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四、最大的战略就是格局
什么是格局?格是对认知范围内事物认知的程度，局是指认知范围内所做事情及事情的结果，合起来称之为格局。平常听到对某人做事非常赞赏，往往就会说那人“有格局”,大概是“高明”的意思，看来“格局”在大家的心中占有非常高的地位。很多企业都在参与竞争，为什么有的企业就能发展得好，有的则不行呢?或者有的企业能够实现持续良性发展，而有的却只能短暂辉煌呢?原因自然非常复杂，但是格局必定是其中最关键的一个。笔者和多家企业的老总交流过，为什么从战术上来看，很多企业的产品差异化并不大，且商业模式也差不多，大家都在开展一系列的招商、铺货、陈列、导购、促销、推广等营销行动，但很多企业未能获得成功呢?而那些在竞争中遥遥领先的企业，究竟又做对了什么呢?答案就在于格局，同样的战术动作，谁的格局高，谁就能在竞争中获胜!因此，最大的战略就是格局，格局有多大，战略就有多大，合起来也可以称作战略格局。要做到有战略格局，就要从三个方面入手，即，站得高、看得远、想得深。(一)站得高所谓站得高，就是战略格局一定要有广度，看问题一定要全面，要从各个角度进行综合分析，这样才有可能把握战略全局。《红顶商人胡雪岩》里有一段话：“如果你拥有一县的眼光，那你可以做一县的生意；如果你拥有一省的眼光，那么你可以做一省的生意；如果你拥有天下的眼光，那么你可以做天下的生意。”这个眼光，就是站得高，能够看到很广阔的范围，从而发现更多的机会。放在企业经营中，能看到多大的市场边界关系到企业经营的格局有多大。汽车诞生前，所有制造马车的企业无论经营得再好，也只不过是制造跑得更快的马车而已，这种战略格局就被“马车”给束缚住了。如今不但汽车已经成了交通行业的主流，跑得更快的火车、飞机也占据了相当大的市场，如果企业只是看到产品的物理属性，那么格局也只不过是有形的产品那么大；如果能够透过物理属性看到无形的消费需求，那么就有可能打破有形产品的束缚，与时俱进地推动业务发展。如果眼中只看到传呼机，就会看不到手机中蕴藏着高效传递信息的巨大机会；如果眼中只看到手机，同样看不到移动智能设备在互联网环境中蕴藏着构建虚拟社会化平台的巨大商机。因此，当年的传呼机老大润迅通信消失了，崛起的是摩托罗拉、爱立信和诺基亚等手机企业，然后手机老大摩托罗拉和诺基亚相继倒下，崛起的是苹果、三星、华为等移动智能设备企业。在调味品行业中，如果企业的眼中只看到味精，就会看不到“鲜味市场”的发展空间，就会错失鸡精的品类机会，也会错失鲜味酱油的行业红利。味精的市场边界是有限的，但是“鲜味”的市场边界是无限的。没有战略格局的高度，企业就不可能看到市场边界的广度，视野窄，战略机会自然也就窄。(二)看得远所谓看得远就是看趋势，谁看到的趋势远，谁就具有更高的战略格局。马云所说：“拿着望远镜都找不到对手。”这就是看得远的格局，为什么看不到，因为对手都在旁边或身后，战略是站在未来看现在，而不是站在现在看未来，真正的高手一定看得很远，远到他的所作所为都超出了你的想象，你还怎么与他竞争!小米的董事长雷军在总结其成功经验时说：“第一条，看五年、想三年、认认真真做好一两年；第二条，在对的时候做对的事情；第三条，顺势而为，不要做逆天的事情。如果你能把握好大的时机，把握好每个看似运气的关键点，你的成功就会变得轻轻松松。”所以，他当时判断五年后将是移动互联网的天下，于是投资做小米手机，如今已形成了一个庞大的小米生态链，以小米移动智能设备为平台，建立了一个涉及消费者生活方方面面的物联网体系，这就是雷军的战略格局!调味品行业中，海天味业看得很远，对酱油行业的趋势把握精准，老抽的爆发成就了海天草菇老抽，从老抽转向生抽的趋势成就了海天金标生抽，如今高鲜酱油的风口又推动了海天味极鲜酱油的高速增长。李锦记也看得远，在推出用途化蒸鱼豉油大获成功后，又瞄准了减盐酱油市场，如今在湖南、湖北、海南等地培育了强势市场，并且获得了减盐酱油品类的销售冠军；千禾酱油更是看得远，其在2008年首度提出“零添加”概念，以高价切入竞争激烈的酱油市场，在风口期顺势而为，短短几年实现了快速发展，在2022年更是借助“零添加双标”事件收获最大红利，这就是源于其对消费升级的精准把握。(三)想得深所谓想得深，就是看事物之间的联系，不能只是看表面，还要深入下去看到最深处的逻辑关系，从中发掘出常人难以看到的机会。这里还要说小米，如今的小米生态链企业，已经达成超100家的投资目标，涵盖了“黑科技、新零售、国际化、人工智能和互联网金融”五大领域。野马财经如此描述小米的资本路径：起初依靠接近成本价的硬件产品获取海量用户，随后通过互联网应用软件进行流量变现；布局金融业务后，小米从支付入手，然后切入贷款、保险、理财等领域，进行流量的直接变现。与此同时，全面铺开的小米之家和小米商城，以及全网电商，共同构成了其“线上+线下”的新零售闭环，如同阿里、腾讯一样，都是具有罕见战略格局的企业。调味品行业中，海天味业的战略格局也很深，其业务结构几乎涵盖了所有调味品品类，并且在酱油、调味酱、蚝油、食醋四大品类都处于领导或者领先的市场地位。更关键的是，其在多个品类领域步步为营，有节奏地进行推广发展，既实现了系统布局，也构建了竞争优势。这种战略格局使其遥遥领先，牢牢地占据了行业领导者的地位!
