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2、员工的信心来源于什么
（1）从员工离职引发的讨论 有一公司近期人员流失较多，经离职访谈，员工反馈有三方面原因：①公司氛围较沉闷，缺乏活力，不太适合年轻人；②看不到公司业务新发展，对公司发展缺乏信心；③在本职岗位上得到的成长不大。于是，公司CEO找HRD讨论如何进行文化建设、员工关怀。在讨论中，他们提到了搞户外活动、员工生日问候等举措。与CEO沟通后，HRD在下班路上一直在想：这真是企业文化的问题吗？就算我们通过各种活动提升了企业文化，就能够激发了员工活力，保留住绩优员工吗？第二天，HRD找部门内的同事一起讨论，分析目前公司现状，大家认为公司氛围沉闷、缺少活力，是多因素的结果：①整体外部经济大环境不佳，到处可见组织瘦身、裁员的消息，特别是几大互联网巨头裁员的力度更大，引发职场人士的心理动荡。②行业不景气，公司近期原有业务处于淡季，新业务拓展乏力，这时候员工没有太多的活可干，人闲下来了自然就会“想东想西”。③公司各层管理者风格的原因，有些部门员工比较活跃，氛围较好，有些部门员工却比较安静，难以看到有热闹活跃的时候。员工的状态是和各部门负责人的管理风格是强相关的，当然和公司最高管理层也有关系，因为企业文化也好、价值观也好，都是自上而下传递的。在讨论中，他们还提到了两个情景，可以看出并非气氛沉闷是常态：一是去年底业务高峰的时候，公司内各个角落大家都很忙碌，到处可看到有打电话的，有讨论的，有匆忙走动的，一片嘈杂声，却似乎有着某种节奏感，好像一支无形指挥的协奏曲，给人生机盎然之感。看到这种景象，你自然会想到两个字——“活力”，你会带着欣赏的心情，享受其中，好像小乐音融入主旋律、小水滴融入大海之感。还有一个情景是研发团队，你一走进研发团队所在的区域，就听到、看到员工一小簇、一小簇的讨论，偶尔还有高声的争论，一派热火朝天、欣欣向荣的感觉。 （2）发展，会产生人才磁吸效应这位HRD和我聊起了这个情况，希望得到我的建议。我告诉他，最关键只是两个字——发展。无论是员工的信心，还是组织的活力，都源于发展。发展就像一辆有高度磁吸力的列车，不断把人才吸引到上面来。发展是人才磁吸效应之源。让员工看到美好、积极的改变是最为重要的，这是员工的信心的来源。因为发展、改变就带来希望，带来信心，信心是比黄金还要宝贵的。比如我们说中国人为什么近些年有信心，你去问每一个个体，他们大多数会回答，因为国家在发展。国家在政治、经济、文化、科技、军事等领域，实力越来越强大，在国际上的地位越来越高，影响力越来越大，所以会有信心。 （3）HR长期主义者的眼睛，要盯着组织发展如何帮助组织实现发展——业务增长、盈利提升，不仅是HR长期主义者应该持续思考、全力参与的，而且是公司各部门、各级管理者、全体员工都要有的意识，并一起努力推动去实现的。员工士气低迷的时候，HR要做的，更多应该是帮助业务去打好仗，比如引进能给公司带来增长的拓展型人才；另外，通过赋能、激励机制的建设，提升销售团队的战斗力与积极性；公司的各项激励举措，都要以给客户创造价值、给组织创造价值为导向……至于文化宣传，其落脚点不应该是员工关怀，而是公司发展。要开展以发展为主题的企业文化宣传，比如在各种文化元素中强化增长、拓展、奋斗、协同共进等关键词，宣传的色彩要艳丽，鼓舞人心。刚好我最近在一家公司的门口、走廊、电梯外看到了系列有气魄的宣传，感觉非常棒。该公司通过“开门红”项目，不断激励各团队在行业低迷的时候，激发全员斗志，打出一个个业务小高峰。图7：某公司“开门红”项目宣传HR长期主义者的眼睛，一定要盯着发展，发展才是硬道理，发展才是原动力。没有发展，一切都是空的。HR长期主义者最大的价值，在于帮助公司实现发展。调动和激发整个组织的资源、力量去实现最大的发展，然后把发展带来的信心，传递给组织的每一个人！HR长期主义者工作的出发点、落脚点、回归点，就是发展，发展，发展！
