销商的合作与支持。找到合适的经销商，企业在这个区域市场上就成功了 一半，如果找错了，基本上就是失败!这是一个显而易见的道理，但是仍

然有不少企业并不能做到这一点。

这些企业都错误理解了经销商，之所以如此，不是因为不了解经销商

的状况，而是因为企业的出发点存在问题，即初心不对。

如果企业的初心只是尽快把钱赚到手，在选择经销商的时候就一定会 出问题，这不取决于企业是否了解经销商，而取决于企业的初心正不正。 企业越是想赚钱，选择经销商就越容易出错误，企业想好好做市场，才有

可能选择合适的经销商。

一些企业会说，我是想好好做市场，不对，这只是表面上的“想”, 不是发自内心的。我们常常看到企业一边说要做市场， 一边却挣快钱，这

样怎么能做好市场呢!

《大学》说一个人要做到“诚意正心修身齐家治国平天下”,就是说一 个人的初心一定要诚， 一定要正，然后才有可能收获未来的成功， 一个企 业也是如此，你的初心诚了、正了，才有可能对经销商的选择产生正确的

认识。

企业对经销商存在几个重大误解，必须要厘清，否则必将影响厂商之

间的良性合作。

(一)经销商是渠道吗

不少企业对经销商的认识就是渠道，其实，经销商既是渠道的一个环 节，又是拓展渠道的合作伙伴。但是不知道怎么回事儿，最后经销商变成

了渠道本身。

企业一旦将经销商当作渠道本身，就意味着渠道成了黑箱，所有的渠

道运营都被包含在经销商之中，不透明，而这也正好被部分经销商当作制 约企业的一个重要手段，重要的信息不让企业知道，以此来掌控渠道运作 的主导权。如此一来，本来应该通力合作的厂商之间变成了尔虞我诈的零

和博弈。

经销商确实是渠道的一个环节，大部分企业都是通过经销商将产品层 层分销到零售终端，但是从经营的角度看，经销商更精准的内涵就是“客 户”,找到这个客户就是实现渠道拓展的源头，因为很多工作都要通过经

销商完成，但这并非结束。

真正的渠道拓展包含四个层面，即宽度、长度、密度和强度。要实现 渠道拓展，就要通过宽度、长度和密度来完成渠道布局，再通过强度来完 成渠道运营和管控。要有效完成渠道运营的四个“度”,就需要企业和经

销商进行通力合作，在整个渠道运营的价值链承担各自的角色和职能。

在传统的做法中，企业通常都承担为经销商提供产品和政策的角色， 而具体的渠道布局和运营都是交给经销商去实施。这是有问题的，割裂 了渠道价值链的完整运营。后来在行业中搞深度分销，又把经销商的职 能转化成了资金、仓储、物流，企业自身承担了渠道布局和运营的核心 职能，还有针对大型零售商的拓展，不少企业更是以直营为主，连经销

商都不找了。

这两种做法分属于两个极端，实际上都不是最佳的做法，前者企业付 出的成本少，对渠道运营缺乏整合，管理也非常粗放，不利于品牌的持续 发展；后者企业虽然能够直接掌控渠道，但是付出的费用很高，资金被占 用的周期也很长，长此以往很难持续下去。所以，企业还要和经销商共同 承担对渠道的运营，在不同的环节各司其职、各担费用，才能实现高效低

成本的渠道运营。

(二)经销商是“招”出来的吗

大部分企业都习惯说“招商”,每年各种各样的招商活动非常多，但 一个悖论是，真正能够找到合适经销商的比例并不高。这是什么问题呢? 问题就在“招”字上。所谓“招商”,顾名思义，把经销商找到，从中却 看不到“合作”的内涵，表面上看是以企业为主导的，但真正落实到运营

中却是经销商在主宰企业的命运。这显然是有问题的。

实际上，经销商并非是“招”出来的，而是“选”出来的。所谓选择 大于努力，经销商选择错了，市场运作基本上就意味着失败了。对于这一 点，很多企业并不明白，绞尽脑汁，制定出各种极其诱惑的招商政策，诸 如进货送车、大力度折扣、抽大奖等形式，其目的只是将经销商的钱圈进 来，至于接下来市场怎么做、怎么维护就全然不管了，对于这些企业而

言，只是将货卖给经销商就行了!

