终端果冻的推广活动做得很少，只有少数果冻新品有上市试吃活动。果冻企业需加强产品创新能力及营销创新能力。目前市场上的果冻产品的广告宣传主要针对儿童和青年女性，同时广告诉求感性多于理性，缺乏对产品质量和有益健康方面的诉求。另外，果冻产品注重外观时尚漂亮，因为很多年轻时尚女性购买产品，不是因为产品的功能有多好，而是因为产品外观设计得非常漂亮。行业趋势：来看近两年果冻行业价格变化的趋势及其原因。果冻行业从整体来讲，价格呈现出上涨的趋势，主要是受原材料及人工的价格持续拉动的因素。因为消费者对果冻产品本身的质量安全和健康因素越来越重视，所以厂家都在健康营养果冻的研发上加大投入，新型的设备及创新性的技术在生产过程中的应用都加大了成本。包装形态：目前整个果冻行业的包装形式及规格包装都大同小异，以散装称重和单个条码形式为主要特征，缺乏创新性的果冻外包装。与其他食品包装相比，果冻的外包装千篇一律，变化性不足，没有让消费者眼前一亮，引起购买的冲动。果冻的消费趋势越来越注重天然、营养、健康，不含防腐剂，这是不争的事实，也是食品企业积极努力的方向，希望中国食品企业主们能真正把“良心”战略提升到企业层面来运作。产品创新：果冻产品跟风严重，产品创新及营销创新不足，多数企业没有自己的特色主打产品。目前市场上很多果冻，不同的品牌果冻种类都差不多，从口味、包装，甚至名称都大同小异。果冻造型相同，果冻包装上面的图案类似，几乎都是一张水果图加一系列几乎相同的单品名称。消费者反馈：近年来果冻明胶事件和果冻噎死孩子的事件不断曝光，导致很多家长不敢随便给孩子买果冻吃。果冻产品本身的安全性越来越被人们所怀疑。果冻的产品原料和营养价值不被大众熟知，广大消费者普遍认为果冻是由明胶、防腐剂、色素及糖精做成的不健康、不安全的食品。果冻企业需要投入大量广告向消费者宣传果冻的生产原料、生产工艺及卡拉胶的营养价值等。很多消费者认为吃果冻很费劲，不容易撕开果冻的封口。需要借助剪刀来剪开封口。另外果冻的汁液容易溅出来并将手弄脏。这也同时涉及果冻的食用方法及包装的改良问题。大部分消费者认为果冻中的凝胶物原料为工业明胶，觉得食用果冻是不健康的，因此很少食用。还有的人怕胖，总觉得多吃零食对身体不好。果冻原来是为儿童提供的一种易消化的休闲食品，后来因为媒体的误传而导致消费人群由儿童向青年女性倾斜，所以目前果冻消费者的主力军实际为青年女性。大部分消费者都喜欢在春夏温暖季节食用果冻产品，导致秋冬季节成为果冻销售的淡季。尤其在北方市场，淡旺季现象非常明显。消费者心目中最好的果冻依次为：健康的、有营养的、好吃的、不易发胖的、有美容功效的、无副作用的……
中篇 启发员工主动性的根本法则：感受价值
每个人都会不时地评估自己的价值，通过对自我价值的判断，决定为行动输送的能量。如果我们画一条纵向的价值坐标线，中间标定为零基准点，向上100封顶，向下100触底。当自我评估处于正值时，其人生认知则处于阳光时段，思维和行为会积极而有活力，时刻会为自己或他人贡献价值，自我的估值越大，工作、生活的主动性越高；当自我评估为零点时，其人生认知则处于一切皆无所畏的状态，被动而无动力；当自我评估处于负值时，其人生认知则处于消极、无望、怨恨的状态，对自己或他人的攻击会随时发生，评估绝对值越大，对自身、社会、他人的危害越大。企业的效能取决于员工对待工作的态度，而员工的态度则取决于其对自我的价值评估。那么，影响员工自我价值评价的因素是什么呢？有人认为是薪酬，有人认为是环境，有人认为是企业前景……其实都不确切，调查、研究证实，在组织环境中，对员工价值认定影响最大的是其直接的领导者。因此，领导者主要的职责是采取必要的措施，让员工感觉到自我价值在不断提升，有幸的是我们发现、探讨出了一套方法。领导者虽然不能决定员工积极主动工作的态度，但可以通过行为对其态度施加影响。
