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三、均平原则：损有余补不足，实现社会动态平衡
除了宏观经济理论，中国人思维方式中的整体观还表现在注重财富的分配。梁启超在其《管子传·第十一章·管子之经济政策》中列出一节谈《管子》的“调剂分配之政策”，梁启超说：“泰西学者恒言曰：昔之经济政策，注重生产；今之经济政策，注重分配。吾以为此在泰西为然耳。若吾国则先哲之言经济者，自始已谨之于分配……管子之意，以为政治经济上种种弊害皆起于贫富之不齐。而此致弊之本不除，则虽日日奖励生产，广积货币，徒以供豪强兼并之凭藉，而民且滋病。此事也，吾国秦汉时尝深患之，泰西古代希腊罗马时尝深患之，而今世欧美各国所谓社会问题者，尤为万国共同膏肓不治之疾。而所以药之之法，在我国儒家言，其主复井田。孔子、孟子、荀子所倡，与夫汉唐以来之均田、口分田、限民名田等政策皆是也。在泰西社会主义学派，则主土地国有。其尤甚者，主一切财产皆归国有。其意亦与吾国之井田略相近。虽然‘私有权’之为物，随世界文明之进化而起，相沿既久，而欲骤废之，其不能见诸实行，不待智者而决也。若管子均贫富之政策，则举有异于是。”18中国古典经济理论认为，如果国家对经济放任不管，必然产生穷者愈穷、富者愈富的马太效应，进而影响社会系统的整体稳定。《管子》轻重诸篇不厌其烦地提到这一点，并要求国家直接调节社会财富的分配，损有余补不足，实现百姓均平，社会和谐发展。《国蓄第七十三》指出，因为人的天性禀赋不同，市场中自然会出现巨大的财富鸿沟，单纯满足于发展经济，将“财富蛋糕”做大是远远不够的，仅靠发行货币的办法刺激经济更不行，还要用政治手段调节能分配，这是实现社会经济健康发展的基础，所谓“不能调通民利，不可以语制为大治”。《管子·揆度第七十八》将巨大的社会贫富鸿沟称为“贫者重贫，富者重富”，结果就是人们互相奴役，“民更相制”，此与《国蓄第七十三》中“民下相役”同义。所以，从公共工程到战争，要时刻注意百姓均平。《管子·度地第五十七》是一篇全面阐述治水问题的文章，但作者仍不忘让贫者守护堤防，以增加其收入。《管子·轻重甲第八十》为了防止百姓“重贫”“重竭”的出现，高利贷发生，要求国家积极参与农村的信贷。然而，两千多年后的今天，中国的农村金融市场反而因为“现代化”萎缩了。对于像中国这样一个存在大量农业人口的国家来说，农村的发展是社会健康的基础。此篇将对农民的支持提高到国家安危的高度，核心是国家严格控制农村金融体系，“利出一孔”，防止农民为商业资本集团所左右。《轻重甲第八十》引管仲与齐桓公对话：“管仲说：‘现在国君收税采用直接征收正税的形式，老百姓为交税，急于抛售自己的产品往往降价一半，产品因此落入商人手中。这就相当于一国而二君二王了。所以，商人乘民之危来控制百姓销售产品的时机，使贫者丧失财物，等于双重的贫困；使农夫失掉粮食，等于加倍的枯竭。故为人君主而不能严格控制其山林、沼泽和草地，也是不能成就天下王业的。’桓公说：‘此话怎讲？’管仲回答：‘山林、沼泽和草地，是出产柴薪的地方，也是出产牛羊等祭祀牺牲的地方。所以，应当让百姓到那里去开发，去追捕渔猎，然后由政府供应给他们。对百姓的爱护，能够像弟之与兄、子之与父的关系一样，然后就可以沟通财利，相互支援了。因此，再请君上拿出一部分余钱，把它分别存放在各个邑里。阳春，养蚕季节一到，就用这笔钱预借给百姓，作为他们买口粮、买养蚕工具的本钱。这样一来，国家对丝的征收也可以减少一半。如果这样做四方百姓还不来投奔我国，那就还要掌握好六个时机：春天的耕地时机，下一步的收麦时机，再其次的种芋时机，再其次的种麻时机，再其次的除草时机，最后是大雨季节将临、农田锄草培土时机。抓好这六个时节的农贷，贷款就会吸引百姓到我国来了。’”（原文：管子对曰：“今君之籍取以正，万物之贾轻去其分，皆入于商贾，此中一国而二君二王也。故贾人乘其弊以守民之时，贫者失其财，是重贫也；农夫失其五谷，是重竭也。故为人君而不能谨守其山林、菹泽、草莱，不可以立为天下王。”桓公曰：“此若言何谓也？”管子对曰：“山林、菹泽、草莱者，薪蒸之所出，牺牲之所起也。故使民求之，使民藉之，因此给之。私爱之于民，若弟之与兄，子之与父也，然后可以通财交假也，故请取君之游财，而邑里布积之。阳春，蚕桑且至，请以给其口食筐曲之强。若此，则絓丝之籍去分而敛矣。且四方之不至，六时制之：春日倳耜，次日获麦，次日薄芋，次日树麻，次日绝菹，次日大雨且至，趣芸壅培。六时制之，臣给至于国都。”）《管子》反对兼并意在防止资本集团垄断社会财富，进而垄断国家政权，所谓：“商贾在朝，则货财上流。”
7、​ 郑昭公不自为
​ 故事：郑昭公蒙难郑庄公要用高渠弥为卿，而太子昭公很讨厌高渠弥，再三劝阻，庄公不听。到昭公即位，高渠弥怕他杀害自己，就在辛卯这天，杀了昭公而立公子亶为国君。君子说：“昭公知道自己讨厌的人。”公子圉说：“高渠弥该被杀戮吧！报复人家对他的厌恶也太过分了点。”（出自《难四》）​ 议论：郑昭公不自为或曰：公子圉之言也，不亦反乎？昭公之及于难者，报恶晚也。然则高伯之晚于死者，报恶甚也。明君不悬怒，悬怒，则臣罪轻举以行计，则人主危。故灵台之饮，卫侯怒而不诛，故褚师作难；食鼋之羹，郑君怒而不诛，故子公杀君。君子之举“知所恶”，非甚之也，曰：知之若是其明也，而不行诛焉，以及于死。故“故所恶”，以见其无权也。人君非独不足于见难而已，或不足于断制，今昭公见恶，稽罪而不诛，使渠弥含憎惧死以侥幸，故不免于杀，是昭公之报恶不甚也。