一、娱乐化品牌策略 这是一个“娱乐至死”的年代!特别是移动互联浪潮扑面而来的当下,品牌、产品不是一种自上而下的灌输,而是自下而上的体验和互动。没有人喜欢冷冰冰的说教和被广告,反而喜欢在开心、好玩、有趣的体验中完成产品的认知、品牌的体验和购买。移动互联时代,消费者喜欢好玩、有趣的东西,我们的品牌还高高在上吗?移动互联时代娱乐化品牌策略如何制定?娱乐化品牌策略的要点: 第一,有创意、有娱乐精神互联网背景下,单纯的广而告之显然是没有关注度的,首先需要有创意,而创意是娱乐营销的第一重要的因素。创意,在互联网时代的作用得到了放大,因为好的创意很容易在自媒体或者网络上得到“病毒式”的传播。比如,一件农产品,传统的卖法是作为原材料,最多深加工一下就出售,没什么价值感,还要自己找渠道,找终端,找消费者。很多产品,你根本不知道渠道在哪,更不要说消费者了。怎么办?做创意农业!台湾的一个梅子酒品牌,就是通过创意,将产品做得很生动。他们讲这个梅子酒取名为“马拉桑”梅子酒,“马拉桑”在台湾的少数民族语言是“喝醉啦”的意思。然后赋予品牌故事,将梅子酒所在的南投信义的工厂村命为“梅子梦工厂”,工厂所在村命名为“怪物村”。产品命名也是别出心裁,如怪物村酒:醉好酒、妖妖酒;拟人化的酒:狂野——男人的酒,40度;柔水:柔情似水,女人的酒,12度;状况人生系列:拼命三郎、恰北北(凶巴巴的女人和太太)、狠角色;山野故事系列:小米唱歌、梅子跳舞、忘记回家、山猪迷路、长老说话、青梅竹马;地域形象化产品:台湾梅事!这就是创意农业的魅力,何愁无品牌、无市场、小产品卖不掉呢! 第二,好玩、有趣在这里举一个例子加以说明。这个例子可能会引发一些争议,请审慎看待。这就是2014年的“冰桶挑战”事件。这个事件为什么会引发如此大的轰动和高端人士的广泛参与呢?笔者觉得首先是有慈善的目的,更为重要的是好玩、有趣,再加上体现了人们的存在感、身份和地位等。对于公益和营销,笔者觉得不需要任何的争论,只要是相互促进而不是相互损害的事情,都可以做。世间万物相生相克,任何单纯的公益和营销都是不会存在的,至少不会发生在大多数人或者企业身上。相信一句话:要有做公益的善心,对于公益不问动机。高大上的公益活动,以官方发布、上传下达、逐级渗透实现,看似规范、严谨,但实际的效果未必就好。这次“冰桶挑战”,虽然最初是NBA球星参与,可迅速扩散到了美国的政界、商界和演艺界,凭借简单的规则、轻松和容易操作的方法、趣味性的画面,反而让一个一般人难以记住的ALS(肌萎缩侧索硬化症,又称渐冻人症)被广泛关注和认知。这样的事情,如果是冷冰冰、严肃、乏味的说教式公益,有谁会关注和关心呢?,更不要说为此捐款了。可能大家认为这次“冰桶挑战”已经变成了一种消遣,甚至恶搞。但这有问题吗?有人说这是过度娱乐,本来是为慈善捐款,最后变成了媒体、大咖们的自我狂欢。笔者认为这很好,一项活动,能让大家参与度、关注度如此之高,实在是传播和参与感的互联网经典之作。如果硬要说捐款目标,从数据看,也超过往年数倍,这就够了。更为重要的是,让普通人知道了ALS是什么,通过什么途径可以捐款。政客、商人、明星带头示范娱乐又捐款,什么样的活动才有这样的效果呢? 第三,体验和参与感我们讲的体验,并不是单纯的终端体验或者电商购物体验,而是一种融合了终端+云端+社群的三重体验模式。笔者记得去年拜访了一位客户,这位客户是做光瓶酒的,历史悠久,产品一直是某些区域的畅销品牌。但是,随着经济的发展和消费者的变化,销售处于下滑态势,有的基地市场,比起高峰期甚至下滑了一半以上。而与此同时,江小白却在白酒一片哀嚎中突围而出,造就了小酒的神话。谁说小酒就不能年轻化和时尚化?江小白就是定位为有态度的酒+90后+社群,获得了成功,第一年几千万元的销售额,第二年过亿元的销售额,确实抓住了年轻人群的心,让用户成为消费者,再到粉丝的转化。