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二
（六）薪酬激励监事的薪酬结构一般与董事的薪酬结构相似，但为了保证监事的独立性，监事的薪酬往往不与公司业绩挂钩，监事持有的公司股票应该为长期投资。总体来讲，监事薪酬结构原则如下。（1）监事的薪酬要不与公司业绩挂钩。（2）监事持有公司股票应该为长期投资。（3）对监事激励程度，要参照董事薪酬结构比例，根据具体情况综合平衡。（4）监事薪酬原则上由股东大会审议决定，但实际中，一般由董事会薪酬委员会统一规划、设计，将薪酬方案上报股东大会，由股东大会做出最后决议。（七）监事薪酬结构关于监事薪酬结构设计方案请参照董事的薪酬结构。财务人员外派的形式和外派财务人员的管理财务人员委派的形式主要有两种：一是财务监事外派，二是财务主管外派。具体采取哪种委派的形式，主要根据母子公司的构成关系而定。如表11-1所示。 表11-1 财务委派形式  母子公司的构成关系资本型公司上市公司或大型股份公司事业部式职能式财务外派形式财务总监外派财务主管外派 财务监事外派方式主要适用于资本型、混合型上市公司，或子下属企业为大型股份公司的混合型母子公司关系的组织管理形式。财务主管外派方式主要适用于一般混合型母子公司组织管理形式。（一）外派财务人员的任职资格1.职业道德财务人员要认同自己的专业，乐于从事本职工作，具有公平、公正、明辨是非的职业品德，具有严谨的工作作风和高度的工作责任心，具有敬业和奉献精神。2.沟通能力和协调能力由于财务管理涉及企业所有相关利益者，是企业管理的枢纽，因此，财务管理人员必须具有良好的内外部协调能力和沟通能力。3.职业素质财务管理是技术专业化很强的部门，不仅要具有财务、会计、税收、金融、审计、法律等方面的知识，而且还具有专业化的工作经验和良好的职业化素质，才能准确预防、及时有效判断和处理相关事件或紧急事件，从而规避财务风险。4.管理创新能力网络经济、知识经济的快速发展，带来了财务信息化的革命，所以财务管理技术创新、财务管理制度创新、财务管理方法创新，以及财务信息传输手段创新是财务管理人员必须具备的素质和能力。5.学习能力随着经济的发展和企业变革速度的加快，新技术、新知识不断涌现，财务管理水平和管理技能也在不断提高和创新，这就要求财务人员具有终身学习的能力。（二）外派财务人员职权1.外派财务总监财务总监外派是指企业集团作为下属企业的所有者或主要出资人，向下属企业派出财务总监，专门履行企业集团对下属企业财务活动进行检查与控制职能的财务人员控制制度。其主要职责如下。（1）检查、监督子公司的经营管理政策，特别是财务政策是否符合母公司的总体政策与目标，财务管理制度是否健全有效。（2）检查子公司所做出的涉及母公司所有权利益，以及母公司总体政策、目标或章程的重大财务决策是否通过母公司领导行使批准否决权。（3）对子公司存在重大缺陷的决策项目，有权要求子公司重新论证并进行复议，（4）对董事或经营者违反法律、法规、母公司政策、目标或章程的行为进行监督，一旦发现子公司董事或经营者的行为损害子公司或母公司利益时，应责令其立即纠正。（5）行使对子公司重大的例外事件的决策处置权。（6）母公司赋予的其他监督权。2.外派财务主管财务主管外派是指企业集团作为下属企业的所有者或主要出资人，向下属企业派出财务主管，由下属企业的董事会聘任。财务主管外派对子公司而言，实际上是双重身份，一是作为母公司经营者的代表，二是承担子公司主管财务的副总经理或总会计师的职责。主要职责如下。（1）贯彻执行母公司的财务目标、财务管理政策、财务管理制度、章程。（2）对子公司的决策项目、决策行为进行监督控制。（3）对子公司重大缺陷、偏离、违背以至损害母公司总体目标和利益的决策行为，有权提出重新论证并进行复议。（4）负责建立健全子公司的各项财务控制体系。（5）协助子公司经营者做好各项重大财务决策。3.财务总监外派与财务主管外派对比分析财务总监外派与财务主管外派各有利弊，主要根据企业集团的构成关系酌情选择，其特点、适用情况如表11-2所示。 表11-2 财务总监外派与财务主管外派对比分析表  特点优点缺点适用情况财务总监外派进行宏观管理，参与董事会重大的财务决策定期监督检查、宏观指导，重点是事前和事后管理财务总监易与子公司管理层工作发生冲突，财务总监不属于子公司管理层，对其难以考核财务型、战略型及混合型上市子公司或大型股份公司混合型子公司财务主管外派体现财务决策机制；进行微观管理，参与经营层的日常经营管理随时进行监督检查，参与全过程管理由于财务主管处于双重身份：一是角色难以平衡，二是业绩难以考核操作型或战略型管理模式（三）外派财务人员激励与约束每半年或一年需要对下属企业董事评估一次，也可聘请社会专业机构进行评估。评估要点如下。1.外派财务总监（1）是否称职？是否履行职责？（2）是否具有财务独立监督权？业务的宏观指导权？（3）对子公司财务战略、财务政策、财务融投资、财务管理、财务风险管理、税务等方面的贡献？（4）是否严格执行母公司的财务战略、财务政策、财务管理制度？