1.销售目标如何制定是科学、可行的

目标的制定不是单向的，很多公司按照自己的需求规划来年的销售目标，结果导致目标完成困难，员工绩效考核不达标，直接影响的就是员工收入，军心涣散，在执行过程中逼不得已进行调整，也是治标不治本，迫使公司的权威性受到挑战。
企业销售目标制定的过程其实是自上而下、自下而上、充分沟通、达成共识的过程。给大家五个建议：
第一，制定公司来年的发展战略，也就是自上而下定方向。
第二，销售团队根据自己的实际情况（经销商库存、市场库存、机会点、增量方向等）报来年的的挑战目标、冲刺目标、保底目标，同时匹配完成指标的机制。机制设计必须秉承两个原则：多劳多得，鼓励团队敢于挑战自我；准报多得，防止团队妄自菲薄，降低自我要求，也就是自下而上报目标。
第三，结合以上两者的数据，相互对照，寻求差异，深入沟通。
第四，沟通直至目标达成共识，确定最终目标，并签订责任军令状，这个签约仪式一定要庄严、严肃地进行。
第五，围绕目标，将目标分解到季度、月、天，到品项，到渠道，达成共识的实施计划。最后目标的分解一定是：具体的、可衡量的、可达到的、具备合理性和时效性。

2.销售目标如何分解才能保证计划和实际相匹配

先考虑一个问题：公司来年的业绩到底是从何而来？

一部分是现有销量。这部分销量相对稳定，只要经销商、公司团队、产品等稳定，一般不会出现大变化。
另一部分是增量。增量从何而来：新产品的诞生切分市场？新渠道的开发切分市场？空白市场、空白网点的铺货切分市场？等等。这些问题一定考虑清楚。任务的分解要考虑自己产品每一个月存量部分是多少？增量部分是多少？机会点在哪里？如何按部就班的实施自己的销售计划。
例如：一个市场今年9月做了10万元，明年9月计划做13万元，如何做？要提前规划要做13万元就要新增100个网点，这些网点需要分到三个渠道里，需要新增一个人员、一辆三轮车，现有客户是否有减少、怎么补充等，要在9月之前就完成，否则这13万元就是放空炮。

3.销售目标达成的关键点是什么？如何把握好

这个问题是绩效管理的关键点，对于基层员工来讲，目标分解后，一定要帮助规划如何实现销售目标，只管“生目标”，不管“养目标”的领导不是称职的领导。
此时要自上而下的考虑以下两个问题：

第一，从团队层面来讲完成任务的公式是：业绩=态度×技能×公司支持，这里我用的是乘号，这三个方面缺一不可，一个趋向于零，结果就是惨不忍睹。如果三者做好了，业绩的增长就是几何式的暴增，这也是绩效管理的核心之一，三手同时抓、三手都要硬。
第二，从市场层面来讲是：业绩=市场存量+水平增长+垂直增长。可以这样理解：保住市场现有存量，增加合作网点，提高合作网点单店SKU数就可以完成来年目标，这里我用的是加号，业绩增长是多方面的，彼此独立，只要干就有增量，干得越多，增量越多。

4.销售目标如何评估才能为下一步动作提供有利帮助

语出《孙子·谋攻篇》：“知彼知己，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼，不知己，每战必殆。”目标的评估一定要建立在市场信息充分了解的情况下进行，可以从以下两个方面考虑：
第一，市场的外部因素必须充分分析，包括但不局限于竞争环境、行业趋势、政策法规、经济环境等。
第二，市场的内部因素必须充分分析，包括但不局限于客户数量和质量、产品、可使用的资源、团队建设、科学的管理、模式的创新等。