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第一章案例一：彩姿商贸，从深度分销到数字化的进化之路
在牛栏山二锅头的众多区域总经销商中，南京彩姿商贸有限公司绝对是值得称道的一个。历经十几年深耕，彩姿商贸以其强悍的深度分销能力，推动江苏市场成长为牛栏山外埠市场不折不扣的排头兵。截至2019年，这个在业内负有盛名的“中间商”，团队规模600余人，在江苏拥有70家经销商合作伙伴，覆盖十多万家终端网点，年销售额过亿。彩姿商贸的创始人朱国荣从事销售20余年，长期的历练使他对行业既保持专注耐心又眼光犀利。尽管近几年行业内外对中间商一片唱衰声，但他从不认同所谓的“去中间化”，而当线上互联网企业气势汹汹杀入市场，力图替代线下时，朱国荣亦立场坚定：“没有人怎么能行呢？”与此同时，他不断地呼吁，新一代经销商一定要加强“营销力”的提升，进行数字化升级。16年前，当朱国荣以“三无”之态迈入白酒经销行业时，他的底气来自他已经看到中国的第二代经销商正在被淘汰，时代在呼唤第三代经销商，所以他打定主意做渠道商、做深度分销。在互联网、云和大数据技术的推动下，智能化成为行业新方向，推动第四代经销商的诞生，深度分销将迎来新的进化。线上虽然不能完全替代线下，但数字化可以让人的效率更高。2017年，彩姿商贸与舟谱数据合资成立牛商联盟电子商务有限公司，开发出B2B平台“牛店商”。这是国内第一款全程按照经销商的业务需求量身打造的B2B商城。两年后的2019年，“牛店商”的年度交易额数亿元。科学的渠道设置，“三元叠增”的战略战术，以及对内管理的“三无文化”，是朱国荣为彩姿商贸自创的发展秘诀。从某种程度上，他及他创立的彩姿商贸，是近年来中国经销商发展历程上的一个缩影，其对市场的判断、对自身角色的定位，以及对未来升级进化的认知，代表了一个行业在时代变迁中的探索和思考。
一、营销人员的动力性变化曲线
一名营销人员在成长的过程中，他的工作热情要经过三个波动。营销人员刚进入公司时，冲劲非常足，因为他要站稳脚跟，要证明自己的能力，以求得在公司的生存。此时，营销人员的动力性变化曲线很自然地出现第一次高峰，但这种高峰不会维持很久。一旦当进入市场后，发现市场中不利于自己的方面以及公司内部存在的诸多问题时，他的工作热情会马上下降，动力性变化曲线跌到谷底。营销人员出现低迷的工作情绪后，营销经理会马上采取措施，设法辅导和帮助下属。经过营销经理的辅导，营销人员在工作中遇到的问题解决了，工作出现了转机，收到了第一张订单。多次的挫折终于换来了第一张订单，营销人员重新看到了希望。于是，工作热情又高涨起来，动力性变化曲线出现第二次高峰。第二次高峰出现后，营销人员的工作热情会维持一段时间。工作稳定一段时间后，由于缺少激励，营销人员的工作热情又开始慢慢下降，跌入第二个谷底。营销人员从入职到此时，一般经过了一段比较长的时间，公司往往会开始对营销人员进行一次全面集训。这次集训会总结前一段时间的工作，同时进一步提升营销人员的能力。经过集训后，营销人员的工作热情再次高涨，动力性变化曲线出现第三次高峰。进入第三个高峰后，营销人员一般已经成长为成熟的业务人员。营销人员每天重复着熟悉的工作，久而久之，就会疲倦了，工作热情会再次下降。以上就是营销人员在成长过程中工作热情的变化起伏，这是很正常的一种变化过程。图6-1营销人员的动力性变化曲线
3.5.3会议管理
战略性控制首先需要确立企业明确的战略目标，并找出有效监督企业实际绩效的方法。战略控制作为战略管理的重要方面，在企业组织结构中是有层次性的，可以划分为公司治理层面和管理层面的战略控制：第一个层次是所有者对经营者的激励和约束，即通过制定绩效目标，对经营者进行激励和约束，促使经营者努力经营、做出科学决策；第二层次是管理控制，即经营者对企业战略、业务流程和财务活动进行监控，解决经营者的经营管理能力问题，目的是实施有效管理并实现绩效目标。各层次的参与者从不同方面影响着企业战略的实施。本书讨论是主要是管理控制，具体包括战略运营控制、预算控制和绩效控制，如图3-50所示；图3-50战略控制方法以季度经营管理会为例，可以对解码确定的行动计划进行里程碑监控，重点工作、衡量指标（一个重点工作可能有多个衡量指标）及行动计划（战略和行动计划是“多对多”关系）都可以作为控制的对象。1992年学者普雷布尔提出了战略控制的三阶段模型，包括前提控制、执行控制、战略监察，揭示了与战略规划、战略执行和战略评价的关系，如图3-51所示：图3-51战略控制类型Preble的三阶段战略控制可以进一步分解，形成战略控制组件，如表3-21所示：表3-21战略控制类型