四级文件××-04-135产品审核检验规程
产品审核检验规程
三、“知识技能传授同企业文化相结合”原则
此原则是应届毕业生培养的关键。应届毕业生存在可塑性强、善于接受新事物、个人意识比较强烈等特点，在培养过程中不仅要关注其工作中必需的专业知识和技能的传授，更要关注对其进行企业文化和核心价值观的培养，使其成为符合企业文化要求的、德才兼备的人才。
第一节 城市房地产投资潜力的二维模型
业界的专家和学者在评价城市发展与房地产市场的关系时，大多采用市场供求理论来构建模型，如丁祖昱将一级指标设定为市场容量、市场供求、购买能力、外部环境四个方面，设定不同权重在一个维度上直接加权得出结论。而本书认为城市发展与房地产市场不是一个维度的指标，需要构建二维模型来进行描述。究其原因，城市发展的规律和变化趋势与房地产市场的规律和变化趋势不能完全吻合，无法在一个维度进行评判和叠加。从城市基本面来看，其基本逻辑是，产业集聚发展带来人口的集聚，人口集聚的需求导致房地产市场容量需求的增加，房地产市场的发展又影响了人口的集聚与分布，进而影响城市配套资源的集聚和分布，又反过来促进第三产业的发展和城市经济的变化。我们将这个逻辑定义为刚性的城市发展框。刚性的城市发展框模型从房地产市场热度来看，其基本逻辑是，房价热度、地价热度、竞争热度共同影响着市场热度，且互相影响互相促进，共同变化共同成长。我们将这个逻辑定义为柔性的房地产热气球。柔性的房地产市场热度模型从变化周期看，城市发展的变化相对较小，我们基本上以年为周期进行分析比对，而房地产市场变化相对较快，有些时候一个突发事件或政策的颁布，将直接影响房地产气球爆裂升天或萎缩下沉，我们以一个季度为周期进行分析比对。如果关注的城市数据能够及时搜集，我们建议房地产市场热度周期最好可以一个月一更新。本书将城市发展与房地产市场的关系定义为二维模型，其二个维度分别是城市发展基本面和房地产市场热度，二者之间匹配的难点在于如何对这两个维度进行关联性测评分析。如果房地产热气球大小适中匹配或适度大于城市发展框，则房地产热气球会带着城市在健康稳健的轨道上前行，房地产投资潜力大且风险可控；如果房地产热度相对城市发展产生泡沫，其热气球就会拉升城市基本面，脱离城市发展基本轨道，产生巨大的泡沫，互相影响变成互相挤压，最终热气球爆裂，城市发展重回谷底，房地产投机属性大且存在极大的爆仓风险；而如果房地产热气球相比城市发展框要小很多，说明房地产热度相对城市发展偏冷，这个城市要么投资潜力巨大是个“大红包”，要么投资风险巨大是个不折不扣的“大坑”。为便于对每一个城市进行比较，本书以十大城市群中的10个2018年新一线城市各项指标绝对数的中位值为100分，计算其它城市该项指标的相对得分值，后对指标进行加权，得到该城市在城市基本面和市场热度两个维度的最终得分。2018年十大新一线城市成都、重庆、杭州、南京、沈阳、苏州、天津、武汉、西安、郑州通过上述方法，根据各个城市两个维度的得分，得出了189个城市在二维模型中的落位。如何对上述城市进行分类分析，是一个极具挑战性的课题。然而，传统的四象限分析模型太粗，策略相对单一，无法满足各类型房企和不同发展阶段城市投资的匹配性要求，在分析了大量投资案例的基础上，我们创新提出九宫格策略模型。
（二）要搞清楚如何制定销售目标才是有效的、合理的
1.销售目标如何制定是科学、可行的目标的制定不是单向的，很多公司按照自己的需求规划来年的销售目标，结果导致目标完成困难，员工绩效考核不达标，直接影响的就是员工收入，军心涣散，在执行过程中逼不得已进行调整，也是治标不治本，迫使公司的权威性受到挑战。企业销售目标制定的过程其实是自上而下、自下而上、充分沟通、达成共识的过程。给大家五个建议：第一，制定公司来年的发展战略，也就是自上而下定方向。第二，销售团队根据自己的实际情况（经销商库存、市场库存、机会点、增量方向等）报来年的的挑战目标、冲刺目标、保底目标，同时匹配完成指标的机制。机制设计必须秉承两个原则：多劳多得，鼓励团队敢于挑战自我；准报多得，防止团队妄自菲薄，降低自我要求，也就是自下而上报目标。第三，结合以上两者的数据，相互对照，寻求差异，深入沟通。第四，沟通直至目标达成共识，确定最终目标，并签订责任军令状，这个签约仪式一定要庄严、严肃地进行。第五，围绕目标，将目标分解到季度、月、天，到品项，到渠道，达成共识的实施计划。最后目标的分解一定是：具体的、可衡量的、可达到的、具备合理性和时效性。2.销售目标如何分解才能保证计划和实际相匹配先考虑一个问题：公司来年的业绩到底是从何而来？