可以称作战略格局。

要做到有战略格局，就要从三个方面入手，即，站得高、看得远、想

得深。

( 一 )站得高

所谓站得高，就是战略格局一定要有广度，看问题一定要全面，要从

各个角度进行综合分析，这样才有可能把握战略全局。

《红顶商人胡雪岩》里有一段话：“如果你拥有一县的眼光，那你可以 做一县的生意；如果你拥有一省的眼光，那么你可以做一省的生意；如果 你拥有天下的眼光，那么你可以做天下的生意。”这个眼光，就是站得高，

能够看到很广阔的范围，从而发现更多的机会。

放在企业经营中，能看到多大的市场边界关系到企业经营的格局有

多大。

汽车诞生前，所有制造马车的企业无论经营得再好，也只不过是制造 跑得更快的马车而已，这种战略格局就被“马车”给束缚住了。如今不但 汽车已经成了交通行业的主流，跑得更快的火车、飞机也占据了相当大的

市场，

如果企业只是看到产品的物理属性，那么格局也只不过是有形的产品 那么大；如果能够透过物理属性看到无形的消费需求，那么就有可能打破

有形产品的束缚，与时俱进地推动业务发展。

如果眼中只看到传呼机，就会看不到手机中蕴藏着高效传递信息的巨 大机会；如果眼中只看到手机，同样看不到移动智能设备在互联网环境中 蕴藏着构建虚拟社会化平台的巨大商机。因此，当年的传呼机老大润迅通

信消失了，崛起的是摩托罗拉、爱立信和诺基亚等手机企业，然后手机老

大摩托罗拉和诺基亚相继倒下，崛起的是苹果、三星、华为等移动智能设

备企业。

在调味品行业中，如果企业的眼中只看到味精，就会看不到“鲜味市 场”的发展空间，就会错失鸡精的品类机会，也会错失鲜味酱油的行业红

利。味精的市场边界是有限的，但是“鲜味”的市场边界是无限的。

没有战略格局的高度，企业就不可能看到市场边界的广度，视野窄，

战略机会自然也就窄。

(二)看得远

所谓看得远就是看趋势，谁看到的趋势远，谁就具有更高的战略格局。

马云所说：“拿着望远镜都找不到对手。”这就是看得远的格局，为什 么看不到，因为对手都在旁边或身后，战略是站在未来看现在，而不是站 在现在看未来，真正的高手一定看得很远，远到他的所作所为都超出了你

的想象，你还怎么与他竞争!

小米的董事长雷军在总结其成功经验时说：“第一条，看五年、想三 年、认认真真做好一两年；第二条，在对的时候做对的事情；第三条，顺 势而为，不要做逆天的事情。如果你能把握好大的时机，把握好每个看似 运气的关键点，你的成功就会变得轻轻松松。”所以，他当时判断五年后 将是移动互联网的天下，于是投资做小米手机，如今已形成了一个庞大的 小米生态链，以小米移动智能设备为平台，建立了一个涉及消费者生活方

方面面的物联网体系，这就是雷军的战略格局!

调味品行业中，海天味业看得很远，对酱油行业的趋势把握精准，老

抽的爆发成就了海天草菇老抽，从老抽转向生抽的趋势成就了海天金标生

抽，如今高鲜酱油的风口又推动了海天味极鲜酱油的高速增长。李锦记也 看得远，在推出用途化蒸鱼豉油大获成功后，又瞄准了减盐酱油市场，如 今在湖南、湖北、海南等地培育了强势市场，并且获得了减盐酱油品类的 销售冠军；千禾酱油更是看得远，其在2008年首度提出“零添加”概念， 以高价切入竞争激烈的酱油市场，在风口期顺势而为，短短几年实现了快 速发展，在2022年更是借助“零添加双标”事件收获最大红利，这就是源

于其对消费升级的精准把握。

(三)想得深

所谓想得深，就是看事物之间的联系，不能只是看表面，还要深入下

去看到最深处的逻辑关系，从中发掘出常人难以看到的机会。

这里还要说小米，如今的小米生态链企业，已经达成超100家的投资 目标，涵盖了“黑科技、新零售、国际化、人工智能和互联网金融”五大 领域。野马财经如此描述小米的资本路径：起初依靠接近成本价的硬件产 品获取海量用户，随后通过互联网应用软件进行流量变现；布局金融业务 后，小米从支付入手，然后切入贷款、保险、理财等领域，进行流量的直 接变现。与此同时，全面铺开的小米之家和小米商城，以及全网电商，共 同构成了其“线上+线下”的新零售闭环，如同阿里、腾讯一样，都是具

有罕见战略格局的企业。

调味品行业中，海天味业的战略格局也很深，其业务结构几乎涵盖了 所有调味品品类，并且在酱油、调味酱、蚝油、食醋四大品类都处于领导 或者领先的市场地位。更关键的是，其在多个品类领域步步为营，有节奏 地进行推广发展，既实现了系统布局，也构建了竞争优势。这种战略格局

使其遥遥领先，牢牢地占据了行业领导者的地位!