二、如何逆转利润率下降的趋势
从本书第一章提及的盈利能力分析的逻辑思维中，我们发现要提高企业的经营利润率，我们必须从开源和节流两个方面着手。也就是说，我们可以直面上述问题，逐个突破。（1）如何应对市场竞争中的压价行为。面对日益激烈的竞争，企业可以从以下多个方面展开工作，以便在竞争中获得有利地位。​ 从战略高度出发，构建更具特色的新盈利模式。​ 研发并推出新产品，提升产品附加价值。​ 优化品牌建设和营销模式，改善客户认知。​ 通过扩大销售规模，摊薄固定成本，实现规模效益......（2）如何应对原材料、能源价格上涨。通过开展旨在提高资源利用率的改善活动，积极应对原材料、能源价格上涨。具体可以从以下两个方面展开工作：​ 通过优化研发设计、改良工艺或升级装备，减少原材料和能源的使用量。​ 通过管理改善和减少浪费，提高原材料和能源的利用率。（3）如何应对劳动力成本上升的趋势。要以追求员工精神和物质两个方面的幸福为己任，在保障员工个体工资和福利待遇可持续增长的同时，充分发挥他们的主观能动性，持续提高生产效率，应对劳动力成本的增加。发动广大员工积极参与精益改善活动，这样做既可以降低员工的劳动强度，又能够极大地提高生产效率。只要效率提升的速度高于劳动力成本增加的速度，我们就可以保持甚至降低销售额中的劳务费所占比例。大量的精益改善实践证明，这种做法是行得通的。（4）如何降低居高不下的管理费用。冰冻三尺非一日之寒，管理费用居高不下是长期粗放型发展带来的后果，我们不能期望短期内就得到解决。企业需要从转变经营观念，学习科学方法开始，通过全员参与的精益改善逐步提高经费使用效率。本书将介绍一个可行且有效的科学管理方法，即采用部门利润核算的算盘机制，让部门管理者更加主动地关注企业利润，从部门利润的核算中，我们可以找到影响利润的关键因素，并通过对提高部门利润的改进措施的研究和落地，达成提高经营利润的目的。
计件工资制
前文中曾经讲过19世纪欧洲的“卢德主义”，工人担心机器抢走自己的生计而四处捣毁机器，仇视技术进步。现实的工厂中仍然有同样的情况存在——大量的企业采取计件工资制，即以工作量来确定工作报酬的方法。这就需要制定标准工时，即所谓一个普通熟练的工人用正常的速度完成标准作业所需的时间，并以此来确定标准工资。工人由此开始抵制一切可能提高标准工时的事情。其实，工人总有各种办法可以提高工作效率，比如说改动一些工作流程、制作一些工装卡具等，这些办法甚至可以让他们更轻松地完成工作，但他们完全没有意愿去做。一些老的工厂里，甚至有不成文的规矩限制生产率的提高。在这种制度下，工人甚至不欢迎科学管理之父泰勒所做的种种改进。由于棘轮效应（鞭打快牛）的存在，一方面能干的员工受到敌视，企业效率没法提升；另一方面，企业销售量上升时员工的就业和士气都不错，销售额一旦下降员工工资立即直线下跌，就业缺乏保障，企业也必须拿出更多的成本用于招聘和解聘员工（员工招聘解聘的成本比想象中高得多）。在美国中西部一家大型的糖果厂里，对包装工人每天的超额产出的奖励是累计的，也就是超出越多，单位的奖励也越高。在这种制度下，这家工厂的每个包装小组宁愿每周只保证有一天能够生产出数量惊人的糖果盒，以便拿到最高的奖金。而在其他工作日，就生产数额刚好达标的盒子，保证不被扣工资。这样做比每天都超额完成任务一点的报酬总额要多得多。而且这样做还能阻止企业提高每天的生产任务要求。实际上，工人们采取的应对措施是，在某个小组超产的那天（这一天通常在一周内都是相对固定的），其他小组成员都会前来协助该小组实现这一天的“惊人产出”。84中华人民共和国建国之后，参照前苏联的经济模式，开始在所有国营企业中逐渐推行计件工资制，到1957年，实施计件工资制的工人总数已经占到42%，达到310多万人，大大提高了劳动生产率。但计件制倡导绩效主义，工人工资两极分化，和当时的领导人所推行的经济平等、政治稳定的理念有深层矛盾。于是，政治挂帅的前提下开始批判“资产阶级法权”和“按劳分配”，1958年该制度被全面叫停。取代计件工资制的是工时制，在当时的情况下“完成任务的得奖，没有完成任务的也得奖，超额多的和超额少的奖励都差不多”——我们非常熟悉的“大锅饭”——随之而来的是劳动生产率明显下降。