一部分是现有销量。这部分销量相对稳定，只要经销商、公司团队、产品等稳定，一般不会出现大变化。另一部分是增量。增量从何而来：新产品的诞生切分市场？新渠道的开发切分市场？空白市场、空白网点的铺货切分市场？等等。这些问题一定考虑清楚。任务的分解要考虑自己产品每一个月存量部分是多少？增量部分是多少？机会点在哪里？如何按部就班的实施自己的销售计划。例如：一个市场今年9月做了10万元，明年9月计划做13万元，如何做？要提前规划要做13万元就要新增100个网点，这些网点需要分到三个渠道里，需要新增一个人员、一辆三轮车，现有客户是否有减少、怎么补充等，要在9月之前就完成，否则这13万元就是放空炮。3.销售目标达成的关键点是什么？如何把握好这个问题是绩效管理的关键点，对于基层员工来讲，目标分解后，一定要帮助规划如何实现销售目标，只管“生目标”，不管“养目标”的领导不是称职的领导。此时要自上而下的考虑以下两个问题：第一，从团队层面来讲完成任务的公式是：业绩=态度×技能×公司支持，这里我用的是乘号，这三个方面缺一不可，一个趋向于零，结果就是惨不忍睹。如果三者做好了，业绩的增长就是几何式的暴增，这也是绩效管理的核心之一，三手同时抓、三手都要硬。第二，从市场层面来讲是：业绩=市场存量+水平增长+垂直增长。可以这样理解：保住市场现有存量，增加合作网点，提高合作网点单店SKU数就可以完成来年目标，这里我用的是加号，业绩增长是多方面的，彼此独立，只要干就有增量，干得越多，增量越多。4.销售目标如何评估才能为下一步动作提供有利帮助语出《孙子·谋攻篇》：“知彼知己，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼，不知己，每战必殆。”目标的评估一定要建立在市场信息充分了解的情况下进行，可以从以下两个方面考虑：第一，市场的外部因素必须充分分析，包括但不局限于竞争环境、行业趋势、政策法规、经济环境等。第二，市场的内部因素必须充分分析，包括但不局限于客户数量和质量、产品、可使用的资源、团队建设、科学的管理、模式的创新等。
三、多加强沟通培训
这种沟通上的差异，也往往是两个部门之间疏于了解所致。要经常加强两个部门之间的相互了解，做一些团建工作，加强协作意识，建立信任。要将沟通的培训做好，让大家认识到良好的沟通应该如何进行，沟通方式的差异是客观存在的，带来的危害是什么，如何避免。当团队了解到沟通的这种客观规律后，对人的主观上的负向猜测就会大大降低，增强沟通对“工作本身”的有效性，集中精力将工作中的不符合标准的事项解决掉。
导读
从最初接触流程管理知识到专门从事流程管理工作，一晃十余年过去了。在这十多年里，见证了流程管理在神州大地从星星之火到燎原之势的历程，也有幸参与了一些堪称经典案例的流程变革项目，从最初做流程变革时战战兢兢如履薄冰到后来胸有成竹应对自如，可谓是“多年媳妇熬成婆”了。为何写作本书在华为公司从事流程管理变革期间，经常听人提到：“未来的竞争是管理的竞争。企业管理的目标是流程化组织建设。”这是华为公司的金科玉律，数十年如一日地给员工灌输。什么是流程化组织呢？华为公司给了一个相对通俗的定义：从长远来看，华为组织改革的方向是由功能型的组织结构，转化为流程型的组织结构，并由IT支持这个组织的运作。基于流程来分配权力、资源和责任的组织，就是流程化组织。目标是明确的，但怎么去建设流程化组织，华为公司却讳莫如深。这也是为什么目前市面上很多流程管理、流程变革相关的书籍，大多有“隔靴搔痒”感觉的原因。我们在做培训、咨询项目的时候，就经常有小伙伴吐槽：“捧着书反复揣摩，似乎懂了，一旦回到实际工作环境中就犯迷糊了。真心希望能有一个操作指引，能一步步带着我们建成流程型组织。”这是客户的心声，也是不少其他企业管理人员的心声，也是我们决定写这部书的初衷，是目标也是鞭策。我们希望以在华为公司推动流程变革的实践经验为基础，结合从华为公司毕业后到中小型企业做流程管理负责人推动流程型组织建设的经验，以及在培训、咨询项目过程中遇到的各种问题、场景，真实呈现解决问题的过程与思路，为读者提供一个“操作指引”，在遇到实际问题的时候有似曾相识的感觉，处理起来能更加得心应手。本书主要内容本书共六章，第一到第五章由徐均颂执笔，第六章由孙伟执笔。从流程管理战略开始到文化与赋能、流程能力、流程建设与流程治理，最后以流程型组织变革路径收尾，回应读者们“一个操作指引”的诉求。第一到第五章的内容概览如下图所示：第一章，流程管理战略。