（5）是否具有新技术应用能力？（6）是否具有管理创新能力？（7）是否具有业务沟通、组织、协调能力？2.财务主管绩效评估要素（1）是否称职？是否履行职责？（2）是否具备业务技能和学习创新能力？（3）是否严格执行了母公司的财务战略、财务政策、财务融投资、财务管理、财务风险管理、税务管理等规章制度？（4）是否帮助子公司建立了系统的财务管理制度？实施效果是否明显？（5）是否具有新技术应用能力？（6）是否具有管理创新能力？（7）是否满足业务的沟通、组织、协调能力？3.激励（1）固定年薪。基本年薪的初始核定以工作评价、人才市场价格、公司人力资源政策为基础，按月平均发放。（2）效益年薪。在年度工作结束后，根据考核评价结果核定，从次年初分批发放。（3）股权激励。主要将外派财务人员的薪酬与公司的经营业绩和市场价值挂钩，促进外派财务人员更加努力工作，各企业可以根据自己的情况酌情考虑。（3）福利与保险。主要指终身健康险、国内外进修、在职消费等。
四、你错误理解了经销商
每个企业都要和经销商进行合作，无论企业实力的强弱，都离不开经销商的合作与支持。找到合适的经销商，企业在这个区域市场上就成功了一半，如果找错了，基本上就是失败!这是一个显而易见的道理，但是仍然有不少企业并不能做到这一点。这些企业都错误理解了经销商，之所以如此，不是因为不了解经销商的状况，而是因为企业的出发点存在问题，即初心不对。如果企业的初心只是尽快把钱赚到手，在选择经销商的时候就一定会出问题，这不取决于企业是否了解经销商，而取决于企业的初心正不正。企业越是想赚钱，选择经销商就越容易出错误，企业想好好做市场，才有可能选择合适的经销商。一些企业会说，我是想好好做市场，不对，这只是表面上的“想”,不是发自内心的。我们常常看到企业一边说要做市场，一边却挣快钱，这样怎么能做好市场呢!《大学》说一个人要做到“诚意正心修身齐家治国平天下”,就是说一个人的初心一定要诚，一定要正，然后才有可能收获未来的成功，一个企业也是如此，你的初心诚了、正了，才有可能对经销商的选择产生正确的认识。企业对经销商存在几个重大误解，必须要厘清，否则必将影响厂商之间的良性合作。(一)经销商是渠道吗不少企业对经销商的认识就是渠道，其实，经销商既是渠道的一个环节，又是拓展渠道的合作伙伴。但是不知道怎么回事儿，最后经销商变成了渠道本身。企业一旦将经销商当作渠道本身，就意味着渠道成了黑箱，所有的渠道运营都被包含在经销商之中，不透明，而这也正好被部分经销商当作制约企业的一个重要手段，重要的信息不让企业知道，以此来掌控渠道运作的主导权。如此一来，本来应该通力合作的厂商之间变成了尔虞我诈的零和博弈。经销商确实是渠道的一个环节，大部分企业都是通过经销商将产品层层分销到零售终端，但是从经营的角度看，经销商更精准的内涵就是“客户”,找到这个客户就是实现渠道拓展的源头，因为很多工作都要通过经销商完成，但这并非结束。真正的渠道拓展包含四个层面，即宽度、长度、密度和强度。要实现渠道拓展，就要通过宽度、长度和密度来完成渠道布局，再通过强度来完成渠道运营和管控。要有效完成渠道运营的四个“度”,就需要企业和经销商进行通力合作，在整个渠道运营的价值链承担各自的角色和职能。在传统的做法中，企业通常都承担为经销商提供产品和政策的角色，而具体的渠道布局和运营都是交给经销商去实施。这是有问题的，割裂了渠道价值链的完整运营。后来在行业中搞深度分销，又把经销商的职能转化成了资金、仓储、物流，企业自身承担了渠道布局和运营的核心职能，还有针对大型零售商的拓展，不少企业更是以直营为主，连经销商都不找了。这两种做法分属于两个极端，实际上都不是最佳的做法，前者企业付出的成本少，对渠道运营缺乏整合，管理也非常粗放，不利于品牌的持续发展；后者企业虽然能够直接掌控渠道，但是付出的费用很高，资金被占用的周期也很长，长此以往很难持续下去。所以，企业还要和经销商共同承担对渠道的运营，在不同的环节各司其职、各担费用，才能实现高效低成本的渠道运营。(二)经销商是“招”出来的吗大部分企业都习惯说“招商”,每年各种各样的招商活动非常多，但一个悖论是，真正能够找到合适经销商的比例并不高。这是什么问题呢?问题就在“招”字上。所谓“招商”,顾名思义，把经销商找到，从中却看不到“合作”的内涵，表面上看是以企业为主导的，但真正落实到运营中却是经销商在主宰企业的命运。这显然是有问题的。实际上，经销商并非是“招”出来的，而是“选”出来的。所谓选择大于努力，经销商选择错了，市场运作基本上就意味着失败了。对于这一点，很多企业并不明白，绞尽脑汁，制定出各种极其诱惑的招商政策，诸如进货送车、大力度折扣、抽大奖等形式，其目的只是将经销商的钱圈进来，至于接下来市场怎么做、怎么维护就全然不管了，对于这些企业而言，只是将货卖给经销商就行了!另外，大多数企业都会将招商的目标下达给销售人员。一方面将招商的压力传递给他们；另一方面设计出高额的奖励来刺激他们，结果就是销售人员根本不管这个经销商是否符合企业的要求，只要能打款就将其招进来，然后这些经销商只进了一车货就没有后续了。