（出自《难四》）公子圉的说法是基于“他为”观念而言，即这个事件中，郑昭公自己是没责任的，责任在高渠弥，为什么呢？高渠弥做过头了。这实质上是期望于人的道德自觉性来看问题。韩非子的意见则是基于他一贯的“自为”观念发出，他认为主要责任在郑昭公自己，因为他是知道高渠弥怨恨他的（即君子所言“昭公知所恶矣”），道理上他也应该了解高渠弥担心受到打击的心思，但郑昭公或者是没有考虑到高渠弥的心思，或怀有侥幸心理没有想到高渠弥会这么心狠手辣，或分不清问题的轻重缓急，或心慈手软下不去手，反正他没有及早做出防范或处理。说到底，是郑昭公自己缺乏必要的君主权术。韩非子还举了两个情况类似的历史案例，卫出公在灵台宴饮，对褚师发怒而没有处罚行动，结果后来褚师作乱赶走了卫出公；郑灵公因子公用手指尝鳖汤而发怒，但不处罚子公，后来子公杀了郑灵公。【解】：撇开细节上可能还存在的很多分歧点，我们抓要旨，韩非子讲这个故事并批判公子圉看法的意图，无非是申明君主要自为、不能他为的观念。所谓自为，就是要运用好自己的权势和权术，自己为自己负责。
讨论一 在“混沌态”中寻找管理新秩序
发言嘉宾：杨杜、彭剑锋、施炜、王祥伍、苗兆光、陆学彬策划及主持：尚艳玲任何一个时代的更替转换都是混沌的，任何一种转型也是混沌且漫长的，混沌是一种常态，接纳它、理解它，不要抗拒它。混沌而不混乱，有序而不僵化，适度的失控与适度的控制，可能是最好的结构，无论是组织还是管理。混沌是秩序的开始、活力的源泉，企业的最好状态或许就是保持混沌态，容忍一定程度的失控，在其中寻求确定性的技术和规则来支撑，在确定性的成功经验（或者赖以成功的秩序）和不确定性之间、在变与不变之间找到混沌期的突破和持续经营之道。
三、品牌危机管理
相对于其他方面的危机，食品安全才是餐饮行业最危险的高压线。近几年，食品安全问题频繁了，国内、国际不少知名品牌遭遇信任危机。这样的危机，对于每一位餐饮人而言都是严峻的挑战，品牌危机管理必须要提到众多餐饮企业的行动日程上了。危机公关做得不好，会让企业形象一落千丈，丧失顾客信任；做好了，反而能赢得大众的好感，“化干戈为玉帛”。1.建立危机管理机制虽然危机的出现往往是偶然性、突发性的，但品牌危机管理的机制必须是前瞻性、长期性的，不能等危机出现了再临时抱佛脚，甚至病急乱投医。餐饮企业要建立危机监测、危机预警、危机决策、危机处置四位一体的危机管理机制，要从组织上、制度上、管理上发育专业化的危机管理职能，并常设品牌危机管理小组。从而能够及时有效解决危机，达到避免、减少损失，甚至将危机转化为机会的目的。
第一节 作业指导书与工序分割
一、所谓作业指导书作业指导书即是在生产过程中指导员工作业的标准书,员工依照标准书进行作业。作业标准是为保证实现产品的规定质量，并在一定标准工时范围内完成作业的标准作业方法，它重点叙述确保品质的过程与方法，并运用各种方法达到预期的效果。一般来说作业标准包含作业品质标准、制作技术标准、作业顺序及其方法即作业手段的标准、检查方法和判定基准、设备参数设定基准、包装样式和方法。甚至零件出库方法、成品入库方法、物料配送方法、不良品修理方法等，均是企业内作业标准涵盖的方面。国内企业通常谈到的产品工艺化，简单地讲，也就是实现批量生产的作业标准化。作业指导书的内容包括作业顺序、作业内容、作业方法、作业重点、使用的工装夹具和消耗品、品质标准、各动作要素所需的标准时间等。一般的情况下会有编制者、编制日期、各方面负责人等记录，如有重新修订还必须做好修订记录，以确保在以后对作业情况的查考。为了方便查阅、修订及更新，保证有效性，还需要对众多页数的作业指导书实现有效文书管理（在此不多叙述）。作业指导书编制方式一般有两种：1、在生产线生产产量稳定、节拍一定的情况下，将每工序的作业内容用作业指导书的形式固定下来，一个工作岗位一张作业指导书如下图：2、工序内每个独立作业单元编制一张作业指导书，如下表：此类作业指导书以动作要素为单位，在进行流水线平衡时作业要素容易分割、组合，使用起来较灵活，而第一种作业指导书的制作方法是将每一工序的作业要素写在一张作业标准书上，当生产线的产能有变而导致作业者的工作内容变动时，作业指导书就得重新制作，此类作业标准书适用于流水线产能较固定，变动不大的作业现场。但是在要求产品多品种小批量化的今天，显然缺乏灵活对应的能力而不太适用。作业指导书一般是在新产品试生产初期作为一种规定作业员作业指导方法而制定的，它对作业的指导具有重要的现实意义，也是产品在批量生产时节拍的设定和作业分割的依据，二、生产节拍（CycleTime）节拍(Cycle  Time）是指连续完成相同的两个产品（或两次服务，或两批产品）之间的间隔时间。换句话说，即指完成一个产品所需的平均时间。节拍通常只是用于定义一个流程中某一具体工序或环节，如果产品必须是成批制作的，则节拍指两批产品之间的间隔时间。在流程设计中，如果预先给定了一个流程每天（或其它单位时间段）必须的产出，首先需要考虑的是流程的节拍，我们知道各工序的时间长短不同，但是决定生产线的作业周期的时间只有一个即最长工序的作业时间（PiTchTime），也就是说PiTchTime等于CycleTime各工序。Cycle Time（CT）=PiTch Time=日工作总时间/日产量如：某生产线的设定日产能为600台，日工作时间为8H，那我们就可以算该生产线的节拍：CT=8*60*60/600=48秒即该生产线的生产周期为48秒，也就是说该生产线每隔48秒产出一件（台）成品。三、如何进行工序分割算出节拍后，才可以以此作为依据进行工序分割，制造企业的流水线多半是在进行了细分之后多工序流水化连续作业生产线，它要求对那些工艺流程较复杂的产品进行分工作业，这样既可简化作业，又提高了作业效率。这样我们就必须对工艺流程根据作业顺序进行分割，使每个工序的作业平均化在新产品批量生产初期，依据日产量算出的节拍对作业指导书进行工序分割，以达到流水线平衡。作业分割的原则：1、每工序的作业时间不超过设定节拍；2、不破坏工序的完整性；3、依照工序的作业流程；4、流水线平衡度不低于90%。