另外，大多数企业都会将招商的目标下达给销售人员。 一方面将招商 的压力传递给他们；另一方面设计出高额的奖励来刺激他们，结果就是销 售人员根本不管这个经销商是否符合企业的要求，只要能打款就将其招进 来，然后这些经销商只进了一车货就没有后续了。这种情况在许多企业都 存在，笔者多次对企业老总说：“大家都知道经销商非常重要，但是为什

么这么重要的事情，你们在选择上却这么随意呢?”

一些根本就没有渠道运营能力的经销商被招了进来，发现不行后又进 行调换，最后搞得大家都不愉快，留下一堆烂摊子； 一些不具备全渠道运 营能力的经销商包揽了整个市场，发现不合适后又要将部分渠道切割出来 另行招商，结果又是引出一堆冲突和不愉快；还有一些区域的市场容量有

限，但是却设立了多个经销商，而每个经销商的销售额又有限，导致每个

经销商都没有积极性，最后又进行淘汰和合并，出现很多矛盾。这些问题 的出现，使得企业的市场运作始终处于不稳定状态，基础工作根本无法有 效实施，企业的战略在市场上也根本无法得以体现。试问，这样的招商怎

么能够将市场做好呢?

经销商的正确选择，直接关系一个区域市场的成功运作。现在很多企 业选择客户之所以盲目，在于对区域市场的状况不了解，对渠道结构不了 解，所以在经销商结构和数量上无法规划。 一个常见的情况就是，企业总 是先进行招商，然后再进行渠道拓展，结果这些经销商往往只能拓展一两 类渠道，其他渠道只能放在那里。企业其实将逻辑搞反了，只有先把市场 上的渠道规划出来，才能有效地选择经销商，哪些渠道可以由一家经销商 经营，哪些渠道又需要由多个经销商经营，这些不同的渠道对于经销商有

什么样的要求，这些只有在做好渠道规划的前提下才能作出正确的选择。

(三)经销商是“物流配送商”吗

现在很多企业对经销商的认识有了进步，他们认为经销商应该将产品 有效地分销到渠道和终端，所以在招商的时候都比较重视选择具有物流配 送能力的经销商。这相对原来采用批发模式的经销商来说自然是一个进步，

物流配送商肯定比批发型经销商更能适应市场的发展。

但是，经销商仅仅是物流配送商就行了吗?

很多企业都没有认真考虑过这个问题，目前这种物流配送商还是有问 题的。物流配送商的产生，源于2000年年初深度分销模式的兴起， 一些大 型企业为了提高对渠道的掌控力，刻意将经销商的职能限制在资金、仓储 和物流上，于是产生了物流配送商，对于渠道的拓展和维护，则由企业自

身承担。这套模式可行的背景在于当初我国正处于人口红利期，企业可以

用较低的人工成本构建较大规模的销售队伍，通过减少渠道层级，将渠道 利润拿出一部分来设立销售队伍。总体来说，这套模式要求企业投入大量 的费用，同时增加了管理的难度和成本，能够采用这套模式的企业也并不 多。随着我国人口红利的消失和社会保障体系的完善，现在企业还想通过 组织大规模的人员来开展销售已经承受不起了，最佳方式还是要通过与经

销商合作，专业人干专业事。

对于经销商而言，之前那些单纯的物流配送商实际上是弱化了渠道运 营的能力，他们只需要将产品铺进渠道和终端就行了，至于怎么推广、怎 么维护、怎么激励就不是他们的事了。这种模式虽然降低了经销商经营的 风险，但也降低了经销商的生存能力，企业可以较容易找到另外具有物流 配送能力的经销商。更重要的是，如果企业无法设立销售人员对市场进行 拓展和维护，那么经销商根本就无法帮助企业实施有效的市场运作。所以，

大部分选择了物流配送商的企业，往往很难将市场做好。

企业现在需要选择具有渠道运营能力的经销商，而不是单纯的物流 配送商，这样才能通过合作，充分利用经销商的资金资源、人力资源及 经营能力，实现对渠道的有效运营，而企业不需要增加过多的人力成本 和管理成本。对于经销商而言，这也有助于提升自身的经营能力，实现 公司化运营，成为能够有效掌控渠道的专业化商贸公司，于人于己都是

极为有利的!