这种情况在许多企业都存在，笔者多次对企业老总说：“大家都知道经销商非常重要，但是为什么这么重要的事情，你们在选择上却这么随意呢?”一些根本就没有渠道运营能力的经销商被招了进来，发现不行后又进行调换，最后搞得大家都不愉快，留下一堆烂摊子；一些不具备全渠道运营能力的经销商包揽了整个市场，发现不合适后又要将部分渠道切割出来另行招商，结果又是引出一堆冲突和不愉快；还有一些区域的市场容量有限，但是却设立了多个经销商，而每个经销商的销售额又有限，导致每个经销商都没有积极性，最后又进行淘汰和合并，出现很多矛盾。这些问题的出现，使得企业的市场运作始终处于不稳定状态，基础工作根本无法有效实施，企业的战略在市场上也根本无法得以体现。试问，这样的招商怎么能够将市场做好呢?经销商的正确选择，直接关系一个区域市场的成功运作。现在很多企业选择客户之所以盲目，在于对区域市场的状况不了解，对渠道结构不了解，所以在经销商结构和数量上无法规划。一个常见的情况就是，企业总是先进行招商，然后再进行渠道拓展，结果这些经销商往往只能拓展一两类渠道，其他渠道只能放在那里。企业其实将逻辑搞反了，只有先把市场上的渠道规划出来，才能有效地选择经销商，哪些渠道可以由一家经销商经营，哪些渠道又需要由多个经销商经营，这些不同的渠道对于经销商有什么样的要求，这些只有在做好渠道规划的前提下才能作出正确的选择。(三)经销商是“物流配送商”吗现在很多企业对经销商的认识有了进步，他们认为经销商应该将产品有效地分销到渠道和终端，所以在招商的时候都比较重视选择具有物流配送能力的经销商。这相对原来采用批发模式的经销商来说自然是一个进步，物流配送商肯定比批发型经销商更能适应市场的发展。但是，经销商仅仅是物流配送商就行了吗?很多企业都没有认真考虑过这个问题，目前这种物流配送商还是有问题的。物流配送商的产生，源于2000年年初深度分销模式的兴起，一些大型企业为了提高对渠道的掌控力，刻意将经销商的职能限制在资金、仓储和物流上，于是产生了物流配送商，对于渠道的拓展和维护，则由企业自身承担。这套模式可行的背景在于当初我国正处于人口红利期，企业可以用较低的人工成本构建较大规模的销售队伍，通过减少渠道层级，将渠道利润拿出一部分来设立销售队伍。总体来说，这套模式要求企业投入大量的费用，同时增加了管理的难度和成本，能够采用这套模式的企业也并不多。随着我国人口红利的消失和社会保障体系的完善，现在企业还想通过组织大规模的人员来开展销售已经承受不起了，最佳方式还是要通过与经销商合作，专业人干专业事。对于经销商而言，之前那些单纯的物流配送商实际上是弱化了渠道运营的能力，他们只需要将产品铺进渠道和终端就行了，至于怎么推广、怎么维护、怎么激励就不是他们的事了。这种模式虽然降低了经销商经营的风险，但也降低了经销商的生存能力，企业可以较容易找到另外具有物流配送能力的经销商。更重要的是，如果企业无法设立销售人员对市场进行拓展和维护，那么经销商根本就无法帮助企业实施有效的市场运作。所以，大部分选择了物流配送商的企业，往往很难将市场做好。企业现在需要选择具有渠道运营能力的经销商，而不是单纯的物流配送商，这样才能通过合作，充分利用经销商的资金资源、人力资源及经营能力，实现对渠道的有效运营，而企业不需要增加过多的人力成本和管理成本。对于经销商而言，这也有助于提升自身的经营能力，实现公司化运营，成为能够有效掌控渠道的专业化商贸公司，于人于己都是极为有利的!
导读
从2016年5月到本书成稿的2021年，共有近千位企业管理者从全国各地来到深圳，报着对我的信任参加轻咨询。所谓的轻咨询，不过是一场2个小时的关于企业发展问题的对话。在互动中，企业管理者和我一起在深圳欢乐海岸一家静谧的茶馆里，一边品茶，一边分析他们的企业遇到的难题。事后，这些管理者给我反馈，这样的咨询给他们带来了很高的价值，具体如下：给了他们一个思考的方向。专门抽出2个小时，静下心来，了解自己和公司发展的更多可能性，是管理者难得的机会。能帮他们找到问题发生的因，而非简单地解决症状。企业问题的症状是繁复多变的，而造成这些“症状”的原因往往是简单的。轻咨询活动中，企业管理者和我一起寻找问题发生的原因。之后，他们便可对症下药，一次性从根本上解决问题。让他们意识到自己的局限性。出现问题的企业，其管理者几乎一定会有自己的局限性。这种局限性并非单凭“格局”二字可以解释的。格局不够，是对企业管理者一句特别笼统、总是正确的评价。但这样的评价，并不能解决问题。得到了“格局不够”评价的管理者，往往不知道从何下手来提升自己的格局。究竟他们是该从思想上还是行为上，抑或是企业环境上着手改善？而轻咨询能让他们充分了解，究竟自己有哪些方面的局限性，该如何改善。这样，就像一些笼统的概念，变成可执行的企业管理制度，从而在行为、思想两个方面给管理者带来提升。通过质疑他们的观点，让企业管理者发现新的观点。对新观点的接受，往往因为个人主观性太强而遇到很多潜在的、不可描述的抵制。企业管理者往往非常清楚自己的某种行为和思想造成的后果，但无法接受一个能改变的新观点。有时候，他们表面上接受了某个观点，但心里仍然会抵触它。