最近，徐亮和哲涛在讨论未来几年组织发展方面的问题。因为TD集团是一个成立近三十年的企业，CEO李健看出公司出现“尾大不掉”的问题，对组织的活力与效率深感忧虑，请徐亮拿出未来组织发展的解决方案，这涉及公司后续几十年的可持续发展。李健提出的命题是：如何有效地激活组织才能确保组织与业务的稳定性，不至于“大治大乱”？

徐亮希望能借助HRBP管理部及各事业部HRBP的力量，把组织激活的事情逐步开展起来。他先让哲涛的HRBP团队，以及负责组织管理的HR COE同事方欣一起拟订方案初稿，然后再找他讨论。

于是，哲涛、方欣分别到几个主要的事业部进行调研，了解各级管理者与员工对组织现状的看法，发现大家普遍反馈的典型问题有：由于公司对人数的增长没有过多限制，导致每年人员增长较快而收入增长减缓，人均效益越来越低；大企业病严重，形成层层汇报的文化，流程冗长；老员工享受既得利益，渐生惰性；管理者割据一方，缺乏危机感，躺在温床上过好日子；新员工能力不足，生产能力低下……由此种种，造成组织活力不足，人才沉淀。

针对上述问题，哲涛和伙伴们经过充分的讨论后，制定了有针对性的方案：

​ 严格控制人员规模增长，采用人均效率提升的方式来约束各下属经营单位的人员增长。

​ 把人均效率提升指标作为事业部整体及事业部总经理的KPI，KPI完成不好，会影响事业部整体及事业部总经理的奖金。

​ 识别不同绩效层次的员工，拉大薪酬调整、奖金分配的差距，差异化地激励员工。

​ 提高新员工招聘的标准，特别是严格约束在社会招聘中录用低端人才，鼓励招聘中高端人才，而低端人才主要从高校中招聘优秀的毕业生进行补充。

​ 管理者每年按不同层级进行排序，排在末位的管理者降职或撤销管理职位。

​ 鼓励老员工提前退休，企业给予一定的补偿。

​ 建立IT审批系统，把例行事务尽量通过IT来审批，提高决策效率。

​ 强化新员工导师制，加强新员工试用期的目标管理，员工转正需要答辩。

……

这是一套“组合拳”，徐亮对这个方案非常满意，还另外增加了两点：一是建立“内部人才市场”，促进人员优化配置与合理流动；二是推进互联网化的线上学习方式，以便更好地传达公司政策与信息，让员工更加灵活便捷的学习与提升。

这一套方案在公司的经营管理例会上进行了讨论并获得通过，成为公司未来几年组织管理方面的主要指导思路。