时间：5月14日周三晚19：30

专家：罗粤海，在人力资源管理领有超过20年专业经验，曾担任跨国公司亚太区人才发展及薪酬总监，中国区人力资源总监和日本人力资源总监。个人和团队屡获殊荣，包括中国人才最佳人力资源团队，美世职业发展优秀案例、人力资源先锋奖等。曾作为中国小组成员，参与美国人力资源管理协会人力资源胜任力模型开发。作为课题专家赴华盛顿美国人力资源认证协会总部参与高级人力资源管理师(SPHRi)认证考试设计验证项目。目前专注于组织与个人绩效咨询与培训，在人力资源管理体系建设、敏捷绩效管理、薪酬体系设计、领导力发展和人才管理方面积累了丰富的实战经验与成功项目案例。

主持人：张本心，识干家（博瑞森图书）创始人&总编辑，22年管理图书策划出版经验。

一、组织效能与组织绩效

在探讨组织绩效相关话题时，首先需要明确组织效能与组织绩效这两个核心概念。

组织效能，英文为 “Organization Effectiveness”，也可译为 “组织有效性”。它指的是组织在不给现有成员带来过多不必要压力的前提下，充分利用所有可利用资源，以实现组织目标的效率。这一概念与组织发展（OD）密切相关，涉及组织设计、组织发展、组织诊断等环节，形成一个循环，旨在打造高效组织以实现组织绩效。

组织绩效则是一个更为广泛的概念。人们通常会将组织绩效与财务数据直接关联，如上半年的销售额、利润等，从业绩角度去看待它。但实际上，组织绩效不仅包含业绩本身，还涵盖组织运营的方方面面——既要求实现短期财务目标，也需确保组织架构、人才、流程等长期效能支撑，才能够实现良好的组织业绩。

二、组织绩效提升不顺利，问什么

许多企业和管理者在提升组织绩效时，往往成效不彰，其中一个重要原因是缺乏系统思维，常采取单独行动来解决眼前问题。

以降本增效为例，部分企业可能会选择与供应商谈判降低原材料价格，或是进行裁员等操作。这些单独行动虽能在一定程度上达成短期效果，但往往会引发更多问题。例如，某企业为降低成本，将原来的大班车换成小班车、旧班车，虽然成本降低了，但员工体验极差，一周内就收到大量投诉，还发生了两次车抛锚事件。再如，某企业裁掉一半销售人员后，销售业绩严重下滑，此时老板却提升销售指标，这种情况下，仅优化销售薪酬并不能解决根本问题，因为前期裁员已造成大量问题。这也印证了系统思维的重要性：今日的解决方案可能成为明日的问题根源。

组织绩效是一个动态系统，任何单点调整都需评估对上下游的影响。例如裁撤某个岗位时，需预判其对流程衔接、团队士气、客户体验的潜在冲击。这表明提升组织绩效是一个系统工程，需要从整体角度对每一个措施进行评价，测算其成本和后果，进而选择最优方案，这也正是探讨组织效能理念的重要原因。

三、组织效能的具体构成要素

组织效能的构成要素可通过一个简洁明了的模型来理解，该模型形似 “风火轮”，包含左右两部分。

（一）左边绿色部分为 “价值驱动”

这部分包含企业使命、战略和商业模式三个要素。企业使命回答了企业为什么存在以及要实现什么；战略涵盖短期和长期规划；商业模式则是企业盈利的方式。这部分主要由企业的董事会和 CEO 等高层决定，普通员工和大部分中层管理者较难直接影响，但需要深入理解并将其运用到日常工作中。

（二）右边蓝色部分为 “价值实现”

这是大部分管理者、HR 和普通员工可以发力的地方，具体包括以下几个部分：

1. 组织：涉及组织架构是否合理，如是否过于臃肿或存在不必要的部门；岗位设计是否恰当，岗位配置是否合理；岗位所需技能是否过时或需要更新；以及组织文化和氛围等方面。

l  架构合理性诊断

ü  横向维度：对比行业标杆数据（如 HR 与员工比例：市场平均 1:84，制造业可能达 1:200，研发型企业或 1:30-60），判断部门设置是否冗余。例如，初创企业 20 人以下无需专职 HR，40 人以上可设兼职 HR，100 人以上需组建 HR 团队。

ü  纵向维度：运用 “管理幅度（Span of Control）” 工具，测算管理层级与效率关系。某企业将管理幅度从 1:4 扩大至 1:8，管理层级从 8 层压缩至 4 层，管理人员从 1365 人减至 585 人，沟通成本下降 30%，薪酬成本缩减超 50%。

l  岗位设计革新。在 AI 时代，岗位类型需从 “单一全职” 转向 “多元配置”：

ü  人力结构多元化：区分正式员工、外包人员、顾问、临时工、战略合作伙伴等。例如，某企业将非核心生产环节外包给战略伙伴，自身仅保留核心组装岗位，人力成本降低 40%。