这直接导致了行为上的“固守己见”。而员工正是通过观察管理者的行为来理解他们的思想。一旦员工观察到管理者在行为上没有任何改善，就根本不相信管理者真正地接受了新观点。这样的企业无法上下一心，达成变革的目标。为企业管理者提供了一些方法论。管理学、领导力、商业模式、战略和品牌都有一定的技术成分。除了掌握概念，部分管理者还需要掌握一些基本的技术模型，来分析自己面临的问题。本书从近千个案例中，精心筛选出20个咨询案例。为管理者扫清一些基本的技术障碍，助管理者早日成为管理、领导、战略艺术家。同时，如果你是一名咨询顾问，通过阅读此书，也能够深入了解，一场成功的咨询活动绝不仅仅是对管理知识技术性的解释。它涉及对话的奥秘、客户的心理状态分析、领导力和对企业管理者的启发。只有综合考虑这些因素，你提供的咨询服务才会真正地给企业管理者带来价值，从而获得他们的信任，取得持续为企业提供服务的机会。
第三节：无策略，不路演：路演成功的5条铁律
当公司对新产品寄予厚望时，通常会举办一场精心准备的新品发布会。当要推进一个新的项目时，公司会组建项目组，并向合作商展示路演方案。那么，如何让新品发布会和项目的演示进展顺利呢？失败的商务演示，各有各的缺点。成功的商务呈现，都遵循5条铁律。一、让演示成为主角一旦演示开始，你便从属于演示。记住，你不是焦点，你的内容才是焦点。乔布斯在苹果发布会的现场，他想听众关注的绝不是他的胡子，也不是他的牛仔裤。发布会的中心，永远只有产品。一切都是为演示服务。从来没有一场演示，能够像放电影一样，把产品PPT导入到电子显示屏，大家安静地观看，两个小时后，大家开始现场购买，或者签订经销商协议。任何一场路演，都需要一个灵魂人物来担当演示的主角，比如苹果的乔布斯，小米的雷军。路演现场的演示，要像纪录片一样，把产品和服务解说得完整翔实，不要含糊不清，不要即兴发挥。二、“一个”和“简单”（一）解决一个问题，而不是解决多个问题成熟的演示者，从来不奢望在30分钟的演示中解决所有问题。遗憾的是，我们有一种惯性，面对听众，总有一种兴奋，我要告诉他们这个，我还要告诉他们这个。对了，还有这个问题需要解决……要想演示成功，记住最底层的逻辑：解决一个问题。你唯一要做到是，把这个问题找到。聚焦，再聚焦，最好提炼成一个关键词。实在不行，提炼出一个观点。然后你要做的就是发散，围绕这个树根，长出树干。（二）结构越简单越好，而不是越复杂越好你去翻看历史上所有有名的演讲，结构都非常简单。要么是经典的总分总，要么是气势逼人的排比。要么是过去——现在——未来，要么是三个关键词的要素型结构。复杂的结构容易把人绕晕。结构越简单，说明演示者对方案的主题和观点把握越精准。在演示现场，你需要做的是，让听众快速跟上主题的节奏，对方案产生兴趣。而不是看到第二部分，还在思考刚才第一部分讲了什么。简单就是美观，逻辑清晰就是可视化PPT的美观不是图表的堆砌，更不是炫酷的动画。根据演示的需要，把观点在显眼的位置呈现出来，把关键信息在PPT页面上简洁表达出来，这就是美观。法则3：听众（读者）优先所有教你撰写商务路演方案的书籍都会讲一个观点：听众（读者）优先。不管是“以读者还是听众为中心”，还是“为什么说，对谁说”，都是强调方案要站在受众的立场。这个原则很简单，就是把受众放在心上。写完一篇项目计划书，或者一份路演策划书，你可以问自己：听众了解我在说什么吗？他懂我说的这些专业术语吗？我的文案有没有告诉他中心论点？如果我是听众，我自己能够听懂这段演示吗？我能够说服自己购买这个产品吗？有一个重要的写作技巧，可以保证受众优先，那就是“受众导向写作”。举个例子：学会“受众导向写作”，将会大大提升我们受众优先的写作能力。路演现场演示的时候，多用“你”，会让听众有更多的代入感，身临其境。即使他不是公司的员工，没有参与产品研发，一句亲切的“当这个亮点展现在你面前的时候，你在想什么？你认为我们付出了什么努力？”让他们觉得亲自参与了研发。通过一个个“你”的表述，让现场的听众感觉到，好像台上演示的是他，这种暗示，让他们购买你正在展示的产品或者同意你正在陈述的观点。法则4：学会把握演示的节奏路演是与环境和听众的互动。演示者要根据现场情况，随时进行内容和节奏的调整。这个时候，节奏感很重要。节奏是由重复、强调、停顿构成的。在路演中，什么时候停顿、什么时候变换语气、什么时候要加大音量、什么时候适合提问、加快放慢语速，都有一定的规律和技巧。路演文案，需要多设计一些公司或品牌的光辉时刻、失意时刻，让听众能够产生共鸣的笑点、泪点，多设计一些互动点、转折点、沉默点，演示这些关键点的时候，需要巧妙把握节奏，如同唱歌和跳舞，节奏把握好，就让自己和别人感受到舒适和美感，听众会立刻get到路演的关键点。法则5：一定要做好充分准备墨菲定律从来不会放过任何一个演示者。“凡是可能出错的事必定会出错。”在演示之前要做好充分的准备，并且有后备计划。丘吉尔曾说：ifyoufailtoprepare，youpreparetofail。如果你准备不充分，那就准备失败吧。2007年，苹果公司发布革命性产品iphone，乔布斯的演示从容自然、风趣幽默，赢得了满堂喝彩，而有一位演讲嘉宾的表现却很糟糕，辛格东公司的CEO斯坦西格曼，他在演讲的时候双手插兜，语调平淡，甚至拿出演讲稿整整读了6分钟。乔布斯的每一场发布会都要准备至少一个月的时间，内容大多是他自己设计的，发布会前，需要2天时间进行现场彩排。在特别技术团队的配合下，反复迭代，反复彩排，直到可以完美呈现。这就是准备与不准备的区别。