3.深刻认知现有模式的落后性
抢到了资源就等于赚到了利润。快速扩张、野蛮发展过程催生了低价值、低能力、粗放经营企业。几台织布机和一个大棚就是一家纺织公司；几口锅和几个水池就是一家食品公司；几台注塑机加几台模具就是一家制品公司；几张工作台加几套工具就是一家电子厂等。产品不愁销售、订单主动找来，织布机几台变为几十台、几百台、几千台，营收额几十万变成几百万、几千万、几亿，购地、建厂、上设备，宽敞明亮的厂房、富丽堂皇的办公楼都有了。低层次规模繁荣表象背后，缺乏的是市场价值经营意识的同步提升。注重于争取政策支持而忽视企业的市场价值经营。资本运作、劳动保障、财务税收、安全环保，养成了非规范意识与行为。投机钻营意识导致企业经营行为低效混乱。劳资、安全等方面存在非规范行为的企业，招聘困难、人员流失严重。企业被市场机遇吹大的，严重缺乏竞争力意识；企业被政策支持做大的，严重缺乏市场价值经营意识；经营意识与模式缺陷，将成为企业创新拓展市场，持续生存发展的重大障碍！4.必须推进经营模式转变传统消费市场饱和度越来越高，各行业普遍性产能过剩；企业营收萎缩，衰退，走投无路甚至倒闭趋势无法避免。依靠产品打市场的时代已经过去了；成本低价格竞争生存模式已经落伍了。依靠政策扶持生存，躺在政策摇篮里的企业还有很多；指望政策支持维系生存发展的经营管理者更多。不能摆脱投机钻营、见缝插针的市场机遇经营意识；不改变小作坊非规范经营行为模式，企业的经营转型实效难以彰显！迅速转变固有经营意识与习惯模式，是不可回避而紧迫的现实问题。创新发展趋势下，继续抱着陈旧经营意识与模式的企业，必然断送未来！5.务必明确转型升级重点经营转型的根本要求，在于意识、理念、习惯的改变。管理升级重心在于价值与能力提升驱动机制健全完善。没有经营转型无法实施管理升级，没有管理升级经营转型就是空头支票。梦想、目标、行为之间缺乏价值串联；战略、规划、计划之间难以有效链接；意识散乱、各怀心事、内耗严重问题普遍。组织管控机制不健全的企业，难以形成强大的市场价值创造力。企业经营转型的根本——转变资源、政策、机遇经营意识，树立市场价值、企业价值经营理念；不再注重政府政策导向，不再期望市场天赐良机，不再渴求赚快钱、大钱，关注市场客户价值需求，创造市场价值与社会价值。企业管理升级的根本——改变行为、表象、事务性管控模式，聚焦价值、目标、能力要素管理；不再关注做什么、怎么做，关注价值目标、组织能力，行为结果管理。企业价值竞争有法则，能力发挥有规律；违背法则、不合规律的经营管理意识与行为，让企业问题多、效率低。企业起步基础差、价值层面低，但几年就发展成为集团公司，资产数十亿、人员数千；这类速生型企业普遍存在经营规模与管理能力失衡的严重问题。企业规模非常可观，外表非常气派，但深入了解与品鉴之后，很容易发现规模与质量、形象与能力严重不匹配。战略跟着市场盈利机会走，什么赚钱做什么。企业自己都找不到市场价值定位，更不清楚自己需要什么核心竞争力？发展规划随机调整，拍脑袋决策，想一出做一出。企业的客户是谁？客户需要什么？企业需要怎样的客户服务能力？这些问题都不清楚，企业组织能力如何塑造与管理？发展规划无序，资源配置肯定混乱，资产乱、资金乱、人员乱、组织乱。不同的行业需要不同的资源配置，不同的资源配置形成不同的专业服务能力。企业什么都想做，结果什么都做不好，混乱是必然结果。从政策需求导向，向市场价值创造导向转变；从寻求市场机遇导向，向塑造价值创造力导向转变；从工作行为管控导向，向工作目标管控导向转变。——这是企业经营转型、管理升级的关键目标任务！市场竞争力导向，要求企业转变政策导向、市场机会导向、低成本竞争导向的固有思维与行为模式。战略定位、发展规划、经营计划，以市场客户价值为核心，进行定位、设计、分解、实施。组织竞争力导向，要求企业完善管理无目标、无依据、无数据、无指标的散乱、低效缺陷。营销、制造、运营、财务职能管理体系，以市场客户价值创造力培育为目标；市场、产品、技术、工具、人才、组织、资金、服务、品牌等要素资源的配置，以创造市场需求、满足客户需求为依据。文化竞争力导向，要求企业避免一言堂、一竿子插到底的专制陷阱，打破利益平均主义状况，鼓励创新、激励创效，培育积极、主动的工作精神与和谐、愉悦的工作氛围。构建完善责任与权力均衡、价值创造与利益分享公平、文化鞭策与激励有力的组织内部管理机制。市场价值定位不清晰，缺乏市场竞争力的企业难以生存发展；专业能力目标不明确，缺乏组织竞争力则市场竞争力没有基础；精神涣散、气氛压抑，缺乏文化竞争力的企业发展动力无以为继。这是企业面向未来生存发展，必须全面完成的管理系统升级任务。
8.全体员工都要有战略意识