在“大跃进”和“人民公社”期间，工农业的生产受意识形态和分配制度的影响巨大，从1961年开始，当时主管经济工作的陈云、李富春就明确指出要恢复按劳分配的制度，“半计件工资制”应运而生。半计件工资制很好理解，就是一半的报酬按工时领，另外一半报酬按计件来算。这也是当前很多工厂仍然在采用的薪酬制度。而工人对此的态度让我们对人性有了更清晰的认识。对于半计件工资制的实行情况，多数工人的意见反映是“积极拥护”，认为“出头日子来了”，举双手欢迎。他们表示，原来质量超过指标，产量再高也是白超；现在这个办法好，越做越有劲，“现在做多少拿多少比较合理，半计件是有一分拿一分，做多少拿多少，只要拿出力量来，人人有希望”。在256位“半计件工人”之中，有219人表示赞同，无所谓21人，不欢迎的17人。车间管理人员也表示，半计件工资制实施之后，工人生产时间“争分夺秒”，生产进度“得寸进尺”。有车间主任表示，“现在车间内工人你穿来、我穿去，真像梭子一样，干劲十足”。还有工长说“四年多来，工人从来没有像这次积极过”。85第一次工业革命以来，特别是泰勒的科学管理大行其道以来，计件工资制就成为了工厂的主旋律，无论是上面这个例子讲的半计件工资或一些工厂搞的各种激励措施，都是万变不离其宗，即以个体的“多劳多得”为原则进行薪酬计算和发放。IBM公司打破了这一点，它在1936年取消了计件工资制，按照与职能人员类似的做法，直接给工人发固定工资（有少量的浮动部分，如津贴、加班费等）。生产速度和节奏由工人和主管共同制定，每个人都在上司协助下，计划自己最有效的工作方式和效率最高的工作流程。这种方式采用之后，令人意想不到的是IBM的生产率稳步上升，而且持续上升了很多年。这种制度之所以有效，一方面是IBM的机器生产并不太适合计件制——工人操作的设备比较昂贵，对质量的要求也比较高，IBM必须防止因为加快生产速度造成的品质事故和设备故障（需要指出，流水线生产企业也不适合计件制，福特汽车在老福特时代就已经开始使用计时制工资了）；其次是在于IBM当时实施的“不裁员”政策，这让员工不会因为产能的提高而失业，当工人心中对失业的恐惧和不安消除后，能更加专心地提升自己的工作效率。从不裁员的角度来看，相比IBM公司，中国国营企业更有条件实施固定工资制。不过，无论实施哪一种政策，国营企业的生产效率都难以与民营企业相比。关键问题是国营企业缺乏一种“主人翁”意识，经营主体缺位，本质上不关注企业绩效，腐败问题永远大于绩效问题，在这个前提下，无论前端采取什么样的政策都无济于事。与“不裁员”政策相应的，是IBM的“工作丰富化”政策，即让工人尽可能多地掌控不同种类的工作，工人们不但会开叉车，还能做机器设置和成本检验。这样不但提升了生产力，同时还改善了员工的态度，增强了员工的在企业工作的自豪感——“瞧，我是一个有本事的工人，并不是一个可有可无的螺丝钉”。人性并非倾向于好逸恶劳，人的表现与制度设定有很大的关系。计件工资制之所以有效，是它激发了人本性之中“公平”、“按劳取酬”的基本理念，如果工人是独自生产，计件制就是最好的计算薪酬的方法。但无论是生产哪种产品，员工都有社交和群体认同的需求，由于工人群体在和管理当局的博弈中处于弱势状态，因此自发地组织起来限制产能，以阻止当局提高标准工时定额是很正常的行为。同时，计件付酬的政策过于简单，无助于在企业内形成共同体的文化氛围。此处有必要讨论一个底层逻辑——企业如果是按提供给市场的产品数量得到收入，那么企业是否也是一个计件存在的经济体？从企业的本质来看，在聚拢资源的同时，企业通过创新满足社会的经济需求，因此，企业是一个有机体而非机械物，它并非计件存在。与此类似，员工同样不是计件生存的机械物，员工同样有创新的能力和潜力，因此必须要找到合适的方式，就像上文中的IBM公司那样激发出员工的潜力。对于大多数企业而言，计件工资制只是一个过渡性质的制度，难以适应当前时代的需求。最后要说明的是，处在初级阶段的业务很可能适合计件工资制。前提是企业满足如下三个特点：1、产品相对简单，品质问题不会造成严重后果。2、设备相对便宜，同时不需要过多地维修维护。3、人工成本占整体生产成本的比重很大。
第六节 利科的评论