三、自命清高型客户 
客户特点：极端的个人主义，倨傲，刚愎自用，拒绝意见和批评。应对策略：⑴根据这类客户的喜好，适度恭维赞美，肯定她的意见，减少不必要的争论。⑵阐述产品优势，展现品牌价值。假如我们是卖护肤品的，在面对自命清高型客户的时候，可以通过适度地赞美来展开对话。我们可以从她朋友圈的自拍入手，比如夸她最近新买的衣服很好看，口红颜色很衬她的气质，皮肤很白，让人羡慕，等等。在沟通过程中重点要偏向“锦上添花”而不是“雪中送炭”，也就是说，我们要告诉客户，她的各方面条件都不错，但是用了我们的产品后她会变得更完美，气质更好。而不是告诉客户她哪些方面不好，必须用我们的产品才能解决问题。
（二）自尊
自尊是人的较为高级的心理需求，它完全取决于外界的评价、表示。人的需求概括起来有两个方面：一是满足生存需要的基本物质需求；二是满足精神需要的物质、精神需求，如从小房子升级到大房子、从以代步为主的轿车升级为高级轿车，进而获得他人的赞美或羡慕的眼神等。消费时，当生存需要得到满足，有了较为宽裕的经济支持后，则会寻求满足自尊的需求。这种需求包括选购高档商品或接受享乐性服务本身。同时，也含有在使用商品或接受服务过程中，经营者应该给予的保障。拥有高档商品或接受享乐性服务会使其产生一种有自尊的心理感觉；在使用商品或接受服务时出现了不愉快，经营者给予了迅速而尊重地处理时，也会产生一种享有自尊的感觉，即是我们常说的“有面子”。除此之外，自尊感还是地位感，当人产生自尊感时，即自我感觉、体验自己在群体或社会中的地位。刺激人的自尊心，会使其产生强烈的情绪反应，激烈程度往往大于物质需求层面刺激所产生的反应。

4.生产计划系统

本章前3节讲述的是生产计划，以及物料计划制定的操作方式和注意事项。随着系统使用得越来越广泛和工业时代的发展，企业已经开始启用MRPⅡ（ManufacturingResourcesPlanning）、ERP等系统工具来做生产计划与物料计划了，它能更精准地运算所有数据，排出符合系统逻辑的计划。图2-11MRPⅡ的逻辑流程图它的设计原理其实是把前3节的内容的逻辑关系设计在系统中，系统通过关系运行得出生产排产计划及物料计划，如图2-11所示。它一定要有准确的基础资料及清晰的规则作为基础，这些都必须是经过业务部及其他相关部门（财务、采购、技术等）审核通过的。通过MRPⅡ系统，可以清晰地进行以下操作：第一，计划监控系统。MRPⅡ是ERP的一个计划监控系统，而整个ERP是操作“从来料到产品出货”整个流程，其中涉及的部门有采购部、仓储、计划部门、生产车间、质量保证部、销售部和物流，如图2-12所示。图2-12生产供应流程图每一个部门都有自己的“供应商”和“客户”。在实现产品销售的过程中，这个过程中的部门已经是一个组织。它是一环扣一环的，上一道“工序”的完成情况会直接影响下一道“工序”的进行，直至目标的达成。同时，每一个部门的职能都很明确，采购部的目标是能采购到适合生产、达到生产标准的原料。只有这个符合了才能向生产转移进而去实现产品的产生。在这个过程中还需要有品质部门的支持，它的出现将会在接下来的生产环节中体现出质量保证的功能。然而，在产品生产出来后，则需要物流的流转，此时仓储及物料流做了最后一道“工序”，把它送到客户手中。整个过程都离不开各个部门的协调及支持，如一道工序出现了制约性困难时，还会出现部门之间共同助力解决的情景。第二，系统数据的核定。MRPⅡ对于生产计划来讲，系统的运行不能考虑到所有条件的组合，所有通过MRPⅡ制定的生产计划，必须还要经过生产计划部门的人员去确认。一旦生产计划确定执行并已开具生产工单，就不能轻易允许被更改或撤销。生产计划人员必须了解车间的产能及生产能力，对于一切影响生产计划执行的因素，无论是生产主管还是生产计划人员都必须清楚。如遇不可抗拒因素导致的停产，务必在确定调整生产计划后，把受影响的库存、订单等一系列受牵连的问题一一通报并制定接下来的措施，以保证生产的有序性。第三，工单的开立。通过MRPⅡ开立相对应生产计划的工单，生产计划人员再根据工单配置相对应的发料单。通过这样的操作，可以让车间的生产投料行为更精准，生产计划人员更能清晰地掌握原料的库存情况。同时，生产计划人员对生产计划的复核能清楚库存状态，对于紧急插单或紧急生产的产品信息掌握得更加全面与到位。第四，对订单进行准时完工率分析。每个订单从投料到产出入库都是可以通过MRPⅡ进行记录的，而订单是作为执行MRPⅡ的一个基础资料。如果已经生产完的工单不能及时结案，将会一直作为在制品列入数据核算，因此工单准时完工率对于执行MRPⅡ起关键作用。