根据变革规划，整个工作的起点就是战略研讨会，希望通过workshop的形式，激发公司中高层对企业发展目标的深度思考，更加全面、客观地了解企业现状及存在的问题，了解行业发展趋势，改变中高层管理人员的思维模式，最终通过群策群力的方式确定企业发展战略和目标，并为各部门据此分解经营计划做准备。战略需要管理层通过workshop充分研讨达成共识，在业务和职能分解制订过程中产生共鸣，最后使公司上下在执行时产生“共振”。为了提高战略研讨会的质量，鹰计划执行办公室详细策划了战略研讨会流程及相应工具模板，并对中高层进行了培训。 有一天，董事长与我沟通变革的事情，他突然想到一件事情，让我看看他的手机。原来，他刚刚加入由公司营销部门建立的微信群，但没有公开身份，出了一个“小插曲”。之前，他在机场看到竞争对手在大屏幕上做新产品广告，就随手拍了一张图片发到微信群里，结果出现了戏剧性的一幕。 董事长说：“竞争对手在上海浦东机场大屏幕做广告了。”很快，有一个销售经理回复：“我们早就知道了。”过了一会儿，另一个销售经理回复：“全体业务人员都知道了。”又过了一会儿，又有一个销售经理回复：“去年的新闻了，今天才播？”估计所有的销售经理都认为这个陌生人肯定是一个什么也不懂的新销售人员。看到自己的员工这样对待市场信息，董事长很震惊。其实，董事长也知道竞争对手有在机场做广告，但是这次广告的主题与最近行业新产品动向有关。董事长又发了一条信息：“几个主要的竞争对手到底花了多少费用？在哪些渠道做广告？通过哪些媒介做？对哪些产品做了营销？最后取得了什么品牌效果？我们一直说公司要从行业品牌向大众品牌升级，是否需要思考一下策略。”很快，有销售经理回敬了：“我们投了浙江卫视广告，也会做一些促销活动。”言外之意，就是不要只看到竞争对手做了什么，其实，我们也有行动。董事长完全没想到会得到这样的回应，就又发了一条消息：“年底了，盘点下我们和竞争对手各自的优劣势，然后再看看明年如何取长补短，打击和超越竞争对手。”很快，一个品牌经理又回复了：“我们要考虑用最低的成本结合各种资源产生最大的效益。”同时，还附带一张广告照片，很显然，这位销售经理认为竞争对手在机场的做法很“傻瓜”，而对自己策划的广告活动的性价比深感自豪。董事长压抑住心中的怒火：“非常好的主意！如果这个是我们行业广告的战略位置，如果能做到，那真是超级强，大家可以讨论一下。全国这样的战略位置大概有多少？我们已经做了多少？其他品牌占多少？竞争对手在宣传什么产品？我们明年的占比预计是多少？差距是多少？重点区域在哪里？具体安排哪些人执行？每个季度完成多少？有哪些措施保障和监督？广告有多长时间，由谁定期检查并快速更换？”也许是有人发现不对劲，就没人再回复了。 董事长对我说：“我现在越来越意识到问题的严重性。很多员工沉浸在自己做了什么，从来不关心行业及市场发生了什么变化，这是非常危险的。”我非常认同董事长的观点：“所以，公司要全体员工树立战略意识，即所有员工都要面向外部而不是面向内部；要有经营意识，不能局限于部门或岗位职责。”走出董事长办公室，边走边回味这个“小插曲”，很多企业都有类似的现象，很显然，这是企业机制退化的一个外在表现。 “金老师，”我正走着，营销中心李总从旁边的会议室里出来打招呼。“怎么今天这么晚下班啊？”因为再起飞公司是17:30下班，这段时间，我经常在再起飞公司待着，发现每天17:45左右整个公司就已经人去楼空了，但现在过了19:00了，我感到有些奇怪。“最近要准备战略研讨会，”李总说，“我负责营销战略研讨小组，我们组的每个人很晚了都还在加班。我认为，你们组织的这个战略研讨会真好，这么多年，各部门从来没有这么有激情地聚集在一起讨论问题。”“大家群策群力，一起讨论企业发展策略的确很好。”我说道。李总接着说：“金老师，你能否过来指导一下我们，我们在讨论时发现模板里的很多方法还是不清楚怎么用。”我当然求之不得，赶紧说：“没问题。” 走进会议室，看到大家正在激烈地讨论，我也加入其中。我发现，大家对很多我一直认为应该熟知的战略分析工具（比如，波士顿矩阵）很陌生。“大家从来没用过吗？”我问。好几个同事异口同声地说：“这么先进的东西，谁用过？”看来，再起飞公司员工很少采用科学管理工具应用到工作中。 我很乐意和大家一起分享，但为什么很多企业员工认为波士顿矩阵那么遥远呢？即使不知道波士顿矩阵这个名词，但工作中仍然需要从产品、区域等多个维度进行交叉分析，制订差异化的策略。难道员工从来不思考这些问题吗？其实，这说明成长型企业中高层只习惯于执行，缺乏经营意识，这是成长型企业需要恶补的一课。align:left;text-indent:21.0pt;mso-char-indent-count:2.0;line-height:150%;mso-pagination:widow-orphan'>我相信《我们必须再造，才能赢得未来》对再起飞公司具有同样重要的意义。 变革对每个企业来说都应该是常态性工作，如果变革让企业员工感到新鲜甚至害怕，那才是极不正常的。
四级文件××-04-066项目小组成员职能分配表
项目小组成员职能分配表
9.“尾大不掉”的组织能激活吗
最近，徐亮和哲涛在讨论未来几年组织发展方面的问题。因为TD集团是一个成立近三十年的企业，CEO李健看出公司出现“尾大不掉”的问题，对组织的活力与效率深感忧虑，请徐亮拿出未来组织发展的解决方案，这涉及公司后续几十年的可持续发展。李健提出的命题是：如何有效地激活组织才能确保组织与业务的稳定性，不至于“大治大乱”？徐亮希望能借助HRBP管理部及各事业部HRBP的力量，把组织激活的事情逐步开展起来。他先让哲涛的HRBP团队，以及负责组织管理的HRCOE同事方欣一起拟订方案初稿，然后再找他讨论。于是，哲涛、方欣分别到几个主要的事业部进行调研，了解各级管理者与员工对组织现状的看法，发现大家普遍反馈的典型问题有：由于公司对人数的增长没有过多限制，导致每年人员增长较快而收入增长减缓，人均效益越来越低；大企业病严重，形成层层汇报的文化，流程冗长；老员工享受既得利益，渐生惰性；管理者割据一方，缺乏危机感，躺在温床上过好日子；新员工能力不足，生产能力低下……由此种种，造成组织活力不足，人才沉淀。