第三阶段，适合企业的组织架构

（一）决策权向执行层转移，后台职能部门向一线传递技能与权力

当企业成功度过前两个阶段后，企业就处于真正的平台期——觉得市场再无对手，无挑战性目标。这个阶段考验企业的眼光和动力，当年摩托罗拉在中国市场的情况就是如此，稳定的市场份额、领先的产品、良好的管理体系，因此没有向第三阶段转移,加上竞争对手的不断挑战，现在已失去昨日的风光。

企业在此阶段要勇于“向天斗”——开始谋划控制环境的能力。各个职能部门建立区域市场的服务子部门，将自己的技术优势能力与权限逐渐转移或下放，让其他区域市场拥有健全的能力体系，然后在总部建立关键的管理系统，只起资源调拨和考核的作用。

（二）组织结构变革，实现企业的“结构柔性”

随着技能的转移，真正的挑战在于总部。美的集团每隔一年就会有一次大的组织结构变动，目的就是保持企业的“结构柔性”，虽然代价巨大，但收获更多。面对总部的各个有功之臣，重设组织，在纵向上加入新职能，面对挑战，使营销系统高管承担“高层次营销策略职能”、总部部门“专业化市场策划职能”和市场“区域化分销管理职能”之间的职能结构关系更清晰。

（三）设置新的高级职能，实现企业的“战略柔性”

新的高级职能即研究市场和环境的职能。我们的客户是谁？如何引导我们的客户并影响他们？我们如何参与竞争？我们的商业模式如何升级？

首先，要设立一个市场研究部门，深入了解顾客，要了解顾客的习性、价值观，制定两类问题的清单。

一类是功能性的问题清单。比如，商务人士的手机需要有投影功能，单个功能价格为600~1000元，详尽地列出顾客的期望，需要解决什么问题，关联功能是什么，价格能承担多少。这个清单是动态的，可以顺利与研发部门对接。

一类是情感问题清单。比如，新入职场的男士需要一部兼顾时尚和商务的手机，价格为1500~2000元。这个清单也是动态的，可以顺利与市场部门对接。

其次，要有资源边界部门，快速把握环境的变化，不断扩大企业的边界，整合新材料、新技术，将顾客、竞争对手、其他行业、科研部门整合在网络项目中，形成网络型、项目型组织。如今，顾客参与开发，与竞争对手共同建立研发平台以获取成本优势已经不是什么新闻了，建立能整合的、动态的技术、具有应变能力的系统决定了企业的未来。

最后，要设立战略部门，监控商业模式，让企业发展与适应环境的互动中有延续性和方向感。

第三阶段，适合企业的运营体系

构建适合工兵型工作的4大管理体系：目标责任体系、计划预算体系、绩效管理体系、薪酬激励体系。

这个阶段，对区域市场子部门的管理体系的目标是不要变形、不要减弱技能，变成“俄罗斯套娃”。那么，其管理体系也发生了变化，随着技能职能的下放，整套操作手册和管理规范也要下放，加上资源杠杆的调控，确保操作不变形。宝洁初期就是这样打造自己的分销系统的，锦江之星酒店就是凭借这种能力，在全国的每一个酒店做到了细节管理，它是长期出差人士的首选酒店，因为它的细节卫生做得比其他经济酒店好。这时，管理体系就是数字化的目标分解到动作的考核项目，计划预算详尽精确，绩效管理也要注重考核过程，不注重考核结果，因为企业如果有足够的信心保障过程，结果一定很好。

第三阶段，适合企业的队伍建设

建材企业在发展到第三阶段后，容易陷入一个误区：平衡内外部薪酬结构困难，人力资源部陷入无法操作的地步，组织模型越来越复杂，问题越来越多。

这都是一条腿走路惹得祸！现在市场上成型的和流行的全是薪酬设计和平衡记分卡之类的东西。这些东西之所以能流行，有两个原因：一是薪酬设计可以由单独部门操作；二是有成型的模板。但是，缺乏组合的人力资源政策肯定是复杂、无效的。那么，适合建材行业的人力资源管理模式是什么样的呢？

（1）根据现实情况评估岗位人员的工作预期。首先，确定横向岗位的用人周期，比如，在美国，麦当劳的店面工作周期是一年，在人才市场的定位是大学生的第一份工作。其次，合理地平衡个体和组织的需求。我们的企业，个个都宣称自己的企业是家，结果，员工工作质量低、工作主动性丧失。

（2）按职位提供组合激励，要远远超出金钱激励的范围。在学术上，金钱激励和福利激励属于薪酬体系中的外部薪酬，只是激励的一部分。在强调企业文化与个人价值的今天，工作的成就感、归属感等按照职位分类的激励手段更能带来持续性、积极性的效应。

文化建设费用用到实处了吗？短期激励和长期激励有机结合了吗？晋升和培训就是长期激励，当你的外部薪酬——金钱激励不起作用时，针对关键个体职位的组合政策能帮企业解决这些问题。比如，某一层级员工晋升受阻时，上一级岗位的技能培训和横向岗位互换能起到缓冲器的作用，解决排队问题，稳定员工心理。