工单准时完成也是对交付的承诺兑现，因此生产计划人员和车间主管可以通过MRPⅡ系统对工单进行准时完工率的分析，以分析数据不断地制定提升与优化措施和方案。第五，产能负荷分析。MRPⅡ是经系统记录的生产计划（MPS）与物料计划（MRP）的总载体，每个车间、每条产线、每台设备生产什么产品，生产所用的时间与空闲时间都是有记录的，可以通过此系统把产能负荷率/设备运转率分析出来，利用分析数据做产能整合，或对设备的日常保养与维护提供基础数据参考，提高生产效率。标准工时与实际生产时间对比表如表2-17所示。表2-17标准工时与实际生产时间对比表序号实际情况操作方法备注1标准工时≥实际生产时间表明生产过程有优化的空间，工艺人员带队重新审核与制定标准工时2标准工时=实际生产时间定期对工单准时完成率做统计，监控标准工时的准确性与实际生产的标准化3标准工时≤实际生产时间调查实际生产过程中是否有不合理环节和流程对每一个生产工序进行拆解、分析，对影响生产进度的因素一一列举并优化工艺人员参与实际的标准工时核对，必要时调整标准工时第六，安全库存的回顾。如生产计划模式是“安全库存+订单”模式的，安全库存将是执行MRPⅡ的基础数据。安全库存的制定与回顾应做好系统管控的基础数据，除了制定合理的安全库存外，还需要制定回顾机制，一般采用一季度回顾一次的频率进行，以确保安全库存是随着市场变动而变动，而不是一成不变的。它一定是以业务部的销售意向确定的，而不是闭门造车、“拍脑袋”出来的。第七，工单的完成分析。通过MRPⅡ系统，可以监控工单的完成情况。一般工单，直接通过工单及时完工率作为车间的考核数据即可，而对于紧急订单和特殊订单，则生产计划人员或车间主管可以直接在系统上时刻查询工单的完成情况，及时发现一些异常的信息，及时调配各方资源以保证订单的准时完成。第八，对原料的到货与品质状态进行实时跟进。生产计划与原料计划最完美的状态是往JIT方向靠近，它可以使企业的库存周转加快，提高资金的周转率。通过MRPⅡ系统，它除了有计划的生成外，生产计划人员还可以实时地在系统上查看来料状态及它的品质状态，在与生产的对接中起了最直接的作用。对于成品的交付，生产状态可以通过系统监控与跟踪，同时也可以随时掌握品质状态。除了生产计划人员可以及时了解订单的完成情况外，还有利于工艺技术人员对产品品质的监控，对于生产的异常可以随时做出工艺调整，以提高产品合格率和保证交付的及时性。
3、​ 无为而治
天有大命，人有大命。译：天有天则，人有人则。夫香美脆味，厚酒肥肉，甘口而疾形；曼理皓齿，说情而捐精。故去甚去泰，身乃无害。权不欲见，素无为也。事在四方，要在中央。圣人执要，四方来效。虚而待之，彼自以之。四海既藏，道阴见阳。左右既立，开门而当。勿变勿易，与二俱行。注：二，即天之大命、人之大命。行之不已，是谓履理也。夫物者有所宜，材者有所施，译：事物都有它适宜的用处，才能都有它施展的地方。各处其宜，故上下无为。使鸡司夜，令狸执鼠，皆用其能，上乃无事。上有所长，事乃不方。矜而好能，下之所欺：辩惠好生，下因其材。上下易用，国故不治。（以上出自《扬权》）谨修所事，待命于天，毋失其要，乃为圣人。圣人之道，去智与巧。智巧不去，难以为常。民人用之，其身多殃；主上用之，其国危亡。因天之道，反形之理，督参鞠之，终则有始。虚以静后，未尝用己。译：从来不用自己的主观臆断。凡上之患，必同其端；信而勿同，万民一从。（出自《扬权》）天有大命，人有大命。也就是说，天有天则，人有人则，这是人所不能违逆的，要顺而用之。天是世界万物的主宰者，君主是人间的主宰者，有智慧的君主要法天、法道。美味、美色、卖弄才智都是人之常情，但过度沉溺于此，在对君主有害而无利，所以君主必须要学会自律。按：儒家讲克己，佛家讲禁欲，实质也都是讲自律。不过儒佛讲自律是为求道，法家讲自律更多为政治权谋，功利色彩很浓。不过恰恰是因为这一点，对很多人来讲，法家提倡的自律更容易去。如何法天呢？天上星辰有规律地运转，上天并没有伸出一只手去拨动；地上四季有规律地更替，上天也没有念咒施法实现变迁。但是我们看到的这种秩序，却是上天想要的。也就是说，上天是无为而治的，但一切又尽在掌握。所以智慧的君主也要无为而治（不是任何事都用权力通过各种运动或命令强行推动），最大限度利用物和人本身的规律特性实现“事在四方，要在中央；圣人执要，四方来效”的局面。要做到这些就要“守虚静”，即“虚而待之，彼自以之”（不乱干预，让他自行为之）。
（三）境界之三：互生成长双赢型（高级境界）