针对上述问题，哲涛和伙伴们经过充分的讨论后，制定了有针对性的方案：​ 严格控制人员规模增长，采用人均效率提升的方式来约束各下属经营单位的人员增长。​ 把人均效率提升指标作为事业部整体及事业部总经理的KPI，KPI完成不好，会影响事业部整体及事业部总经理的奖金。​ 识别不同绩效层次的员工，拉大薪酬调整、奖金分配的差距，差异化地激励员工。​ 提高新员工招聘的标准，特别是严格约束在社会招聘中录用低端人才，鼓励招聘中高端人才，而低端人才主要从高校中招聘优秀的毕业生进行补充。​ 管理者每年按不同层级进行排序，排在末位的管理者降职或撤销管理职位。​ 鼓励老员工提前退休，企业给予一定的补偿。​ 建立IT审批系统，把例行事务尽量通过IT来审批，提高决策效率。​ 强化新员工导师制，加强新员工试用期的目标管理，员工转正需要答辩。……这是一套“组合拳”，徐亮对这个方案非常满意，还另外增加了两点：一是建立“内部人才市场”，促进人员优化配置与合理流动；二是推进互联网化的线上学习方式，以便更好地传达公司政策与信息，让员工更加灵活便捷的学习与提升。这一套方案在公司的经营管理例会上进行了讨论并获得通过，成为公司未来几年组织管理方面的主要指导思路。
26.开拓“人才供应”的思路
哲涛走访各个事业部后，发现各事业部的人才需求都很多，而HRBP们都是采用单一的外部招聘思路解决问题。这个思路限制了人才补充的可能性渠道，因为满足人才需求可以有多种渠道，比如内部调配（轮岗、提拔等）、招募实习生、业务外包、人才派遣（或人才租赁）、个人顾问服务等。哲涛认为HRBP要转变思维，从更广的角度思考人才需求满足的渠道，所以他建议后续业务部门提出人才需求，不要再称呼为“人才招聘需求”了，而应该改为“人才供应需求”。“人才供应”这个概念在很多世界五百强企业很流行。为什么用“人才供应”？就是让HRBP们跳出人才需求满足主要是来源于招聘这个单一渠道，用更广阔的视野与格局去思考人才需求满足的问题。所以，哲涛和人力资源总监徐亮讨论，有必要给HRBP提供一个人才供应解决方案的框架（如表6-1所示），引导他们做系统性的思考，根据部门实际情况制定个性化的解决方案，并与业务部门根据此框架思路进行沟通。表6-1人才供应解决方案的思考框架步骤核心问题思考要素1.业务部门提出人力需求，HRBP分析人力需求为什么需要人才，需要什么样的人才（1）分析业务需求​ 业务战略出发点​ 业务规划​ 业务痛点分析​ 业务目标与运作对人才的需求（2）分析人才需求​ 人才需要发挥什么价值​ 人才数量​ 人才质量​ 人才结构​ 人才进入节奏2.HRBP提出解决方案，并与业务部沟通达成一致如何高效率、低成本的满足业务人才需求（1）人才满足策略满足人才需求的具体策略（2）人才解决方案（1）满足渠道：​ 内部调配（轮岗、提拔、资源池临时调配等）​ 招募实习生​ 业务外包​ 人才派遣/人才租赁​ 个人顾问服务​ 人员技能提升（培训等）（2）实施计划​ 时间安排​ 实施步骤​ 关键里程碑​ 所需资源支持​ 风险分析及应对3.方案落地执行与效果评估如何支撑解决方案的落地执行，如何评估效果（1）运作支撑​ 组织如何运作​ 人员如何执行​ 政策/流程/工具支撑​ 所需数据支撑（2）评估效果​ 质量是否达到要求​ 数量是否达到要求​ 结构是否达到要求​ 节奏是否达到要求
一、导致货款风险的原因
导致货款风险的原因有多种，但还主要是对货品的赊销存在一定的迷惑和错误认识。1、赊销之谜在买方市场主导之下，皇帝女儿不愁嫁的时代已不存在。因此，很多中小企业的老板尤其是弱势品牌，在自己不赊销别人赊销，自己的客户就会跑到竞争对手那里去的忧虑与所迫之中，只得赊销铺货。因为，赊销在某种程度上会对销售起到促进作用：一是赊销有利于企业开发更多的客户，尤其是那些弱势品牌和新生企业为了尽快启动市场，抢占销售据点而更多地采用赊销，因为这种没有资金压力和经营风险的方式对客户具有极大的诱惑；二是赊销能在一定程度上提高卖方的渠道竞争力，采用赊销策略的企业显然比没有采用赊销策略的企业更具抢夺客户的能力；三是赊销能提高销售量，客户因不受资金的限制而会多进货，多压货，以帮助企业和营销经理完成销售指标；四是赊销有利于企业开发大客户，因为大客户要求较长的帐期，一般不愿意做现款生意；五是赊销可能会比现款结算卖出更高的价格；六是供应商处于弱势地位时，赊销也能够起到一定的稳定和保持客户关系的作用，特别是对信誉好、实力强的客户提供赊销和铺底作为优惠条件时；七是赊销能够帮助弱势品牌减少企业库存，形成生产和销售的良性循环。然而，我们要知道，在发出货品与实现利益之间存在时间差，亦即存在着风险，赊销肯定会存在只能回收部分货款，或全部货款不能回收的经营风险。而且，如果不及时采取有效方式，赊销欠款还可能会越滚越大，形成恶性循环，带来巨大风险，甚至导致企业破产！如果不制定相关的赊销管理方案而进行赊销，那么这种“盲人骑瞎马”的破坏性极大。因为，如果说“现金是企业的血液”，而没有管理的赊销就像是让企业不断流血的伤口，如果不及时止血，迟早会将企业失血而亡。那些因缺乏流动现金而倒闭的企业的教训告诉我们：“都是赊销惹的祸！”因此，企业应慎把赊销当销售利器，不能为了销售而忽略赊销的风险。当然，如果关乎企业生死存亡，付出任何代价都是值得的，关键是如何将风险控制在企业可以承受的范围内，并尽一切可能将损失降到最低。