回答流程是什么？为什么要做流程？为什么要打造流程型组织？流程在企业管理体系中的定位及能给企业带来哪些现实的好处等。第二章，流程变革文化先行。这是我们一贯的理解与认知。事实上，很多流程变革到最后无疾而终，并非流程本身设计有多大的问题，问题往往是出在更深的文化层面。任正非先生常讲：“蓬生麻中，不扶而直；白沙在涅，与之俱黑。”我想，这是文化力量最好的诠释。第三章，阐述流程型组织建设所需要具备的基本能力。包括流程管理组织（实体组织与虚拟组织等），流程管理制度和相关的信息系统。基础不牢地动山摇，对流程管理体系来说，这尤为重要。有了统一的流程管理基础，流程型组织建设起来才有保障。第四章，流程建设，不是想到什么就建什么，而是要有总体的规划。基于架构驱动的流程建设是目前共识度比较高的方法，先搭建好流程架构（L1-L3）,从顶层设计开始，逐级分解到具体的业务活动中，有条不紊。第五章，流程管理，三分建设七分运营。流程设计很难一次到位，在执行过程中会不断出现新的问题点，这需要有好的运营方法、工具，推动流程不断迭代升级，实现组织能力螺旋式上升。第六章，流程型组织变革，最后还是要回归业务本质，基于不同的业务场景设计不同的变革路径。而对于广大流程建设者来说，如何立足所在企业的流程管理基础制定出合适的流程型组织变革路径，仍面临着不小的挑战。在这一章，我们将分享一些常见的场景，为读者提供一些解题思路。我们在撰写本书的时候尽量用贴近实践的视角来做说明，包括在华为推动流程变革的经验、中小型企业的实践经验与培训咨询的经验，目的是更贴近读者的业务场景。然而，不同企业所处的生命周期阶段不同，其发展历程、文化背景、管理现状、公司资源、员工结构等也各异，流程变革的节奏也必然各不相同，这也决定了在实际推动流程型组织建设的时候选择方法、工具不能生搬硬套，要因地制宜，适配环境。我们诚挚希望本书提供的方法、工具和案例对你有所启发，帮助你提升流程管理水平。本书读者对象企业管理人员，包括：CEO、COO、流程Owner、兼职流程管理员（PC）、业务主管、运营管理人员等。流程与IT管理从业者，包括：流程管理专家、流程质量运营专家、架构师、IT产品经理、CIO等。内控与审计从业者，包括：内控专家、审计专家等。致谢在本书撰写过程中，参考了诸多流程管理领域文章和书籍，同时引用了部分素材，尤其是华为公司前领导、同事所分享的华为流程管理相关的内容，在此衷心表示感谢。本书写作过程中，投入大量的时间跟精力，感谢家人、同事、合作伙伴和朋友们给予的理解和支持。由于能力有限，本书定有遗漏或不完善之处，恳请广大读者不吝予以指正，以便再版时能更上一层楼。展望未来，我们期望围绕着卓越运营（OES）框架，完善从战略规划到落地执行、变革及运营管理相关内容，适时出版战略规划、战略运营、绩效管理和具体的业务领域流程（2B、2C）等相关内容，以飨读者。徐均颂2023年8月于深圳推荐序流程型组织，从理论到现实谢瀚逸闪魔数码科技公司创始人兼总经理经济野蛮增长已经成为过去式，各行各业的领先企业，不再仅仅追求简单、纯粹的规模，更注重有价值、可持续的增长。在“卷”成为常态的环境下，降本增效是企业家们不得不面对的重大课题，如何向管理要效益也成为每天思考的问题。思考、学习、研讨、对标，经过团队反复沟通，我们决定学习华为公司从职能型组织向流程型组织转型，在VUCA（Volatility易变性，Uncertainty不确定性，Complexity复杂性，Ambiguity模糊性,又称乌卡）时代用规则的确定性应对结果的不确定性。然而，知易行难，流程型组织如何从理论变成现实，依然充满不确定性。为什么要向流程型组织转型？流程型组织和传统组织有什么不同？转型会给员工带来哪些影响？如何提升员工的流程管理能力？如何确保职能型组织顺利向流程型组织过渡？在数字化转型浪潮下，流程如何与IT结合？等，各种疑问、困惑，甚至是尖锐、棘手的问题，在本书作者的培训、引导下都疑虑尽释。团队有共识，转型更坚定，变革也初显成效。本书是作者基于自己在华为公司推动流程变革的实践，并结合多年大、中、小型企业流程型组织变革转型辅导的经验总结而成，侧重于理论的实践而非仅仅坐而论道。全书共六章，以作者基于实践总结的流程型组织转型“3+2模型”为蓝图，从流程管理战略、流程文化与赋能、流程能力、流程建设和流程治理五个维度系统地阐述了流程管理体系建设的基础知识、工具、技能和注意事项，最后还提供了流程型组织变革的路径，完成了流程型组织变革的闭环。在书中，作者不仅注重逻辑的严谨性，还注重内容的充实性。