生意合作是厂商双方的事情，厂商如同一个战壕的战友，双方的目标是一致的，厂家依靠经销商的资源实现销售，打造品牌；而经销商要依靠厂家的产品和支持销售产品，赚取利润。那么，实际的运作中，厂商双方就必须高度信任，协同作战。厂家既要给目标，也要给具体的策略方法和资源支持；经销商要支持，也要拿出具体的行动计划。更重要的是，通过合作，双方的管理水平、盈利能力等都能得到显著的改善和提升，共同成长，形成双赢的发展结果。营销管理完善的品牌厂家，一般将厂商年度销售合同工作纳入公司年度营销工作的整体布局之中系统考虑。从厂家的角度看，厂家都是以销售为龙头，所制定的运营策略都是建立在对营销端的分析基础之上，只有依靠营销端的市场信息、销售数据，才能制定切实可行的年度运营计划。对于以经销商渠道为主的品牌厂家来说，年度计划的制定更是需要经销商的高度参与，首先最基础的是需要经销商提供一线的市场信息，终端客户的技术需求、产品发展趋势、所在区域重点行业的用户，以及对厂家的具体建议和意见等，以此为参考制定合理的公司发展策略。在现实的企业运营中，以经销商为销售主渠道的品牌厂家，越来越重视经销商的意见和建议，采取不同的形式，将经销商组织早已纳入了公司的基础建制。比如，有些厂家分区域主导成立经销商联盟组织，这些组织在厂商关系建立与管理、发展方面发挥着很大的作用，在厂商协同化之路上已经取得了很好的市场效果。通常情况下，这些组织在厂家主导下成立，在该区域经销商群体中选举联盟主席、副主席、秘书长等关键岗位人员，主要是由认同厂家经营合作理念、有独到经营方式的经销商担任，负责本区域市场的销售协调、信息反馈等事宜，定期组织区域会议，商议具体的销售策略等，以团队的力量和智慧同厂家沟通，是厂商之间沟通的纽带，更是厂商关系建立的参与者和主导者，真正与厂家融为一体。具体到年度合同签订工作，一般区域经销商联盟会先组织内部会议，邀请厂家相应的业务管理人员参加，一起商讨出本区域的目标计划、政策调整建议等，并反馈至厂家的决策部门。从经销商的角度看，经销商应该紧跟厂家的步伐，应该在厂家的指导下发展，有效贯彻执行厂家制定的销售策略和具体行动部署，才能取得优秀的市场业绩。正是基于这样高度的信任和共同目标的合作理念，厂商双方从签订年度合同时就能围绕着品牌发展的核心课题来研讨工作，一起分析市场并探讨营销策略，制定出切实可行的年度营销方案与政策。厂商双方共同制定的方案才能得到彼此的认可，进而得到有效的落地和执行。只有这样，厂商之间才能形成市场合力，共同发展市场。【思考】如果你是经销商或者厂家的销售管理人员，请根据以上版块内容的阐述，写出厂商签订年度合同时的状态，并思考有哪些好的经验做法或者值得改进的地方。如表4-5所示。表4-4厂商年度合同签订过程分析表你当时的角色：厂家□经销商□你认为当时处于何种类型：完成既定工作型□达成合理销量型□互生成长双赢型□序号项目取得的经验或者不足1厂商共同分析市场状况是否2厂商共同商定年度目标是否3厂商共同制定销售政策是否4厂商共同制定行动计划是否
八、发布计划和第七章第三节十二重复
此计划会设定对跨多个迭代预期交付的日期、特性和/或成果的期望值。图8-4（图表来自PMBOK（第七版））适应型进度规划会采用增量规划的形式，基于价值路线路制订计划，包括产品愿景、产品路线图、发布计划和迭代计划。发布计划是价值路线图的第三阶段，为团队提供了一个中期目标。一个发布是多个迭代集中交付工作的一个成果，这常常是对市场、业务和客户产生影响的标志性的时刻。制订发布计划一般有四个步骤：（一）确定优先级大部分项目以每2到6个月作为一个发布周期，一般以产品开发线路图来规划发布。它可以是未来几个发布要关注的重点，可以是产品待办列表中的主题，也可以是必须包含的功能，那如何排列出优先级呢？莫斯科规则（MoSCoW)是一种常用于排列优先级的方法。MoSCoW优先级排序法，是在项目管理、软件开发中使用的优先化技术。以便开发人员，产品经理，客户对每个需求交付的重要性达成共识。Mo-S-Co-W，是四个优先级别的首字母的缩写，再加上O以使单词能够发音:莫斯科。（1）必须有（Must)：指系统的基本功能。如果不包含，则产品不可行。MustHave的功能，通常就是最小可行产品（MVP）的功能。比如微信的聊天信息、通讯录、朋友圈等；（2）应该有(Should)：这些功能很重要，但不是必需的。虽然“应该有”的要求与“必须有”一样重要，但它们通常可以用另一种方式来代替，去满足客户要求；（3）可以有(Could)：这些要求是客户期望的，但不是必需的。可以提高用户体验，或提高客户满意度。如果时间充足，资源允许，通常会包括这些功能。但如果交货时间紧张，通常现阶段不会做，会挪到下一阶段做；（4）这次不会有(Won’thavethistime)：不会被计划到当前交货计划中。“不会有”会被要求删除，或重新考虑。为什么要要在项目管理中使用MoSCoW法则呢？因为项目是由一群临时的组织在时间、成本、范围约束下进行的一项临时性工作。人性总是贪婪的，项目管理亦是如此，做加法容易，做减法难。而一些失败的项目，往往死于范围蔓延，常常一开始便人为的、不假思索的加入很多功能，美其名曰“全面”，最终却是“样样收，样样做，样样差”，发起人、项目组，用户都苦不堪言。目标太多，时间紧，配置跟不上，团队的注意力也都分散了。（二）确定迭代长度确定完优先级之后，团队所有成员需要一起选择一个适合的迭代长度，一般建议1-4周。一旦固定了迭代长度，项目实施期间就不能随意更改。一个发布包含两个或多个迭代。图8-5发布计划示例（三）从用户故事到工期这里要说一个概念——团队速率。团队速率指团队在一个迭代中能完成的工作量。前1～2次迭代进行观察，粗略计算出不受干扰的环境下团队平均能完成的Story数量。经过2-4次迭代速率稳定后，这个迭代完成的用户故事数量就是团队速率，从而大致推算出工期。注意，速率是团队内部衡量工作量的标准，不与其他团队做比较，因为每个团队对于估点的单位、规模是不一致的。（四）创立发布计划将Story按照优先级分别分配到每个迭代中，建议不要把发布计划保存在电脑或者某个系统里，最好以可视化的方式展示出来，让团队成员每天都能看见。如果在迭代的过程中获得任何新的信息，应该不断调整期望和计划。