也就是说，在赊与不赊的两难下，若不想放弃此笔交易，就应采取一切手段来防止、控制风险！因为一个合理的、能实施的赊销管理体系，不但会使业务量上升，而且坏账率也会下降到一个合理的水平！2、认识错误企业为什么会产生严重的拖欠？这与企业在经营管理上的错误认识有很大关系：（1）信用风险损失是坏账吗？谈及信用风险损失，我们往往先想到的是追不回来的账款，也就是坏账。这是因为坏账损失将直接从利润扣除，比较直观、明显。然而，信用风险另外的更大损失却没有得到企业管理人员的足够重视，这就是逾期应收账款利息损失。一位名叫爱德华的管理专家统计发现，在几乎所有的企业中，由于应收账款不能及时收回而造成的利息成本，竟然是坏账损失的10倍！（2）企业真的无能为力吗？企业之间拖欠账款的现象在国内很普遍，很多企业对此却无能为力。但有统计资料的分析结果显示：在全部拖欠案件中，约有80%以上是由于被拖欠企业自身管理原因产生的，而“政策性拖欠”或三角债问题仅仅占16%。（3）应收账款该由谁负责？我们发现，很多企业产生应收账款的原因，就是因为没有人对应收账款负责，企业的销售部门和财务部门并不真正对账款回收承担责任，结果造成管理真空，以至于产生大量的拖欠和呆账、坏账，最后完全由企业一方“埋单”。（4）“收账”是销售部门的事？很多企业认为，应由营销部门管理应收账款事宜，但营销人员认为，自己的目标就是多接订单，既没有能力也不应承担应收账款责任。其理由是，就像一个足球队中的得分手，你不可能既要他冲锋陷阵，又要他回来防守。（5）“收账”是财务部门的事？还有些企业认为，财务部门应承担账款控制的责任。事实上，财务人员并不了解客户的资信状况，也不具备风险管理的专门技术，因此无法合理地控制应收账款。如果让财务部门承担责任，财务部门为了控制风险，肯定会采取过于保守的态度，从而无法避免地导致所在客户的销售额度都会减少，销售额下降。而这些管理上的误区，归根到底是因为企业决策者和执行者双方面的错误理念造成的：决策者急于销售，忽视货款控制，甚至制订混乱的价格体系，另一方面则不重视产品质量，客户服务不完善，从而导致顾客抱怨不断；而营销人员则迫于压力追求销售量，追款方法不恰当，收款能力差……。正是由于决策者、执行者以及企业管理制度上的原因，造成我国企业目前在账款管理上往往陷入拖欠困境，资金使用效率管和销售业绩均无法提高。回到前文所述的案例，四川长虹的巨额坏帐也正是由于赊销管理不当以及管理者经营思路的偏差造成的。Apex对长虹的欠款并不是“一日之寒”所造成的，他们开始合作的2001年，当年末应收Apex货款3.46亿元，已经是长虹最大的欠款单位；但是长虹在北美市场的销售主要通过Apex来实现，决策者出于拓展海外市场的考虑和一味追求销售数量的心态，导致其对Apex的管理处于松弛，因此欠款逐年高涨，直到2004年成为一笔无法追讨的坏帐，数字惊人，导致企业亏损，远远超越企业承受能力。
4：技术性能网络效应
当产品的技术性能随着用户数量的增加而直接提高时，网络效应就具备了技术性能，这是网络效应的第四个大类。对于具有技术性能网络效应的网络而言，网络上的设备或用户越多，基层的技术工作会越好，这使得产品或者服务变得更加快捷、便宜和简单。比如为了改变FTP文件传输协议（注6-1）对下载带宽的过度占用导致下载速度随下载的人数增加而快速降低这一弱点，软件工程师布拉姆·科恩独立开发了一个大名鼎鼎的新协议BitTorrent。（注6-2）利用BitTorrent协议在网上下载文件时，下载者同时也是上传者。也就是说，当你下载一份文件（比如视频文件时），你的计算机也会将已经下载下来的那部分文件提供同时上传到网上给别的下载者下载。因此，采用BitTorrent协议下载的用户数越多，下载就越快，同时你就越有可能找到稀有的文件或者自己丢失的东西。同样的例子还有大型系统软件的改进计划或者手机产品的改进计划。当你安装一款新的软件或者第一次使用一款新手机时，软件界面会要求你加入改善计划，并请你签署这样一份协议。这就相当于软件公司或者手机公司能搜集你使用手机的数据，从而为他们未来的产品做出改善寻求方向。因此，软件或手机卖的越多，签署改善计划协议的人越多，软件公司和手机公司的技术开发能力提升就越快。值得注意的是：技术性能网络效应不同于技术进步，技术优势具有较短的半衰期，之后就不再具有很强的壁垒。如果你是第一个开发出某项技术的人，那么创新和竞争的速度，意味着这项技术的优势不会持续很长时间——竞争对手有可能抄袭或研发类似的技术。但是有了技术性能网络效应，你的产品就会因为第一个推出而获得巨大的优势，你不必为保持领先地位而持续战斗。随着时间的推移，你的优势会逐渐增加，而不是减少。5：社会网络效应第五种也是最后一种网络效应，就是我们所说的“社会”网络效应，他们通过心理学以及人与人之间的互动来发生作用。网络由节点和连接组成，在固定电话系统上，我们很容易就能看到连接它们的实体电话和电线。人与人之间也存在一个看不见的网络，我们的身体是节点，我们彼此之间的语言和行为是连接，这些是最初的网络。像数字网络效应一样，当越来越多的人在使用的产品，这可以为社会网络效应创造更多的价值——人们通过影响彼此的想法或感觉来增加彼此的价值。投射到产品上就是，用户为更多人提供了使用某款产品的诱因和基本认可，他们对这款产品的依赖也会强化其他人的对同个品牌的印象。社会网络效应通常是最难部署的长期壁垒。然而，如果你能成功地获得各种不同形式的心理支持来对抗竞争对手，这些心理支持就能代表一个显著的优势。你可能会觉得，“社会网络效应，不就是品牌效应吗？”