品牌策略注重产品的简约和传播的有趣,如传统的终端海报是:一瓶酒,写上一个广告语再加上促销信息。而江小白除了产品信息外,广告语变成了:小心地滑扯着蛋! 第四,适合度和关联度但不可否认,并不是任何产品都可以娱乐化,而且娱乐化的创意有两个方面需要把握。一是适合度,二是关联度。适合度是娱乐不能违背基本的价值观,不能对品牌形成损害,如烟草广告,如果加入到体育营销上,利用赞助节目等,可能会引发负面的、法律、法规和道德的评判。关联度,就是这个创意和娱乐的精神跟品牌的调性是否吻合。如社会化营销做得很棒的一家企业是杜蕾斯,它的每次借势和娱乐简直是经典中的经典,如:薄总是要出事的!2012奥运会,刘翔跨栏摔倒,坚持走完全程,杜蕾斯发出如下微博:最快的男人并不是最好的,坚持到底才是真正强大的男人。2013年,光大银行出乌龙事件,杜蕾斯又借题发挥:光大是不行的!2014年微博上市,杜蕾斯这么说:有杜杜,尽情上!Let’杜it!这种高度关联的创意、借势和抓热点,成就了杜蕾斯社会化媒体运营的佼佼者地位,甚至说它是No.1也不为过。 
这五条原则指导我们推行精益生产,不偏离方向。精益布局强调第一次就做对,所以更需要在布局前期就运用精益生产五原则进行指导。图5-8为精益五原则思想图。图5-8精益五原则思想图1.用户价值精益思想的关键出发点是价值,价值只能由最终客户来确定。价值只有由具有特定价格、能在特定时间内满足客户需求的特定产品(商品或服务)来表达时才有意义。价值是由生产者创造的。定义价值时需要考虑三个过程:(1)从概念到投产的设计过程;(2)从最初提出要求到产品送货的信息流动的订货过程;(3)从原材料到客户手上的物质产品的整个生产过程。2.识别价值流在货架通道里我们可以观察到上千种价值流流进客户手中。当购物者做出购买决定时,物质产品流在超市的货架通道里到达了终点。而且在新产品推出时,产品开发的过程也告终。大野耐一在现代超市受到启发,从而创造了我们现在称之为及时生产(JIT)的流动管理系统。3.价值流动我们都知道看病的流程,真正用于诊治的时间在整个过程中占极小的部分,大部分时间都是在等待。事实上,我们可以将需要完成的活动形成流动。把完成一项任务所需的基本步骤排列成一个稳定的连续流,当其中没有浪费的动作、没有干扰、没有批量、没有排队等候的方法时,所有的事情将大为改观。我们如何共同工作?我们发明用来协助工作的各种工具(工装)、创造的用以推动流动的各种组织等流动原理可以适用于任何活动,并且采用它的成效是显著的。4.需求拉动用户有需求才生产,不是把用户不需要的产品强推给他们。以客户的真实需求拉动产品的生产,要有库存即是浪费、尚未售出的完成品也是浪费的观念,提高客户需求拉动速度。5.尽善尽美完全去除浪费之后,所有活动沿着价值流创造价值,改善永无止境,没有最好,只有更好。
考核周期怎么设?理论上说,考核周期的决定因素是工作成果的达成周期。因为操作层员工的工作成果周期很短,所以,他们的考核周期也就很短!记住原理性结论:工作成果的达成周期,决定了考核周期。根据这个原理,不同的职系,如研发、销售和生产等周期不同;另外,不同的层级,如高层、中层和基层的考核周期也不一样。一般来说,项目的周期越长,考核周期就越长。当然,如果一个大项目的周期是三年,我们不可能三年考核一次,那怎么办?将项目切分成多个阶段,用项目管理的阶段作为考核周期。销售人员、销售部门的考核周期有很大的差异,主要看销售的东西是什么。以汽车配件为例,我们知道汽车配件有两类:一类是给总装厂配套的配件,用于生产汽车:另一类是用于汽车售后市场的配件,主要是用在汽车维修保养上。一家给汽车总装厂做配套的汽车配件厂家,要获得总装厂的批量订单,一般要2~4年的时间。