　利科在《胡塞尔：他的现象学的一个分析》一书的第七章“康德与胡塞尔”中指出，他人的构成问题乃是“现象学成败的试金石”351，那么，在利科看来，胡塞尔成功了吗?　　在利科看来，他人问题给胡塞尔的现象学带来了“两种趋向的潜在分裂”，即教理的倾向与描述的倾向的分裂。描述的旨趣在于尊重他人的他性(theothernessofOthers)，而教理的旨趣在于将他人奠基于自我源始本具的领域中。这两种倾向在对他人的类比的把握中达到了某种平衡：他人是在那儿的他自己，我并未经历他的主观生活，他人至多是在其身体基础上附呈于我的。在我之中被直呈的东西是其身体，而相应的主观生活只能被附呈。附呈之所以可能，乃在于这儿的我身与那儿的他身之“结对”之类比。这种在我之领域构成一个非我的他既要保全我本学(egology)又要避免唯我论(solipsism)，实殊非易事。利科要问的是：当所有其他的类比都是在我的体验内由一物而及另一物，何以如此之类比能获得一超越的意向?如果他人的身体是在我中构成的，何以属于他的主观生活会被附呈为外在于我的?显现行为样式的简单协调，何以能指示出一个外在的生活而不只是我的世界中的一个更加微妙的东西而已?　　这一系列的问题在《笛卡尔沉思》的第五沉思中都是未曾得到回答的。在《观念》第二卷中，胡塞尔曾将人的构成与自然的构成相对照，物之构成不过是物之诸显相之统一体，而人之构成则是人之绝对显示之统一体。换言之，人不只是一系列轮廓的展示，而是绝对在场的发生，人所显示的恰恰是他绝对的实存。利科指出胡塞尔这里显示自身的人与显现的物的对立意味着“构成的唯心主义的彻底解构”。　　在作出如上评论后，利科建议回到康德那里去，康德在《道德形而上学的基础》中曾提出一条道德命令：“在行动中，要把不管是你自身还是任何他人的人性都永远作为目的，而不能只作为手段”。这一简单命令固然缺乏相应的现象学描述，但却启示我们“他人的实存只居于作为实践决定的尊重中”。352康德首先设定了他人的实存乃是与其价值一致的，它的存在本身就具有一绝对的价值、本身就是一目的，因而这里才是道德实践律的唯一根源所在。这样在康德的哲学中，人与物的区别直接就是“实践一实存的”(practico-existential)。人直属于目的自身的序列中，人之所以被称为理性的存在者，即在于其天性就是目的本身。　　　　在“尊重”中开出的他人可能遭到的反驳是，尊重与同情（感通）一样不过是一种主观的情感，因而并不就比知觉或欲望有更多的权力会达到一自在的东西。对于这种可能的反驳，利科指出，“将尊重与知觉、欲望或者甚至同情并置是一个错误，因为尊重乃是为同情这超越的意向奠基的实践性要素”。353同情作为一种情感并不就优先于爱或恨，这也就是舍勒(MaxScheler)、麦独孤(MacDougall)以及法国存在主义者们尽管对胡塞尔的现象学有所扩展，但却丝毫未改变实存问题的原因之所在，他们的工作不过是丰富了他人显现的方式清单而已。通过尊重开出的他人乃是在于“相互他性”(mutualotherness)奠基于目的自身的人之领域中的。一旦他人失去这一伦理之维(尊严)，一旦同情失去了其尊敬的性质，人就变成了纯粹的自然存在者，同情就会成为纯粹的动物情感。人是处于人的实践的与伦理的总体中，外在于这个总体，人就不复是一个人。通过我的意志的自律及他人意志自律的尊重，我们成为了“理智世界的成员”。　　康德的“尊重”显示出了现象学的界限：“我能‘看见’或‘感觉到’物、人及价值的显现。但他人的绝对实存、所有实存的典范是不能被感觉到的。它藉其行为中、其表情中、其语言中、其工作中的他人之显相而宣示为异在于我的主观生活。但是这一他人的显相并不足以宣布它是一自在的存在。他的存在必须在实践上被如此设定：它限定我的同情意向去将人还原为他的可欲的品性，它是为他的显相本身奠基的东西。”354
第六节建立有倾向性的客户关系
赢得谈判优势的第六个策略是赢得客户关系。谈判是人与人之间为了达成一定的目标或需求而进行的一种活动，既然是人与人之间的互动，势必会受到关系的影响。双方建立相对良好的关系，自然都愿意在谈判中做出一定的让步，这将有助于彼此达成各自的目标。尤其是大客户采购周期长，前期销售有大量的时间与客户建立良好的互动关系。建立客户关系，从陌生人到朋友再到同盟者，首先要从个人对个人开始。
一、什么是流程绩效