你说对了一部分。它们之间当然也有相似之处，因为它们都和语言以及心理有关。但两者之间也存在着重要的差异，这就是为什么我们把它们各自划分成一个单独的类别。目前，我们已经确定了三种主要的社会网络效应：语言、信念和跟风效应。这个类型还可以继续扩展，因为人类心理是复杂的，有很多不同的社会互动关系与机制存在。​ 语言在人际交流中，语言是最重要的中介工具。它是网络中所有节点（人）相互连接的协议。与更多的人能同说一种语言，会给你带来更大的价值，这意味着你能和更多的人交流。因此，某一种语言的用户价值，会因为用户数的增加而增加。如果同一语言的用户处于不同的国家或者不同的文化背景之下，语言网络效应的价值就增加的更快。这就是为什么虽然讲英语和讲汉语的人总数差不多，但英语更具网络价值的原因。创业公司至少可以通过两种方式利用语言网络效应，来实现赢家通吃的结果：第一是创建业务类型语言方面；第二是为公司或产品命名。第一种方法是，如果创始人能够开创一个业务或产品种类（名称），然后作为“首创者”被人们所熟知，这就能够产生稳定的语言网络效应。比如现在人们提到“大疆”就会想起无人机产品。公司利用网络语言效应的第二种方式是为公司和产品命名。比如我们要寻找什么信息的时候，都会说google一下。在这个方面，动词的作用要好过名词。例如大家都喜欢说我“滴滴”去那里，这对滴滴来说传播效果可能会更好；如果相反，大家说我“叫个滴滴”过去，那效果可能就会差一点，原因是，某天人们也许可以将自己的说法改成我“动身”去那里。当然，“动身”必须是一家提供出行服务的公司。让人们经常提及你公司的名字，对你而言当然是一个很大的优势，但这也很不容易实现。要做到这一点，你的公司名称必须做到足够吸引人和令人难忘，这就是为什么正确命名如此重要的原因。​ 信念信念网络效应在钻石、金融和宗教中最为明显，这是一种直接的网络效应。人类是群居动物，我们作为其中的一员，想要被别人接受，分享共同的信念是其中非常关键的部分。如果一部分人相信某件事，其他人也更有可能相信并坚持它。因此，如果你和你朋友的信念发生分歧，就会产生严重的社会后果，如果你不再相信他们所相信的东西，后果可能会更糟。社会学家研究表明：人们之所以始终坚持群体思维，其原因是当大家觉得矛盾的时候，群体思维能够帮他们做出选择。他们会选择群体最认同的那个想法。钻石为什么有价值？难道仅仅是因为它漂亮，这个世界上漂亮的东西有很多。而在化学的角度来看钻石，它的本质和活性炭并没有什么差别，都是碳原子构成的。但人们一直相信钻石很有价值，如果没有钻戒，心仪的姑娘很难答应你的求婚，不是吗？事实上，钻石有价值不过是因为我们相信它有价值。珠宝商发现了它的硬度很高，不易磨损，而且晶莹剔透，因此，为它赋予了“恒久”、“纯洁”人类品质。信念网络效应就像沙子，沙子数量太少，风一吹就散了；但是如果你把足够多的沙子堆在一起，风化的作用是他们变成了坚硬的石头。银行也是如此，越来越多的人坚信银行是每个人都需要的。但它从来不生产任何一种货币，而仅仅是把人们的钱搜集起来，再借给那些证明他们未来某天可以还钱的人。随着对银行产生信任的人越来越多，它们的业务就越来越稳定。曾经的流动和无形就逐渐变成了坚实的信任了。我曾多次提到，创业公司在经营中最有价值的收获就是能建立起“超级可信度”（注6-3），它会帮你建立起无可比拟的个人和企业信誉，让你获得信念网络效应的价值。跟风（社会网络效应）人们都不想被排除在外，他们可能迫于社交压力而加入社交网络，这就是跟风效应。一个很好的例子就是苹果。在设计界，人们认为只有使用苹果电脑和设备的团队，才是一家优秀的高水准设计公司。这催生了一个强大的跟风网络效应，它常常在早期用户开始聚集时产生。每年，苹果为了将跟风网络效应发挥到极致，都会用精心编排的表演，用他们的新产品演示和发布重新吸引关注和营造FOMO的情绪（注6-4）。这是非常有效的，你是否使用iPhone和其他苹果设备，俨然已经成为了社会鄙视链中的一个非常稳固的指标。对于那些认为自己有更好产品的竞争对手来说，这种网络跟风效应可能会让他们感到沮丧。苹果的成功不仅依赖于品牌，它更是源于这家公司成功地触发了大家“向上仰望”的心理动力——“我也想成为很酷的人”。2017年，三星曾经发布了一则广告，呼吁消费者：“从幼稚的购买习惯”中成长起来吧，你们对于苹果的依恋已经促使我们生产出了更好的产品。但三星没有意识到的是，提供给用户的价值不只是产品特性的总和，还包括跟风效应。人们将消费苹果产品当成了一种自我展示，消费变成了作秀，目的是为了获得认同和优越感。作家德里克·西弗斯抓住了跟风心理学的精髓，他说：“如果他们行动迅速，他们就赶得上成为某个族群的一员。剩下的人也会跟风加入，因为一旦被抛弃在这个族群之外，他们就会被嘲笑。”跟风效应是脆弱的，一旦太多的人跟风，早期的加入者就会选择离开——因为这个团体已经变得太主流了。聪明的创始人，总是会先人一步，从跟风转向其他网络效应，进而保持更为长久的生命力。（注6-5）图6-2展示了网络效应家族的所有成员：图6-2：网络效应家族可能你会很奇怪，为什么我会在这里用很大的篇幅来介绍网络效应？答案很简单，它包含两个方面的因素。第一，初创公司进入扩张期后的主要工作就是要通过对公司的运营来打磨竞争力并构筑竞争壁垒。否则，崭露头角的企业很容易被当成攻击的目标，引发众多的竞争，也包括超级竞争。（注6-6）而如果能在公司的扩张战略中成功运用网络效应，就能建立起无与伦比的竞争壁垒。网络效应所带来的竞争壁垒是四种能构架竞争壁垒效应当中最强大的。其他三种效应分别是：品牌效应、嵌入效应和规模效应。