总装厂一开始只给汽车配件厂家一次试样的机会,然后,让它做各类质量和安全认证,小批量地试用,三四年之后,才正式下单。这样的销售周期都很长,考核就比较复杂,考核周期通常也要分成很多段。但是,假如是卖汽水、卖电脑消耗材等快消品,这些东西的销售周期就比较短,考核周期当然也短。人事、行政、财务、后勤、法务、品牌和文化等部门,以大量的日常服务工作为主,这种部门的考核周期怎么设?一般我们建议按照月度进行考核。那么,年度的总绩效又该怎么考核?如果考核周期是按月的话,有三种方法:第一种方法把12个月的绩效加起来除以12,平均一下;第二种方法是设置权重,把企业重视的月份的考核权重设置高一点,把不重视的月份的权重设置低一点,做加权平均运算;第三种方法是在年终再考核一次。如果年终再考核一次,就存在一个问题,就是年终考核的权重和前面12个月考核的权重怎么安排?企业在设计制度的时候要考虑。我们再看看不同层级的考核周期:经理的考核周期一般是半年或一年,总监的考核周期通常是一个季度,而很多职能部门经理和员工的考核周期是一个月。 考核周期也要根据不同的业务形态有所调整:业务比较稳定的制造业、服务业,事业部总经理的考核周期可以和集团总裁的考核周期一样,一季度或半年考核一次;总部总监的考核周期可以按月或者季度;而工程类的企业,由于其业务不稳定、波动大且周期长,因而考核周期一般比制造业长。注意:一般而言,大企业中高层管理人员的考核周期,通常是按季度或月。例如,一家上千人的企业,总监的考核周期为季度好一点,总监下面部门经理的考核周期为月度。
近年来,新一代信息通信技术与制造业加速融合,造车新势力集中涌入,碳达峰碳中和进程加速,汽车“电动化、智能化、网联化、共享化”程度提升,以智能制造、数字化制造为核心的生产方式不断变化,推动全球汽车产业面临全方位变革。受此影响,汽车产品形态、制造体系、创新内涵和产业生态均发生了显著变化。一是,产品形态重新定义。新能源和智能网联赋予汽车产品全新内涵,使产品形态由传统机械产品向智能终端演变,由以硬件为主导向以软件为主导演变,通过打破汽车间的“信息孤岛”,打造可移动的互联互通终端、汇聚“信息海洋”,可见智能汽车将是未来发展的必然趋势。同时,在能源革命驱动下,目前正在围绕“三电”产业链部署一系列核心技术,汽车搭载电池行驶时,不仅是移动工具,更是可移动的储能和供能单元。二是,制造体系全面升级。新型汽车产品生产需要智能制造体系作为支撑,要求传统生产方式逐渐向低成本、自动化、智能化的大规模定制化生产转变,即以智能工厂为核心,集成智能设计、智能物流和智能服务为一体的生产模式,真正满足每位消费者的个性化定制需求。三是,产品价值拓展延伸。自动驾驶技术的应用将重新定义汽车产品的使用人群和应用模式,通过拓展产品适用场景、延伸产品价值,不断挖掘共享汽车使用方式,发展远程系统升级、远程诊断维修等智能化汽车服务与移动互联办公、移动互联消费、移动互联家居、移动物流平台等智能化生活服务,改变用户的移动出行方式,实现产品价值的拓展与延伸。四是,产业生态深度重塑。随着汽车电动化、智能化、网联化、共享化不断发展,汽车产业与交通、能源、信息通信、材料等产业交叉渗透不断深化。未来,除了传统整车企业、供应商和经销商以外,信息通信技术企业(以互联网公司最具代表性)、全新软硬件科技公司、新的运营商、服务商、内容商以及基础设施公司等不断融入汽车产业,使原本垂直线性的产业价值链逐渐演变成为交叉网络的全新产业生态圈,呈现出“多方参与、竞争合作、你中有我、我中有你”的复杂态势,并在汽车发展史上第一次进入产业渐趋无边界的局面。