作者引用了古今中外大量典故、案例，使得内容更加充盈，让读者更易于阅读、理解。图文并茂是本书的另外一个显著特点，全书共有六十多张图表，分布在各个章节的知识要点及操作难点处，真可谓“急人之所需，用心良苦”。通过图文形式展示，一方面易于阅读理解，另一方面也是基于实操需要的考虑，为读者提供了一个通用的模板，起到“拿来即用”的效果，和作者“为读者提供一个操作指引”的目标保持高度一致性。本书还就一些理论难点、实践痛点进行开拓性创新，如：流程管理人员能力等级、流程绩效的管理、质量运营管理等，基于实践需要进行开拓创新而非人云亦云这一点尤为难能可贵。华为公司创始人任正非先生有言：“未来企业间的竞争是管理的竞争”、“企业管理的目标是流程型组织建设”，深以为然。流程型组织建设，不仅是方法、工具的导入和实践，更是公司战略本身。如果我们的企业家朋友、管理者可以更加积极思考并投身到流程型组织转型中，夯实企业发展的基础，提升核心竞争力，那么在新时代高质量发展的道路上，我们一定会走得更稳、更远。至于如何进行流程型组织转型，本书作者已经做了系统阐述，方法、思路与实践案例都值得阅读和借鉴。
第三节 巧涨价，有技巧——乳品企业涨价的策略与方法
乳品企业受各类成本增加的影响，经常要解决产品涨价的问题。涨价后，对渠道和消费者都会产生影响，可能会产生市场波动、影响企业的销量。为降低因涨价而引起的市场不良反应，企业每次涨价，都需要经过精心的策划，保证平稳地过渡到新的价格体系中。企业涨价前要关注的三个问题企业虽然受成本增加的煎熬，但在涨价之前，必须要考虑市场形势、竞争对手和自身的承受能力，根据这些情况做出准确的涨价决策。（一）看市场发展趋势企业通过对自己所处行业的发展趋势的判断，暂时持观望态度。市场发展趋势受国家政策、金融政策、区域消费环境、消费者支出成本等因素的影响，如果国家有行业发展的支持性政策，则可以通过获得国家补贴而暂时不涨价、维持市场现状。比如，“三聚氰胺”事件后，直接影响国内各类奶粉企业的生产与销售、库存严重，如果国家不通过政策调控，就可能影响整个行业的发展。于是国家相关部门出台政策，给予企业补贴，企业由于有国家的政策补贴，获得了短期休整的机会。这就是国家政策带给行业的变化，价格维持行业的稳定。（二）看竞争对手市场经济的特点就是自由竞争、就是打倒对手。在企业是否涨价这个问题上，还要关注竞争对手的表现，因为竞争对手就是自己的参照物，规模相同的企业的成本差异很小。观望竞争对手的价格变化，其实就是“知己知彼”的过程，能为自己制定价格策略提供依据。（三）看成本的增加情况是否在自己能承受的范围之内企业规模的大小决定着企业的边际效益的利用率。如果一个饮料企业的年生产规模是50万吨，则比一个年生产能力10万吨的企业在采购成本上更具优势。因为它采购量大，其采购成本相对较低（理论上是这样的）。如果企业的成本增加情况已经超出企业能承受的范围，则可以通过降低供应商的供应价格来达到降低成本的目的，如果不能降低供应商的供应价格，就必须通过涨价的方法使企业经营系统平衡。企业无论通过什么方法，都要保证一定的利润空间，只有这样才能长久发展。涨价策略企业要调研消费者、经销商和终端对涨价的认知程度，只有对他们的心理有清晰的认识，涨价才不会失败。对大多数企业来说，主要有两种涨价策略。（一）试探性涨价部分产品先行涨价。在成本无法降低的情况下，企业为了稳妥，可以采取部分产品试探性涨价的策略。企业要梳理产品线，进而将这些产品分为两类：一类是敏感型产品，另一类是不敏感型产品。所谓的敏感型产品，是消费者日常消费的产品，同时也是企业的走量产品，价格低、销量大，消费者特别关注价格，并且这类产品的消费者不够忠诚。所谓的不敏感型产品，在消费人群中是有较高消费能力的消费者组成的消费群体，他们对品牌忠诚度较高，同时，这类消费者选择的产品必然是相对小众的产品。由于产品的高品质、高价位的特点符合消费群体的心理需求，目标消费群体不会因为价格而改变消费习惯。当企业确定这两类产品后，即可对不敏感的产品进行试探性提价。因为这些产品面对的消费群体较小，即使涨价后消费者发生消费转移，也不会影响企业的整体现金流和整体运营。如果试探性涨价后市场相对稳定，其他产品也可以涨价。（二）跟随性涨价企业在面临成本不断增加的情况，特别是重要生产要素（比如原材料）涨价，企业完全可以根据竞争对手的涨价情况跟进。此策略虽然被动，但风险相对较小，中小企业完全可以采取跟随的方法。