ü  数字员工替代：麦肯锡数据显示，数字员工成本从 2015 年的人工成本 2.3 倍，降至 2021 年的 20%。某企业引入 AI 客服机器人后，客服人力需求减少 60%，响应时效提升 50%。

2. 人：关注人才的配置情况，包括能否吸引、保留和发展人才。人才配置三维度：

l     吸引：基于组织战略明确关键岗位（如 AI 时代的算法工程师、数据分析师），通过雇主品牌与薪酬竞争力吸引人才。

l     保留：关注 “非货币激励”，如某企业通过优化班车服务（恢复豪华车型），使员工主动离职率从 15% 降至 8%。

l     发展：建立内部人才市场，鼓励跨部门流动。例如，HR 员工若具备数据分析能力，可支持业务部门完成数据建模，实现 “一岗多能”。

l     技能半衰期危机
例如，新技能半衰期仅 2.5 年，每年 10% 新技能涌现，30% 现有技能三年后失效。以 70 后管理者为例，当年 “会用传真机” 是职场必备技能，如今已被手机扫描取代。因此，需定期开展 “技能盘点”：

ü  淘汰项：如传统财务的手工记账技能，可被 ERP 系统替代。

ü  保留项：如 HR 的 “员工关系谈判能力”，仍需人际互动支撑。

ü  新增项：如各岗位需掌握基础 AI 工具应用（如用 ChatGPT 优化文案、用 Tableau 做数据分析）。

3. 领导力：强调管理者引领方向、管理变革和管理员工的能力，存在各种各样的领导力模型。

领导力的核心指标聚焦三点：

l     方向引领：确保团队理解并对齐组织使命与战略，避免 “部门目标与公司战略脱节”。

l     变革管理：在 AI 转型等关键节点，管理者需推动团队接受新工具、新流程，如引导销售团队从 “线下陌拜” 转向 “数字化客户运营”。

l     员工管理：运用 “非权力影响力” 激发团队效能，例如通过 “教练式领导” 帮助下属提升技能，而非单纯依靠考核施压。

4. 运营：指组织中的各种流程、体系、工具和方法等是否达到最优，同时需要数据统计和分析来保证运营的有效性。

l     流程优化：剔除冗余环节，如某企业将 “采购申请 - 财务审核 - 仓库发货” 三环节合并为 “系统自动校验 + 电子审批”，审批时效从 3 天缩短至 2 小时。

l     工具迭代：引入 AI 技术提升效率，如用 RPA 机器人处理发票核验、用 BI 系统实时监控销售数据。

l     数据驱动：建立 “效能仪表盘”，实时追踪人均产值、流程耗时、员工满意度等指标，用数据替代经验决策。

四、组织效能诊断的具体步骤

拥有组织效能模型和标准后，进行组织效能诊断可按以下步骤开展：

（一）数据收集与分析

根据组织效能模型及事先设定的 KPI，收集相关数据并进行分析，评判数据的趋势是向好还是向坏，通过数据分析能够发现很多问题，尤其是潜在问题。

硬数据：提取财务指标（如毛利率、人均产值）、运营指标（如订单交付周期、客户投诉率）、人力指标（如离职率、培训覆盖率）。

软数据：通过员工调研收集 “组织氛围感知”，如 “跨部门协作顺畅度”“对公司战略的理解清晰度”。

趋势分析：对比近三年数据，识别异常波动。例如，若某部门连续两年 “人均产值下降 + 离职率上升”，需警惕组织架构或管理问题。

（二）员工访谈

采用焦点小组、员工问卷、特定员工面谈等方法，深入收集员工信息，将收集到的信息与数据分析结果进行相互印证。

焦点小组：组织不同层级员工座谈，聚焦 “工作中最浪费时间的环节”“阻碍效率的最大障碍” 等问题。

一对一访谈：针对关键岗位员工（如核心技术骨干、高潜人才），了解其对组织效能的具体建议。

交叉验证：将访谈结果与数据分析对比，例如 “员工反馈流程繁琐” 需与 “流程耗时数据” 相互印证。

（三）问题诊断

结合数据分析和员工访谈的结果，诊断所面临的具体问题。

问题优先级排序：运用 “紧急 - 重要矩阵”，区分 “必须立即解决的痛点”（如系统故障导致订单积压）与 “长期优化项”（如企业文化重塑）。

系统性方案组合：避免单一措施，例如 “降本” 需结合架构优化（减少冗余部门）、技能升级（用 AI 替代重复劳动）、流程再造（消除无效审批）多管齐下。

成本 - 收益测算：评估每个方案的显性成本（如技术投入）与隐性成本（如员工适应新流程的时间损耗），确保 “净收益为正”。

（四）方案制定与评估

针对发现的问题制定调整方案，基于系统思维，对模型中每一块的问题都制定相应方案，测算每个方案的成本、可能带来的好处以及副作用，从众多方案中挑选出最优搭配或最紧急必须执行的方案。