积极入狱者中有一位生意人,人称“伊曼大人”(ImamSaheb),本名是伊曼·阿卜杜勒·卡达尔·巴瓦兹(ImamAbdulKadarBavazir)。他因无证经营于1908年7月21日被判处以四天苦役监禁。伊曼大人身体羸弱不堪,所以当他说自己也要争取入狱时,大家都笑死了。有些人跑来叫我别让他去,生怕他会给侨团的脸上抹黑。我对这些劝阻置若罔闻,因为我无从判断伊曼大人有多坚强或有多脆弱。这位大人从未打着赤脚走路,喜欢各种享受,他的马来妻子把家收拾得舒舒服服的,而他自己出门都是坐马车。这些都是事实,但谁又能知道他的内心有多强大呢?伊曼大人刑满获释后,又再次入狱,在狱中是名模范犯人,干完苦役后牢饭照吃不误。在家他是日日珍馐佳肴,在牢里就吃些玉米粥,却还感谢神赐。可他非但未被击垮,生活反而变得简朴起来。在狱中,他砸石头,打扫卫生,和其他犯人一起列队。后来到了凤凰村,他负责打水,(P.334)甚至帮着报社排字,——在凤凰村的真理静修院人人都要学会排字,伊曼大人可是花了九牛二虎之力才练好的。现在他在印度为国尽力。不过在狱中脱胎换骨的不止伊曼大人一个,心灵得到净化的还有很多人。纳塔尔第二代印侨约瑟夫·罗耶鹏(JosephRoyeppen)是名律师,剑桥大学毕业。虽然父母原来都是契约劳工,但他本人过的全是欧式生活。他从不赤足,哪怕是在自己家里,而从不光脚走路的伊曼大人在祈祷前还是会洗脚,然后赤足祷告。罗耶鹏丢下法律书籍,拿起菜篮子,当街无证买菜,被抓了起来。他也被判入狱。“难道我得坐三等车厢去监狱吗?”他问我。“如果你坐头等或二等车厢,我还怎么要求其他人坐三等车呢?监狱里谁认得你是位律师呢?”我答道,罗耶鹏听了就再无怨言。很多十六岁大的少年也入狱了,其中有个叫莫罕拉尔·曼吉·葛兰尼(MohanlalManjiGhelani)的孩子才十四岁。监狱看守用尽了一切手段来整印度人,但你让他们去扫垃圾吧,他们脸上都挂着笑;让他们去砸石头吧,(P.335)他们却边念叨“安拉”或“罗摩”的名字边砸。他们还被派去挖池子,在石头地里就靠把十字镐一下下地挖。大伙儿的手都长出老茧,有的实在受不了劳动强度昏倒在地。不过没有人挨过打。大家可千万不要认为,监狱里就没有猜忌,没人争吵。光是食物就会让犯人总是争个不休。不过我们成功地避免开内讧,甚至没人为口吃的与人吵架。当时我也再度被捕。在沃克斯鲁斯特监狱印度囚犯人数一度高达七十五人。我们自己做吃的。因为大家只服我给各人分配的伙食量,结果我成了厨子。我煮的粥半生不熟,又没放糖,多亏伙伴们对我的爱护,大家居然都吃得毫无怨言。政府以为把我和其他犯人分开,或许我们就都会服管。于是他们把我送到比勒陀利亚监狱,单独关进专门收押危险犯人的禁闭室。每天我只有两次放风时间,而且不像在沃克斯鲁斯特监狱,比勒陀利亚监狱不给印度犯人酥油。不过在此我并不打算描述我们所受的牢狱之苦,我另外写过自己在南非坐牢的经历,感兴趣的读者可以找来看。(P.336)饶是如此,我们无人屈服。政府进退两难:到底还要把多少印度人关进监狱啊?人关多了,就意味着要花更多钱。于是政府开始绞尽脑汁另谋手段处理眼下的问题。(P.337)
第三阶段,适合企业的组织架构(一)决策权向执行层转移,后台职能部门向一线传递技能与权力当企业成功度过前两个阶段后,企业就处于真正的平台期——觉得市场再无对手,无挑战性目标。这个阶段考验企业的眼光和动力,当年摩托罗拉在中国市场的情况就是如此,稳定的市场份额、领先的产品、良好的管理体系,因此没有向第三阶段转移,加上竞争对手的不断挑战,现在已失去昨日的风光。企业在此阶段要勇于“向天斗”——开始谋划控制环境的能力。各个职能部门建立区域市场的服务子部门,将自己的技术优势能力与权限逐渐转移或下放,让其他区域市场拥有健全的能力体系,然后在总部建立关键的管理系统,只起资源调拨和考核的作用。(二)组织结构变革,实现企业的“结构柔性”随着技能的转移,真正的挑战在于总部。