绩效是指成绩与成效的综合，是一定时期内的工作行为、方式、结果及其产生的客观影响。对于流程来说，绩效就对是流程运行效率、效果的度量。与通用的KPI（KeyPerformanceIndicator，关键绩效指标，简称KPI）带有主观判断不同，流程绩效（ProcessPerformance，PP）通过流程绩效指标（ProcessPerformanceIndication，PPI）展现真实、客观的业务运作现状，通过流程架构分解实现各个层级流程效果和效率的衡量。流程架构（L1-L3）的流程绩效指标通过流程卡片来呈现，具体流程（L4-L6）的流程绩效指标通过流程说明文件来承载，高阶的指标与低阶的指标建立起关联关系，目的是在公司内部实现统一定义、统一度量、统一应用，通过流程绩效运营推动业务运营效率、效果的提升。流程绩效指标设计遵循SMART原则：1．S-具体的（Specific），定义非常的清楚明确。2．M-可衡量的（Measure），数据从现有的系统自动获取。3．A-可达到的（Achievable）,可实现的、制定的流程绩效目标是可以实现的。4．R-相关的（Result-orientedorrelevant），基于客户需求和流程目的的驱动。5．T-基于时间的（Time-bound），定期审视和考核。流程绩效指标的设计必须以流程目的为出发点，围绕着流程目的的实现来设计，起到牵引的作用，有利于评价流程及流程执行人的实际绩效。具体的设计方法有：GQM、QQTC等。
三、《周工作计划总结表》的操作规范
《周工作计划总结表》的每一部分该如何填写呢？基于醒客堂给民营口腔门诊辅导的经验总结出一些填写标准和规范，给大家借鉴参考。（一）设定绩效指标绩效指标如表6-2所示。表6-2绩效指标表6-2中的绩效指标体现的就是前面强调的流程执行的数量和质量，既接待患者的过程和结果，包括最开始患者进入门诊，经过沟通患者相信门诊，于是患者愿意在门诊治疗疾病，以及患者最终选择的治疗方案所包含的内容和组合。通过分析可以确定一些基本的绩效指标，例如患者量、留档率、检查率、就诊率、人均费用、连带率等，要基于每个机构的特点来设置。患者到门诊进行咨询或者治疗这就是患者量，患者量也可以再细分为初诊量、复诊量及转介绍量等。咨询接待后患者接受接待人员就会留下信息，比如电话号码或者微信，这就是留档量。留档之后患者在门诊进行治疗，这是就诊量。患者治疗选择了什么价位的方案，这是人均费用。进行了哪几个病症的治疗，采取了几种治疗方案的组合搭配，这是连带。患者治完牙、购买完护理产品是用现金还是预存款支付的？患者是否办理了VIP卡？办VIP卡之后有没有进行预存？这些分别是办卡率和储值金额，这就是数据的基本来源和逻辑。每个机构都可以根据自己的实际运营方式，按照整个流程执行的状况去分析并找到每个流程执行环节的关键点，从中找到重要的考量数据，然后把这些考量数据设置成考核指标，最终把这些考核指标填写到《周工作计划总结表》的指标名称中。（二）填写目标填写目标如表6-3所示。表6-3填写目标“上周目标”就是在上一周的《周工作计划总结表》中设定的“本周工作计划”要完成的绩效指标数值，这个目标的设定有两个方面的来源：一是在不增加新的改善内容的情况下，根据上周的业绩达成情况进行分析总结，然后预测在此基础上下周持续进行将是什么样的结果，同时还需要考虑下周可能会出现的一些变化，比如淡旺季的变化、是否有节假日等，这样去预测下周的数据结果；二是结合上一周的《周工作计划总结表》中“改善策略”预期达成的目标做出本周的目标。最终由非改善工作的预期结果与改善工作的预期结果两个方面相结合设定出目标。绩效指标的目标设定要遵循SMART原则。绩效指标必须是具体的（Specific），要切中特定的工作指标，不能笼统；绩效指标还必须是可度量的(Measurable)，是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；绩效指标在付出努力的情况下必须是可以实现(Attainable)，要避免设立过高或过低的目标；绩效指标还要与本职工作相关联(Relevant）；最后强调绩效指标必须具有明确的截止时限(Time-bound)。（三）填写实际达成填写实际达成如表6-4所示。表6-4填写实际达成填写实际达成就比较容易理解了，就是客观地从软件或者相关的数据中进行统计，得到实际达成的结果。
4.生产设备管理
生产用设备使用完毕，及时回归原位，并关机。​ 设备按需充电，在完成充电后及时拔掉电源。​ 生产操作时，仅开启必要的设备。​ 生产设备和使用人绑定，使用人对其负责。​ 生产过程中，非必要不开启大型设备。
AI时代，组织绩效诊断与改进方法