（注6-7）其中，品牌效应和规模效应，往往是要在扩张期战略成功实施后，才会为企业带来足够的竞争壁垒。创业公司很难在短时间内就获得这两种效应带来的好处。对嵌入效应有两种理解：第一种往往局限在具有强烈设计能力需求的领域内。你必须构建像吉列剃须刀和刀片一类的组合，才能获得嵌入效应带来的好处。很多行业并不都有这样的机会。第二种嵌入效应是指企业的经营行为有很多环环相扣的链条组成，从而达成了强大的内外部协调一致性。比如沃尔玛的门店体系和供应链体系之间的配合。这类嵌入效应要漫长的时间才能实现。而网络效应，几乎存在于各行各业，只要你能识别出它们。第二，公司扩张期战略的实施，所带来的最终效果就是公司业绩和规模的增加。一旦企业能找出自己业务当中的“网络效应”，就可以利用新技术（比如互联网技术）来实现快速，甚至是指数级的增长。所有能让公司获得指数级增长所需的因素，都取决于你能在自己的商业模式中发现或者构建什么类型的网络效应。然后，你可以根据相应的网络效应，来设计和经营自己的产品和服务。你可能认为网络效应是垄断行业（公共事业，如自来水和电力公司以及宽带公司）或者科技公司才能拥有的，其实不然。在我看来，任何一个领域都有网络效应，只不过，在垄断行业和科技公司里，这种效应更容易被发现。你可以通过下面的这个案例来验证我的说法：【案例】：构建洗车行业的网络效应洗车是一种极其无聊的重复性工作，人员流动性极大。客户公司每月都有比例超过20%的洗车工离职，即使提高清洗每台车的佣金也不能改善。这对一家有2000多名洗车工的公司来说，是一个巨大的损失。人员流失大大增加了公司运营的成本。公司每月都需要招聘400名新员工来弥补人力上的损失，否则，洗车客户就会开始流失。为了改善这种情况，我们将洗车进行了游戏化设计。首先将洗车分成几个环节，然后把不同环节的工作分配给3-4个人。比如某人负责水洗车辆外表、另外一个人负责泡沫洗、最后1-2名员工负责内部吸尘和清洗以及用喷气枪吹掉车身上残留的水。我们在每个人的手机上安装一个小型的计时游戏软件。每当一个环节的工作完成后，负责这部分工作的人员就在手机上进行操作，记录所花费的时间。清洗整车的用时，就由这些环节所花费的时间相加。再由洗车质检员和客户在软件上为洗车的质量打分。软件最后会把洗车所花费的总时间，质检员的评分以及客户的评分按照权重算法计算得出一个得分，做为这个小组工作的最终得分，每个人的得分也会被记录。每天，软件都会把整个小队的评分和每个人的评分在全部100多家连锁店中的2000多名洗车工之间排名对比，并给与优秀者随机变化的物质奖励和荣誉（比如为他的照片加上数字勋章）。这激发了大家的竞争，每个人都在谈论这个游戏，甚至有人还悄悄地为了提高得分练习洗车。一个季度评比出来的洗车“大神”，会受到众人的爱戴和公司的赞许，并有机会向全体员工介绍经验。通过游戏化设计，我们把洗车这件枯燥的工作，变成了一个有趣的话题-洗车工们时时刻刻都在谈论这个事情，人员流失率大幅度下降。在这个游戏软件运行了一段时间后，由于这家连锁店洗车的速度和质量口碑被车主广泛认同，大量的洗车工加入到公司。在这里，不但人均收入高于业界平均水平30%，还为连锁店带来了众多其他类型的收入。同时，由于洗车的时效和质量有所保障，公司推出的洗车卡也开始大为畅销。客户购卡后会享有一定的优惠，这让他们积极购卡。在这一案例中，通过将洗车工作竞争化设计，我们构建了以下几种网络效应。首先是双向网络效应当中的渐进效应。洗车工的增加以及工作技能的提高，让客户减少了等待时间，因此，提升了客户价值，让客户数增多；客户增多，又会刺激游戏竞争难度增加，从而，要求洗车工人的工作技能进一步提升。而且，他们会因为水平的提升，受到名誉上和收入上的激励。但减少客户的等待时间，和滴滴一样，是一个渐进的网络效应。接下来，由于公司清晰地制定出了洗车的标准，虽然这种标准不如技术协议标准那么强势，但如果经过打磨，这一标准获得客户的认可，就会逐渐变得通行起来。在一个行业内的通行标准，可以作为公司向外输出标准价值、管理咨询、培训课程等体系的基础。比如，该公司可以收购无标准的洗车店进行改造，提高业绩；也可以为同行举办收费的咨询、培训、课程服务；如果能够据此将一些快消品，比如某种特殊配方的洗车液、洗车用品嵌入到标准中去，公司将能在协议层构建出更强大的直接网络效应。最后，随着人流量的增加和业务的提升，公司可以扩张线上的服务，比如预约洗车、汽车用品电商、其他汽车服务产品，比如车辆美容、换轮胎、或者维修。构建出更多的网络效应，成为该领域内专业化程度最高的公司，获得无与伦比的竞争优势。由此可见，网络效应的构建绝不仅仅局限于某一特殊的行业和领域。传统企业“触网”，构建网络效应，也绝不是仅有市场营销一个环节。我们为这家公司做的触网方案中，游戏App起到的最主要的作用其实是解决从事枯燥工作的人员流失问题，却依然能够建构出几种可以大幅度提高公司竞争力的网络效应。这需要你根据自己企业的商业模式，找出其中那些长期、必须、枯燥重复的工作内容，将其结合成熟的互联网或者软件等数字技术，构建网络效应。一旦这些工作让企业的用户数增加达到指数化拐点，公司就可能会飞速发展。而且，你会发现，你构建自己商业模式中网络效应的方式越是出乎意料，越是能为你争取足够的时间来实现它。因此，深挖商业模式当中可以构建网络效应的要素，寻找指数型增长的潜力，是扩张战略规划当中非常重要的工作，值得重视起来。
  
    
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