美的集团每隔一年就会有一次大的组织结构变动,目的就是保持企业的“结构柔性”,虽然代价巨大,但收获更多。面对总部的各个有功之臣,重设组织,在纵向上加入新职能,面对挑战,使营销系统高管承担“高层次营销策略职能”、总部部门“专业化市场策划职能”和市场“区域化分销管理职能”之间的职能结构关系更清晰。(三)设置新的高级职能,实现企业的“战略柔性”新的高级职能即研究市场和环境的职能。我们的客户是谁?如何引导我们的客户并影响他们?我们如何参与竞争?我们的商业模式如何升级?首先,要设立一个市场研究部门,深入了解顾客,要了解顾客的习性、价值观,制定两类问题的清单。一类是功能性的问题清单。比如,商务人士的手机需要有投影功能,单个功能价格为600~1000元,详尽地列出顾客的期望,需要解决什么问题,关联功能是什么,价格能承担多少。这个清单是动态的,可以顺利与研发部门对接。一类是情感问题清单。比如,新入职场的男士需要一部兼顾时尚和商务的手机,价格为1500~2000元。这个清单也是动态的,可以顺利与市场部门对接。其次,要有资源边界部门,快速把握环境的变化,不断扩大企业的边界,整合新材料、新技术,将顾客、竞争对手、其他行业、科研部门整合在网络项目中,形成网络型、项目型组织。如今,顾客参与开发,与竞争对手共同建立研发平台以获取成本优势已经不是什么新闻了,建立能整合的、动态的技术、具有应变能力的系统决定了企业的未来。最后,要设立战略部门,监控商业模式,让企业发展与适应环境的互动中有延续性和方向感。第三阶段,适合企业的运营体系构建适合工兵型工作的4大管理体系:目标责任体系、计划预算体系、绩效管理体系、薪酬激励体系。这个阶段,对区域市场子部门的管理体系的目标是不要变形、不要减弱技能,变成“俄罗斯套娃”。那么,其管理体系也发生了变化,随着技能职能的下放,整套操作手册和管理规范也要下放,加上资源杠杆的调控,确保操作不变形。宝洁初期就是这样打造自己的分销系统的,锦江之星酒店就是凭借这种能力,在全国的每一个酒店做到了细节管理,它是长期出差人士的首选酒店,因为它的细节卫生做得比其他经济酒店好。这时,管理体系就是数字化的目标分解到动作的考核项目,计划预算详尽精确,绩效管理也要注重考核过程,不注重考核结果,因为企业如果有足够的信心保障过程,结果一定很好。第三阶段,适合企业的队伍建设建材企业在发展到第三阶段后,容易陷入一个误区:平衡内外部薪酬结构困难,人力资源部陷入无法操作的地步,组织模型越来越复杂,问题越来越多。这都是一条腿走路惹得祸!现在市场上成型的和流行的全是薪酬设计和平衡记分卡之类的东西。这些东西之所以能流行,有两个原因:一是薪酬设计可以由单独部门操作;二是有成型的模板。但是,缺乏组合的人力资源政策肯定是复杂、无效的。那么,适合建材行业的人力资源管理模式是什么样的呢?(1)根据现实情况评估岗位人员的工作预期。首先,确定横向岗位的用人周期,比如,在美国,麦当劳的店面工作周期是一年,在人才市场的定位是大学生的第一份工作。其次,合理地平衡个体和组织的需求。我们的企业,个个都宣称自己的企业是家,结果,员工工作质量低、工作主动性丧失。(2)按职位提供组合激励,要远远超出金钱激励的范围。在学术上,金钱激励和福利激励属于薪酬体系中的外部薪酬,只是激励的一部分。在强调企业文化与个人价值的今天,工作的成就感、归属感等按照职位分类的激励手段更能带来持续性、积极性的效应。文化建设费用用到实处了吗?短期激励和长期激励有机结合了吗?晋升和培训就是长期激励,当你的外部薪酬——金钱激励不起作用时,针对关键个体职位的组合政策能帮企业解决这些问题。比如,某一层级员工晋升受阻时,上一级岗位的技能培训和横向岗位互换能起到缓冲器的作用,解决排队问题,稳定员工心理。