但跟随涨价也有问题，如果竞争对手有备而来，可能配合使用相关的促销活动、广告宣传、渠道费用支持等营销要素，跟随企业如果没有进行全面策划，只是在价格上跟进，就可能受竞争对手的影响，甚至丢了市场。1.涨价前，企业要做好三项工作（1）要有涨价的充分理由。是原料成本增加，还是生产工艺改进导致的，要有充分的理由说明涨价的原因，让经销商、零售终端和消费者相信涨价不可避免。（2）确定涨价策略。了解竞品的涨价信息，确定企业的涨价时机和涨价幅度。有两种策略可以选择：一是采取跟随涨价的方法。这是比较谨慎的做法，可以减少公共舆论的直接批判，可以获得更多合作伙伴的理解。涨价的幅度可以自由掌握，既可以和竞品的涨价幅度相同，也可以低于竞品。二是采取直接涨价的方法。企业在某个市场是领导者时，采取直接涨价的方法并不会影响市场，但风险是公共舆论，从民生的角度考虑，存在一定的负面效应。但并不是说直接涨价不可取，在企业各项成本增加的情况下，涨价无可厚非。当然，企业作为商业机构，为了追求更大的利益，在消费者不会流失或少量流失的情况下，涨价也是理所当然的事情。（3）涨价前要做好市场铺垫工作。涨价前必须要和企业的核心客户沟通，传递明确的涨价策略和涨价期间的相关支持工作，打消核心客户的担忧。企业可以通过阶段性的累计销售奖励、终端的陈列奖励、买赠支持等方式，将产品顺利送达销售终端，促进产品销售，把涨价的消极影响降到最低。2.涨价后，企业要做好三项工作（1）做好消费者教育工作。产品涨价后消费者必然会产生抵触情绪，甚至会降低忠诚度，进而产生品牌转移现象。因此要加强对消费者的教育工作：一是通过品牌宣传，进一步强化产品在消费者心目中的地位；二是要传递产品理念，不仅关注产品的价格，还要关注产品的品牌和品质；三是针对终端开展多种形式的促销活动，给消费者适度的优惠，降低消费者对价格的敏感度，维护他们对品牌的忠诚度，保住消费者就保住了市场，同时也抵制竞品对市场的渗透行为。（2）预防竞品的价格干扰。如果企业领先涨价，会给竞争对手留下短期的价格干扰时机，假如竞品不涨价，并采取促销、公关等市场支持措施，就会对企业的产品销量带来严重的影响。企业的产品基本可以分为形象产品、走量产品、利润产品、阻击产品，这四个类型的产品群都有各自的功能，在受到竞品干扰时，有必要采取策略性打击行动。一般情况下，企业要保证走量产品和利润产品的市场安全，在这两类产品受到竞品影响时，可以用阻击型产品应对，甚至可以从走量产品和利润产品中选取1~2个单品定向打击竞争对手，和竞品开展正面价格竞争，稳定消费群体。（3）加强整合营销，稳定市场。对普通消费者来说，价格是直接影响其购买决策的因素，但产品质量、品牌美誉度、服务等因素也不可忽视。产品涨价后，企业应该提升品牌形象、提高服务质量，发挥企业整体的销售能力，通过终端宣传、促销、导购、陈列、路演等活动提高品牌影响力，达到涨价不掉量的目的。 小贴士 为了保证成功涨价，乳品企业必须分析消费者。一般情况下，消费者可以分为三类：一是价格敏感型消费者。这类消费者没有品牌忠诚度，只选择价格最低的产品。二是价格不敏感型消费者。这类消费者只选择适合自己的产品，价格只要适中就可以考虑购买，品牌忠诚度较高。三是冲动型消费者。此类人群有一定的消费能力，也有忠诚的消费品牌，但经常会发生消费转移现象，这类消费者比较容易受终端拦截的影响，本来想好购买A类产品，结果在终端被B类产品的导购员拦截。导购员介绍、推销产品，消费者冲动消费，进而发生消费转移。涨价方法企业在确定涨价决策后，可以选择不同的涨价方法。（一）方法一：一步到位型，全线涨价企业的品牌影响力如果在行业内是数一数二的，具有行业标杆的形象，在市场大环境的影响下，市场的相关产品由于成本增加而引起消费者的普遍关注，甚至在消费者不得不接受事实的情况下，通过一步到位的方法，全线产品涨价。全线产品涨价优点是强势、干脆利落，其品牌影响力大、消费者认可度高，受整个行业环境的影响，其一次性全线涨价后，消费者也会接受。但全线涨价也容易造成短期内整体的销量下滑，消费者发生消费转移的现象，要想杜绝此类现象，企业必须做好涨价前的准备工作。（1）舆论工作：让涨价的理由更充分，转移消费者的注意力；（2）市场的配套措施工作：让涨价行为得到更多支持，比如促销，可以让消费者短期内接受现实。（二）方法二：循序渐进型，不同的产品、不同的涨价幅度、不同的涨价时间这是稳妥的涨价方法，通过不同产品的试探性涨价，如果获得消费者的认可、市场销量没有受到影响，就可以继续将其他产品适当涨价。在整个涨价的过程中，要分步骤完成涨价工作。步骤一：产品分类。