时间：5月14日周三晚19：30专家：罗粤海，在人力资源管理领有超过20年专业经验，曾担任跨国公司亚太区人才发展及薪酬总监，中国区人力资源总监和日本人力资源总监。个人和团队屡获殊荣，包括中国人才最佳人力资源团队，美世职业发展优秀案例、人力资源先锋奖等。曾作为中国小组成员，参与美国人力资源管理协会人力资源胜任力模型开发。作为课题专家赴华盛顿美国人力资源认证协会总部参与高级人力资源管理师(SPHRi)认证考试设计验证项目。目前专注于组织与个人绩效咨询与培训，在人力资源管理体系建设、敏捷绩效管理、薪酬体系设计、领导力发展和人才管理方面积累了丰富的实战经验与成功项目案例。主持人：张本心，识干家（博瑞森图书）创始人&总编辑，22年管理图书策划出版经验。一、组织效能与组织绩效在探讨组织绩效相关话题时，首先需要明确组织效能与组织绩效这两个核心概念。组织效能，英文为“OrganizationEffectiveness”，也可译为“组织有效性”。它指的是组织在不给现有成员带来过多不必要压力的前提下，充分利用所有可利用资源，以实现组织目标的效率。这一概念与组织发展（OD）密切相关，涉及组织设计、组织发展、组织诊断等环节，形成一个循环，旨在打造高效组织以实现组织绩效。组织绩效则是一个更为广泛的概念。人们通常会将组织绩效与财务数据直接关联，如上半年的销售额、利润等，从业绩角度去看待它。但实际上，组织绩效不仅包含业绩本身，还涵盖组织运营的方方面面——既要求实现短期财务目标，也需确保组织架构、人才、流程等长期效能支撑，才能够实现良好的组织业绩。二、组织绩效提升不顺利，问什么许多企业和管理者在提升组织绩效时，往往成效不彰，其中一个重要原因是缺乏系统思维，常采取单独行动来解决眼前问题。以降本增效为例，部分企业可能会选择与供应商谈判降低原材料价格，或是进行裁员等操作。这些单独行动虽能在一定程度上达成短期效果，但往往会引发更多问题。例如，某企业为降低成本，将原来的大班车换成小班车、旧班车，虽然成本降低了，但员工体验极差，一周内就收到大量投诉，还发生了两次车抛锚事件。再如，某企业裁掉一半销售人员后，销售业绩严重下滑，此时老板却提升销售指标，这种情况下，仅优化销售薪酬并不能解决根本问题，因为前期裁员已造成大量问题。这也印证了系统思维的重要性：今日的解决方案可能成为明日的问题根源。组织绩效是一个动态系统，任何单点调整都需评估对上下游的影响。例如裁撤某个岗位时，需预判其对流程衔接、团队士气、客户体验的潜在冲击。这表明提升组织绩效是一个系统工程，需要从整体角度对每一个措施进行评价，测算其成本和后果，进而选择最优方案，这也正是探讨组织效能理念的重要原因。三、组织效能的具体构成要素组织效能的构成要素可通过一个简洁明了的模型来理解，该模型形似“风火轮”，包含左右两部分。（一）左边绿色部分为“价值驱动”这部分包含企业使命、战略和商业模式三个要素。企业使命回答了企业为什么存在以及要实现什么；战略涵盖短期和长期规划；商业模式则是企业盈利的方式。这部分主要由企业的董事会和CEO等高层决定，普通员工和大部分中层管理者较难直接影响，但需要深入理解并将其运用到日常工作中。（二）右边蓝色部分为“价值实现”这是大部分管理者、HR和普通员工可以发力的地方，具体包括以下几个部分：1.组织：涉及组织架构是否合理，如是否过于臃肿或存在不必要的部门；岗位设计是否恰当，岗位配置是否合理；岗位所需技能是否过时或需要更新；以及组织文化和氛围等方面。l 架构合理性诊断ü 横向维度：对比行业标杆数据（如HR与员工比例：市场平均1:84，制造业可能达1:200，研发型企业或1:30-60），判断部门设置是否冗余。例如，初创企业20人以下无需专职HR，40人以上可设兼职HR，100人以上需组建HR团队。ü 纵向维度：运用“管理幅度（SpanofControl）”工具，测算管理层级与效率关系。某企业将管理幅度从1:4扩大至1:8，管理层级从8层压缩至4层，管理人员从1365人减至585人，沟通成本下降30%，薪酬成本缩减超50%。l 岗位设计革新。在AI时代，岗位类型需从“单一全职”转向“多元配置”：ü 人力结构多元化：区分正式员工、外包人员、顾问、临时工、战略合作伙伴等。例如，某企业将非核心生产环节外包给战略伙伴，自身仅保留核心组装岗位，人力成本降低40%。ü 数字员工替代：麦肯锡数据显示，数字员工成本从2015年的人工成本2.3倍，降至2021年的20%。某企业引入AI客服机器人后，客服人力需求减少60%，响应时效提升50%。2.人：关注人才的配置情况，包括能否吸引、保留和发展人才。