（五）方案实施与反馈

实施选定的方案，并对实施效果进行跟踪和反馈，以便根据实际情况进行调整和优化。

试点验证：优先在小范围测试方案，如某企业在单一事业部试点 “弹性工作制”，收集反馈后再推广至全公司。

动态监控：设置关键里程碑，如 “新流程上线后 1 个月内，流程耗时下降目标为 20%”，定期追踪进度。

复盘优化：每季度召开效能复盘会，根据执行效果调整方案，形成 “诊断 - 改进 - 再诊断” 的闭环。

五、管理者开展组织绩效诊断的切入点

管理者可从组织模块入手开展组织绩效诊断，以下为具体的诊断方法和工具：

（一）组织架构与人员配置诊断

行业与历史数据对比：通过参考行业数据和企业历史数据，判断组织架构是否合理。例如，2024 年市场研究数据显示，HR 与员工的比例平均为 1:84，财务与员工的比例为 1:45，IT 与员工的比例为 1:30，法务与员工的比例为 1:329。企业可结合自身行业特点、战略和业务变化，判断各部门人员配置是否合理。

管理幅度工具运用：管理幅度是指每个管理者直接汇报的员工人数，这是一个重要的诊断工具。合理的管理幅度范围通常在 6 到 12 人之间，级别越高，管理的直接下属人数越少。例如，CEO 可能只管理 3-5 个下属，一线主管可能管理 10-12 个下属。管理幅度会因企业运营性质和工作类型的不同而有所差异。随着科技发展，企业呈现扁平化趋势，管理幅度逐年增加。

（二）岗位设置诊断

在 AI 时代，企业需要定期对岗位设置进行评估和优化。企业中的岗位类型多样，除了正式员工，还可以有外包人员、顾问、外部临时工、战略伙伴、内部人才市场人员、志愿者、机器人和人工智能等。例如，某企业让 IT 人员开发数字员工来提升生产力，将 IT 人员的工作进行优化；还有企业利用 AI 智能体的 SaaS 服务，以较低成本提高效率，如招聘智能体可以帮助 HR 撰写 JD、筛选简历、设计面试问题和流程等。

判断岗位设置是否合理时，可参考不同行业的特点和企业自身情况。例如，制造业的 HR 与员工比例可能较高，而研发团队可能需要更多的 HRBP 来关注员工体验。同时，要考虑岗位是否可以通过外包、使用临时工或 AI 等方式来优化，以降低成本、提高效率。

（三）岗位技能诊断

每个岗位都可拆解成众多技能，随着科技的高速发展，特别是 AI 的爆发，技能的更新换代速度加快。新技能的半衰期平均为 2.5 年，每年会有 10% 的新技能产生，今天使用的技能大概有 30% 左右三年后会变得无关紧要，到 2027 年左右，50% 的工作技能都会被改变。

因此，企业需要对岗位技能进行分析和盘点，确定哪些技能会被淘汰、哪些技能会保留以及未来需要掌握哪些新技能。可以通过绘制四象限矩阵等方式，对技能进行分类和评估，找出必须投资的新技能，制定相应的培训和发展计划。例如，70 后管理者需要学习 AI 相关技能，以适应时代发展的需求。

六、组织绩效诊断的系统思维与注意事项

在进行组织绩效诊断和改进时，必须运用系统思维，避免头痛医头、脚痛医脚。要从组织的整体出发，综合考虑价值驱动和价值实现的各个要素，对诊断出的问题进行全面分析，制定系统的解决方案。

同时，要注意以下几点：

1. 避免单独行动：不要仅仅针对某个点采取措施，而要考虑措施对组织其他方面的影响，如降本增效时不能只关注成本降低，而忽略员工体验和组织长期发展。

2. 关注员工压力：在进行岗位调整和技能更新时，要确保不给员工带来不必要的压力，把握好 “度”，避免员工因工作负担过重而影响工作效率和身心健康。

3. 持续学习与适应：由于技能和市场环境的快速变化，管理者和员工都需要持续学习，不断适应新的要求和挑战，及时更新知识和技能，以提升组织的竞争力。

通过以上对组织效能和组织绩效的概念解析、提升绩效成效不彰的原因分析、组织效能构成要素和诊断步骤的阐述，以及管理者开展诊断的切入点和方法的介绍，希望能够帮助企业和管理者更好地理解和开展组织绩效诊断与改进工作，在 AI 时代提升组织的效能和绩效，实现企业的可持续发展。

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