研究各类产品的敏感度，根据研究结果将产品分类。步骤二：涨价顺序。根据产品的敏感度分类，确定涨价产品的先后顺序。步骤三：涨价幅度。每类产品在消费者心目中的价格定位都不一样，超越消费者心理预期价格，消费者就会寻找替代品，因此每类产品的涨价幅度要根据消费者对价格的敏感程度确定。步骤四：涨价的时间。每类产品涨价时间的间隔是其涨价成功与否的关键，如何把握这个时间度？判断方法：第一轮产品涨价后的市场表现，如果市场没有出现较大的波动，就说明消费者认可涨价，可以进行第二轮产品涨价；如果出现较大的市场波动，则要观察市场表现，寻找原因，直到市场相对稳定，再进行第二轮的涨价。总之，涨价时间会影响消费者的决策，比如，在市场的旺季涨价不如在淡季涨价。目前的企业面临的情况是通货膨胀、消费相对疲软、成本不断增加，应对市场的变化、保持企业的发展动力，涨价只是其中一种方法，企业只有与市场保持一致的步伐，才可能在不确定的市场环境中获得发展。涨价分为明涨和暗涨。明涨的市场反应更直接，暗涨的市场反应不明显。但消费者都会算账，无论明涨还是暗涨，都要做好预防措施，防止涨价后市场波动，影响企业长久发展。乳品企业主要通过五大方法涨价。（1）减量不减价适当减少产品容量，进而降低成本，产品的销售价格不变，间接达到涨价的目的。 雪明乳业（化名）的纯牛奶是公司的主力产品，占总销售额的45%，其单品净含量为250ml，零售价格为1.8元，受原料奶收购成本增加的影响，此产品利润微薄。处于同一市场的某品牌纯牛奶单品净含量为221ml，售价为1.8元，利润比雪明高，并且在竞争中经常通过促销活动冲击雪明乳业。鉴于此，雪明乳业对纯牛奶采取涨价措施：把纯牛奶的净含量降低到221ml，但不改变包装。雪明乳业减量不减价，虽然在初期有消费者反映说量少了，但看到同价位的产品净含量都一样，也就接受了，市场没有受到影响。 （2）涨价不减量各项成本都在增加，整个行业都在涨价的情况下，企业通过涨价，进而提升企业的赢利能力。直接涨价，不改变产品净含量、产品概念、包装，直接调整价格体系。但涨价后，需要重新设定价格体系，重新分配涨价后的利益，取得渠道各环节的支持。 2011年，随着白糖、原料奶价格的提升，雪明乳业售价1.8元的杯装酸奶的利润微薄。经测算后，原料价格提升后单杯酸奶成本增加0.13元，基于此，企业将此产品涨价。对比同类产品的价格，基本都是1.8~2.0元，企业决定先把单杯酸奶的价格提升到2.0元。企业重新分配提升产品价格后产生的利润，为保证涨价后产品的销量不受影响，企业决定对渠道的各个环节进行销售激励，制定了3个月的奖励计划，对超额完成者的奖励额度比原来多30%。经销商和终端零售商的利益并没有受损，反而有所提升，他们纷纷支持涨价行为。 （3）分拆价格、巧涨价企业通过分拆原来的价格构成体系，提高服务质量，进而达到涨价的目的。 某送奶到户的乳品企业，原来消费者订的牛奶是免费送到家的，其产品价格构成单一，只有产品价格，没有服务价格。2012年，企业把产品的价格体系调整为“产品价格+送奶服务费”相结合的模式，调整后送奶到户每天要增加0.1元的服务费，消费者还是可以接受的。 （4）明为更换产品包装，实为调整价格通过升级产品，更换产品包装、产品容量等方式，调整产品价格。很多乳品企业采用这种涨价方法，其原因在于：产品的内在实物可能没有变化，但产品形象发生变化了，仿佛是新产品，消费者相对容易接受涨价。主要有四种形式可供企业选择：形式一：更新产品包装。产品包装发生根本性的变化，方便产品涨价。形式二：不但更新包装，产品的净含量也发生变化。重新设计产品包装、减少净含量，原来的价格不变，是变相的产品涨价。形式三：包装更新后，提出新的产品概念。产品的内容物不发生变化，在包装更新后，重新给予产品一个概念、提升产品价值，进而名正言顺地涨价。形式四：包装略做改进，净含量不变。产品包装的核心元素不变，整体的包装风格改变。（5）降低成本巧涨价通过降低产品成本，进而提高单品毛利，属于间接涨价。降低成本存在的风险是产品口感可能会发生变化，从而影响消费者的购买决策，最后消费者转换品牌，得不偿失。降低成本的两个方向：一是提高生产效率，进而降低单位成本；二是通过供应商转换产品配方，在保证质量的前提下，间接降低成本。
三、荣誉激励的作用及原则