31.​ 现状：转型时期的伦理困境

关于企业伦理，已经有相当多的言说。尤其是从2008年以来，四川地震的救灾募捐、举世震惊的奶粉事件等等，把企业伦理问题推向了风口浪尖。“让企业家身上流淌道德的血液”呼声，振聋发聩。但是，如果把视野放得更为开阔一些，问题并不这么简单。有一个常识我们必须清楚，社会伦理是企业伦理的基础。没有社会伦理的铺垫，企业伦理只能是空谈。在整体社会性的伦理失范面前，要求企业家做道德圣人，是否现实？是否可能？恐怕答案很明白。但是，我们总是在十分明确的答案面前不甘心。如果从历史的角度看，古今中外，凡是社会转型的当口，伦理问题总是表现出混乱状态。这种混乱，会把旧的伦理瓦解到人们难以忍受的底线之下，但也会带来新的伦理建设的契机。对于转型期的伦理失范，不能仅仅指责企业家。当社会礼崩乐坏的时候，要求统治者变成道德楷模，十有八九是空想。从这一角度看，当今的时代，虽然不同于历史上的任何一个混乱时期，然而转型的强度和速度是任何一个朝代也无法比拟的。人们经常引用英国作家狄更斯《双城记》的开头语——“这是最好的时代，这是最坏的时代；这是智慧的时代，这是愚蠢的时代；这是信仰的时期，这是怀疑的时期；这是光明的季节，这是黑暗的季节；这是希望之春，这是失望之冬；人们面前有着各样事物，人们面前一无所有；人们正在直登天堂，人们正在直下地狱。”——正是这种转型社会的伦理错乱写照。这段话的引用频率之高，正好说明它同我们的现状太相似。当今的企业伦理缺失，是一个社会问题，而不完全是企业本身的问题。所以，寄希望于企业家本身的自觉和自律，而不去查找伦理失范的深层社会因素，不可能打造出高尚的企业伦理来，甚至还会更糟。我们寄希望于企业家的血液有道德含量，但社会却提供了一个道德错乱的平台，那么，仅仅把矛头对准企业家无济于事。还有，企业家的伦理状况，如果没有特殊原因，与社会伦理状况会大体持平。诚然，任何社会都能发现那种道德水平远远超出常人的圣贤，也能发现道德水平为世人所不齿的恶棍，但这是特例，不是常态。正常情况下，企业家的伦理状况，既不比常人高，也不比常人差。立足于这种判断，我们才能在企业伦理建设方面形成可靠的起点。
（一）当前厂商对于订单管理的困境
日常订单全流程由经销商发起，一直到经销商接收货物为止，一般经历下单下达、确认、异常变更、付款、发货、收货等环节。每个环节由于管理不同，经销商都会存在一定的困惑，从而整体上影响了日常运营。总体来说，有以下四大困惑：1.厂家接收订单但难以准确回复交期，客户交期处于不确定性厂商之间是长期合作关系，一般在签订年度协议中界定合作的价格体系、结算方式、物流方式等作为合作的框架。对于日常订单，有的厂家以正式的采购合同为订货依据，双方签字盖章，属于正规操作。而更多的厂家简易处理，以经销商发来的订货订单为准，格式不统一，包含产品名、价格、货期要求等，并有经销商方的盖章或者负责人签字，以此作为订货凭据，厂家就可以安排生产计划，但对于具体交货期一般不予明确回复，“尽可能满足你的时间要求”“尽可能提前发货”等回复是常态，这就造成经销商被动经营。2.厂家原因造成订单交期延误变更，造成客户服务处于被动状态厂家对经销商的交期管理更是一个庞大系统的工程，即使厂家给了经销商明确的单次交货时间，但受制于上游供应状况、生产调度安排、天气等因素的影响，有时也会发生延误。交期延后不能完全避免，有时厂家没能及时通知经销商相关延误情况，临近交货期等到经销商询问时才告知真实情况，经销商处于信息不对称状态，这样就造成经销商服务客户处于被动状态，这是经销商普遍认为最不能接受的行为。3.物流运输时间不可控对于远距离的经销商来说，肯定遇到过多次各种各样原因导致物流运输时间异常的烦恼。极端天气影响、车辆在路途中不可控的事故、路途不可控的堵车、春节前的货运停发、货物当天没装上车等都是影响物流运输时效的因素。发生了以上状况，经销商只能选择在焦急中等待。有些状况是可以日后吸取教训合理规避的，如发货当天与物流部亲自沟通，确保货物当天装车发出。4.到货发现质量问题，经销商完全处于失控状态物流运输装卸过程中的损坏、实际到货品种及数量的差异、实际到货的产品质量等，这些都是经销商可能遇到的现实问题。有些经销商管理较为细致，有自己的入库流程和制度，货物到达后，先内部检测后再出库送给客户，有时还能避免一些质量问题。有的经销商不检查直接送给客户，客户检验入库发现质量问题，造成更多不必要的麻烦。
  
    
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