人才配置三维度：l    吸引：基于组织战略明确关键岗位（如AI时代的算法工程师、数据分析师），通过雇主品牌与薪酬竞争力吸引人才。l    保留：关注“非货币激励”，如某企业通过优化班车服务（恢复豪华车型），使员工主动离职率从15%降至8%。l    发展：建立内部人才市场，鼓励跨部门流动。例如，HR员工若具备数据分析能力，可支持业务部门完成数据建模，实现“一岗多能”。l    技能半衰期危机例如，新技能半衰期仅2.5年，每年10%新技能涌现，30%现有技能三年后失效。以70后管理者为例，当年“会用传真机”是职场必备技能，如今已被手机扫描取代。因此，需定期开展“技能盘点”：ü 淘汰项：如传统财务的手工记账技能，可被ERP系统替代。ü 保留项：如HR的“员工关系谈判能力”，仍需人际互动支撑。ü 新增项：如各岗位需掌握基础AI工具应用（如用ChatGPT优化文案、用Tableau做数据分析）。3.领导力：强调管理者引领方向、管理变革和管理员工的能力，存在各种各样的领导力模型。领导力的核心指标聚焦三点：l    方向引领：确保团队理解并对齐组织使命与战略，避免“部门目标与公司战略脱节”。l    变革管理：在AI转型等关键节点，管理者需推动团队接受新工具、新流程，如引导销售团队从“线下陌拜”转向“数字化客户运营”。l    员工管理：运用“非权力影响力”激发团队效能，例如通过“教练式领导”帮助下属提升技能，而非单纯依靠考核施压。4.运营：指组织中的各种流程、体系、工具和方法等是否达到最优，同时需要数据统计和分析来保证运营的有效性。l    流程优化：剔除冗余环节，如某企业将“采购申请-财务审核-仓库发货”三环节合并为“系统自动校验+电子审批”，审批时效从3天缩短至2小时。l    工具迭代：引入AI技术提升效率，如用RPA机器人处理发票核验、用BI系统实时监控销售数据。l    数据驱动：建立“效能仪表盘”，实时追踪人均产值、流程耗时、员工满意度等指标，用数据替代经验决策。四、组织效能诊断的具体步骤拥有组织效能模型和标准后，进行组织效能诊断可按以下步骤开展：（一）数据收集与分析根据组织效能模型及事先设定的KPI，收集相关数据并进行分析，评判数据的趋势是向好还是向坏，通过数据分析能够发现很多问题，尤其是潜在问题。硬数据：提取财务指标（如毛利率、人均产值）、运营指标（如订单交付周期、客户投诉率）、人力指标（如离职率、培训覆盖率）。软数据：通过员工调研收集“组织氛围感知”，如“跨部门协作顺畅度”“对公司战略的理解清晰度”。趋势分析：对比近三年数据，识别异常波动。例如，若某部门连续两年“人均产值下降+离职率上升”，需警惕组织架构或管理问题。（二）员工访谈采用焦点小组、员工问卷、特定员工面谈等方法，深入收集员工信息，将收集到的信息与数据分析结果进行相互印证。焦点小组：组织不同层级员工座谈，聚焦“工作中最浪费时间的环节”“阻碍效率的最大障碍”等问题。一对一访谈：针对关键岗位员工（如核心技术骨干、高潜人才），了解其对组织效能的具体建议。交叉验证：将访谈结果与数据分析对比，例如“员工反馈流程繁琐”需与“流程耗时数据”相互印证。（三）问题诊断结合数据分析和员工访谈的结果，诊断所面临的具体问题。问题优先级排序：运用“紧急-重要矩阵”，区分“必须立即解决的痛点”（如系统故障导致订单积压）与“长期优化项”（如企业文化重塑）。系统性方案组合：避免单一措施，例如“降本”需结合架构优化（减少冗余部门）、技能升级（用AI替代重复劳动）、流程再造（消除无效审批）多管齐下。成本-收益测算：评估每个方案的显性成本（如技术投入）与隐性成本（如员工适应新流程的时间损耗），确保“净收益为正”。（四）方案制定与评估针对发现的问题制定调整方案，基于系统思维，对模型中每一块的问题都制定相应方案，测算每个方案的成本、可能带来的好处以及副作用，从众多方案中挑选出最优搭配或最紧急必须执行的方案。（五）方案实施与反馈实施选定的方案，并对实施效果进行跟踪和反馈，以便根据实际情况进行调整和优化。试点验证：优先在小范围测试方案，如某企业在单一事业部试点“弹性工作制”，收集反馈后再推广至全公司。动态监控：设置关键里程碑，如“新流程上线后1个月内，流程耗时下降目标为20%”，定期追踪进度。复盘优化：每季度召开效能复盘会，根据执行效果调整方案，形成“诊断-改进-再诊断”的闭环。