（十五）管辖利益应重视——争议解决条款问题
主要表现（1）合同没有约定具体的争议解决机制，对争议解决仅约定为“双方友好协商解决”。（2）合同争议解决条款同时约定了仲裁和诉讼两种解决方式，仲裁和诉讼两种纠纷解决方式只能二选一。（3）建设单位利用其当地优势地位，将合同争议解决约定由其所在地仲裁机构管辖。（4）在约定诉讼作为争议解决的方式时，违反级别管辖或专属管辖，如建设工程领域纠纷，未将争议管辖法院约定为工程所在地有管辖权的人民法院，而是约定在工程所在地法院以外的其他法院诉讼。（5）在约定仲裁作为争议解决的方式时，仲裁条款约定不规范，如未能明确约定真实、完整、正确的仲裁机构名称，或仲裁机构指向不唯一，指向不明。法律后果（1）争议解决方式未约定或约定不明，可能导致纠纷发生时双方产生管辖争议，违约方出于拖延目的将管辖争议作为诉讼或仲裁策略，增加诉讼成本，延长解决纠纷的期限，不利于快速解决争议。（2）当前我国仲裁制度下，总包合同约定由建设单位所在地仲裁机构管辖，仲裁结果的公正性难以保障，可能对总包方不利。（3）总包方对下设备采购合同争议解决方式未做约定或约定不当，将白白浪费自己的市场优势地位，一旦纠纷由供应商所在地法院管辖，案件审理结果将可能对总包方极为不利。（4）合同争议解决条款同时约定仲裁和诉讼两种解决方式，视为没有约定；诉讼约定违反级别管辖或专属管辖的无效；仲裁管辖机构约定指向不唯一，约定也无效，视为没有约定。防范措施（1）合同中不得同时约定仲裁和诉讼，选择仲裁方式时，应仅对仲裁机构进行明确约定，不得再约定管辖法院。（2）总包方签订合同约定争议解决管辖时，原则上应选择诉讼解决方式。除专属管辖外，诉讼解决应优先选择总包方所在地有管辖权人民法院管辖，便于总包方处理法律事务，降低维权成本。（3）建设工程合同纠纷为专属管辖，应约定由“工程所在地有管辖权的人民法院管辖”；总包方对下设备采购合同纠纷解决，必须约定由“买方住所地有管辖权的人民法院管辖”。（4）如果合同中约定由合同签订地，或者合同履行地法院管辖的，应在合同中将合同签订地、合同履行地明确至区县级人民法院管辖。（5）如采用仲裁解决方式，须明确约定真实、完整、正确的仲裁机构名称，仲裁机构必须确定且唯一，尽量约定国内知名的仲裁委员会，如北京仲裁委员会、上海仲裁委员会、广州仲裁委员会、深圳国际仲裁院或中国国际经济贸易仲裁委员会。可直接引用所选择的仲裁机构推荐使用的仲裁条款标准格式，避免不必要的争议。应避免选择建设单位所在地或项目所在地的地方仲裁机构管辖。

第4节​ 营销组织体系设计的3M模型

在医药行业，有一类企业拥有不错的产品，甚至独家品种都有好几个，可是一看销售数据，年销售一两千万的比比皆是。企业家也很苦恼，明明手里握着个金元宝，可就是变不成现金牛，企业家们既羡慕别人过亿的大产品，又对自己的产品爱恨交加。我们也给不少客户做过营销的咨询项目，总结起来，这类产品没有做大核心归纳为一点，没有系统的营销组织体系建设，具体就是产品没有拉力，组织没有活力，管理没有定力。医药企业如何设计一个行而有效的业务组织体系（如图6-7所示），在我看来核心是做好三方面内容：第一，组织模式（Model），即适合企业的营销组织架构是什么？第二，组织管理（Management），即什么样的管理模式才能实现集权与授权的最佳平衡点？第三，组织机制（Mechanism），即如何设计组织激励机制，使组织始终保持活力，形成业绩增长的关键推力？图6-7组织体系设计3M模型（Model、Management，Mechanism）
  
    
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