（一）荣誉激励的作用荣誉激励可以激发员工的工作热情。对于业绩突出、可为文化楷模的先进员工，企业给予必要的荣誉奖励，可以满足员工的精神需要，更好地激发其工作热情。荣誉激励可以增强员工的争先创优意识。通过荣誉奖项申报和荣誉考核，促进员工间的比、学、赶、帮、超氛围，提高员工的争先创优意识。弘扬正气，产生榜样，树立榜样。通过组织获奖人员的经验交流会和宣讲会等，弘扬正气，树立榜样，员工会受到“人人可成为榜样，人人能当先进”的自我暗示，从而驱动自己向榜样学习，发挥个人特长，成为别人的榜样。（二）系统化进行荣誉激励的原则客观可记录：荣誉的获得在于日常积累与实践，而非一时的评选。荣誉评选数据尽可能从系统中自动生成并提取，对于提取难度大、人为影响度高的数据，尽量不使用，提高荣誉评选效率，降低荣誉成本，增加可信度。及时可呈现：我们一般看到的荣誉激励按照评选周期多为月度、季度、年度的。另外还有依据阶段性文化、业务指标针对性设定的荣誉激励政策。无论周期长短，奖励必须及时地呈现在获奖者和旁观者眼前。注重宣传：颁奖过程庄重，使员工深刻感受到荣誉带来的自豪感：物质和非物质奖励相结合，荣誉称号获得者要进行宣传和展示，从标识上区分是否获得荣誉，发挥榜样的力量。正确看待金钱的作用：注重各层次的需求差异，荣誉奖励要按需而为。前些年，我们经常看到企业的年会动辄发放汽车作为奖励，而近几年这样的重奖越来越少，奖励出国旅游、带薪年假、家庭游玩等越来越多。这一方面符合了杜绝铺张浪费的社会文化普及，另一方面表明企业重视多样化的需求，既能满足人才的内心渴望，又将企业奖励资金发挥最大价值。
第十四章 金牌客服通道密码
我在线下授课时问过很多人：你觉得一家店铺有几个部分最重要？绝大部分的人回答是：定位、店铺装修、SEO、详情页。回答含有客服或者客服重要性的人很少。但事实上客服重不重要呢？其实客服非常重要。举个例子，我们常去商场或者是商店里面买东西，常见的服务员会这样说：欢迎光临，请随便看看。这是一种客服。我们再看另外一种客服，首先进来她会说一句：欢迎您来到XXX店。然后她会打量你的衣着及风格。等你看一会后，她就能大概明白你喜欢的款式和风格。她就会过来告诉你：“先生您好，我看您是一个××人，所以您非常有品位（或者类似的话，目的是和你套近乎）。看您很亲切很面熟，您以前是不是来过……”除了话语和你套近乎外，她还会做另外的事，就是会套出你以前在哪里买、喜欢什么品牌、喜欢什么风格、怎么搭配、还有没有其他需求等。这些内容都会在和客户的沟通中，被这名服务员给问出来。结果在去付款时，你会发现客户原本只要一件衬衣，但是经过她一说一了解之后，会再购买领带、裤子，甚至西服都有可能。这是在线下，在线上其实也一样。同样的店铺，不同的客服成交水平不一样，客户维护也完全不一样。既然客户维护有差别，那我们有没有办让客户粘着我们呢？当然有办法，这需要我们明白客服的重要性（包括我们不要再对金牌客服有误区），明白客服的定位及挖掘客户潜在需求的技法，学会让客户成为我们的朋友。
2. 方案管理
商品陈列：小细节大市场
2004年到2005年的时候，甘雨亭处于快速扩张期，分店已经达到13家。那个时候，罗静婷开始在管理上借助外力，包括她自己也通过各种方式参与培训，特别注重学习。比如在IBMG的学习，罗静婷印象最深的就是学到了商品的陈列。此前，她对于商品陈列没有什么概念，总觉得商品陈列就是把货往货架上一摆就完事，没那么多讲究。“商品买卖嘛，不就是消费者拿钱给我，我拿商品给他。”但是随着新店的扩张，甘雨亭在商品陈列上遇到很多问题。新店装修完之后，商品就进来了，结果怎么摆也不行，来回拆，来回摆，三番五次折腾，很是浪费时间，有的时候要折腾十天半个月。通过学习商品陈列之后，罗静婷制订了一套流程：第一步先做商品结构规划，第二步再做陈列图，第三步打印陈列图放到门店货架。在装修的过程中，采购部该做什么工作，营运部该做什么工作，都是有讲究的。另外，有些工作是可以同时进行的，而有一些工作是分先后次序的。“原来需要十天半个月，现在陈列做得最快的店，基本上一天就能做完，这是很大的提升。”商品的关联性陈列也很有意思，比如西红柿和鸡蛋，以前可能不会太注重，现在经过分析会发现消费者的需求。消费者为什么买西红柿和鸡蛋？通常是要做一道菜西红柿炒鸡蛋或者西红柿鸡蛋汤，如果注意到这些细节的话，在商品陈列的时候就会把这两个商品摆放的距离相对近一些，比如货架上面摆西红柿，下面摆鸡蛋。另外，像香烟和剃须刀也通常摆在一起，因为都是男人用品；卫生巾和纸巾摆在一起，这是女性用品。要做好商品的关联性陈列，首先要了解顾客的需求，然后两种商品组合到一起，就有一个消费带的销售。
  
    
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