五、管理者开展组织绩效诊断的切入点管理者可从组织模块入手开展组织绩效诊断，以下为具体的诊断方法和工具：（一）组织架构与人员配置诊断行业与历史数据对比：通过参考行业数据和企业历史数据，判断组织架构是否合理。例如，2024年市场研究数据显示，HR与员工的比例平均为1:84，财务与员工的比例为1:45，IT与员工的比例为1:30，法务与员工的比例为1:329。企业可结合自身行业特点、战略和业务变化，判断各部门人员配置是否合理。管理幅度工具运用：管理幅度是指每个管理者直接汇报的员工人数，这是一个重要的诊断工具。合理的管理幅度范围通常在6到12人之间，级别越高，管理的直接下属人数越少。例如，CEO可能只管理3-5个下属，一线主管可能管理10-12个下属。管理幅度会因企业运营性质和工作类型的不同而有所差异。随着科技发展，企业呈现扁平化趋势，管理幅度逐年增加。（二）岗位设置诊断在AI时代，企业需要定期对岗位设置进行评估和优化。企业中的岗位类型多样，除了正式员工，还可以有外包人员、顾问、外部临时工、战略伙伴、内部人才市场人员、志愿者、机器人和人工智能等。例如，某企业让IT人员开发数字员工来提升生产力，将IT人员的工作进行优化；还有企业利用AI智能体的SaaS服务，以较低成本提高效率，如招聘智能体可以帮助HR撰写JD、筛选简历、设计面试问题和流程等。判断岗位设置是否合理时，可参考不同行业的特点和企业自身情况。例如，制造业的HR与员工比例可能较高，而研发团队可能需要更多的HRBP来关注员工体验。同时，要考虑岗位是否可以通过外包、使用临时工或AI等方式来优化，以降低成本、提高效率。（三）岗位技能诊断每个岗位都可拆解成众多技能，随着科技的高速发展，特别是AI的爆发，技能的更新换代速度加快。新技能的半衰期平均为2.5年，每年会有10%的新技能产生，今天使用的技能大概有30%左右三年后会变得无关紧要，到2027年左右，50%的工作技能都会被改变。因此，企业需要对岗位技能进行分析和盘点，确定哪些技能会被淘汰、哪些技能会保留以及未来需要掌握哪些新技能。可以通过绘制四象限矩阵等方式，对技能进行分类和评估，找出必须投资的新技能，制定相应的培训和发展计划。例如，70后管理者需要学习AI相关技能，以适应时代发展的需求。六、组织绩效诊断的系统思维与注意事项在进行组织绩效诊断和改进时，必须运用系统思维，避免头痛医头、脚痛医脚。要从组织的整体出发，综合考虑价值驱动和价值实现的各个要素，对诊断出的问题进行全面分析，制定系统的解决方案。同时，要注意以下几点：1.避免单独行动：不要仅仅针对某个点采取措施，而要考虑措施对组织其他方面的影响，如降本增效时不能只关注成本降低，而忽略员工体验和组织长期发展。2.关注员工压力：在进行岗位调整和技能更新时，要确保不给员工带来不必要的压力，把握好“度”，避免员工因工作负担过重而影响工作效率和身心健康。3.持续学习与适应：由于技能和市场环境的快速变化，管理者和员工都需要持续学习，不断适应新的要求和挑战，及时更新知识和技能，以提升组织的竞争力。通过以上对组织效能和组织绩效的概念解析、提升绩效成效不彰的原因分析、组织效能构成要素和诊断步骤的阐述，以及管理者开展诊断的切入点和方法的介绍，希望能够帮助企业和管理者更好地理解和开展组织绩效诊断与改进工作，在AI时代提升组织的效能和绩效，实现企业的可持续发展。七、罗粤海老师相关著作在销售薪酬设计与绩效考核这一充满挑战与机遇的领域，罗粤海老师的《销售薪酬设计与绩效考核完全指南》凭借其深厚的专业底蕴、丰富的实践经验总结以及系统全面的内容架构，成为了一本不可多得的佳作。无论是企业在实际运营中面临销售薪酬相关难题，还是个人希望深入学习该领域知识，这本书都绝对值得一读，相信它定能为你带来诸多启发与帮助，引领你在销售薪酬设计与绩效考核的道路上稳步前行，助力企业实现销售业绩的突破与飞跃。
二、产品要讲好
在“酒香也怕巷子深”的今天，产品做得好，还要吆喝好。做好产品只是第一步，向顾客讲好产品是第二步。家居建材产品不等同于快消品，后者有时是凭顾客的感觉冲动购买的，顾客不会进行太多的对比。即使顾客购买“上当”了一次也无所谓，毕竟单价低，顾客下次不购买就是了。但家居建材产品不是这样，其客单值大，顾客不会轻易购买，购买前需要大量的“科普知识”去了解一个产品。所以，向顾客介绍好产品就非常关键，需要把产品的核心点讲好，需要进行有杀伤力的卖点提炼。
  
    
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