7.5.4并购财务尽职调查对调查人员的要求有哪些
由于收购方通常根据财务尽职调查的结果来预测目标公司的未来前景，判断并购是否符合其财务战略，并为目标公司估值、交易方案设计等提供不可或缺的基础资料。因此，财务尽职调查是一项非常重要的工作。由于目标公司从客观和主观上都不可能对收购方的财务风险予以揭示，这些风险必须通过财务尽职调查去发现，所以财务尽职调查的成果十分依赖调查人员的专业素质和专业经验，这主要体现在以下方面：（1）获取目标公司真实而详尽的资料。这在实务中并非依靠签署的一纸收购意向书和保密协议就会顺利实现的目标，目标公司趋利避害的根本属性决定了目标公司针对其不利的内容总有不坦诚的可能。在并购过程中信息往往是不对称的，虽然可以用严密的收购协议来约束目标公司，但收购方及其财务尽职调查人员仍需要投入大量的精力以获取目标公司真实而详尽的信息。（2）去伪存真。即甄别目标公司财务资料的真实性和可靠性。财务尽职调查要求相关人员具有丰富的经验，善于发现虚假的内容，及时甄别呆账、死账，通过调减有效确认目标公司估值的真实性和有效性，从而为最终定价提供确切的依据。（3）精准的结论。收购方需要的是有重点、有针对性和有价值的财务尽职调查报告，而不是大而全的报告。这就要求财务尽职调查人员要使用多种专业工具对取得的资料进行分析加工，以提供给决策者尽可能多的有用信息，而不是简单的数据和文字堆砌。报告结论的精准性将依赖调查人员的专业性。
二、不同类型的战略对应的胜任力
图1-2不同企业的战略和组织能力要求第一类战略，常见于以创新为驱动的企业，主要包括腾讯、海康威视、大疆等高科技和互联网企业，需要的组织能力是：​ 强大的生产营销能力。​ 创造性能力。​ 基础研究能力。​ 独特技能组合。进一步落实到关键岗位胜任力：​ 创新能力：思维非常开放，考虑问题常常独辟蹊径，较为灵活。​ 前瞻性：对企业战略有清晰的认识，始终着眼于企业未来的发展。​ 协作能力：积极主动地协调各部门的资源，善于借助各方的力量。​ 专业能力：技术方面经验丰富，依靠多年的行业从业经验，在实践中积累了大量宝贵的经验。第二类战略，常见于以产品为驱动的企业，主要包括美的、海尔、海螺集团等制造型企业，需要的组织能力是：​ 成本控制能力。​ 明确的职责。​ 快速复制能力。进一步落实到关键岗位胜任力：​ 执行力：持续推动任务和施加压力，确保任务目标达成。​ 组织凝聚：善于调动员工的积极性，提升员工的参与度，将企业的目标与员工的工作联系起来。​ 运营能力：善于从管理的角度为公司节约成本和提升公司的管理效益。​ 细节管控：关注工作流程与细节，具有较强的风险意识。第三类战略，常见于以全球布局为驱动的企业，主要包括复星、联想、福耀等跨国企业，需要的组织能力是：​ 财务管控。​ 业务协同。​ 全球化和区域化结合。进一步落实到关键岗位胜任力：​ 风险管控：有比较强的风险意识，能够充分考虑各项方案有可能带来的风险。​ 横向协作：采取灵活多样的方式与其他部门协作，同时充分考虑公司的关键目标，明确方向。​ 资源整合：能够利用公司平台上既有的资源及过往成功的经验，快速转换为符合项目需要的行动方案。
第二十一章 第一次和解
就这样，我们在狱中关了两个星期。这时新入狱的人带来消息，说外面正在和政府谈判，双方做出让步。两三天后，约翰内斯堡的一家日报《德兰士瓦社论》（TransvaalLeader）的主编阿尔伯特·卡特怀特先生（Mr.AlbertCartwright）来探视我。那时候，约翰内斯堡所有的日报都是分属于某个欧洲金矿矿主，不过只要不触及这些富翁的利益，报社主编可以就各类公众问题自由发表个人见解。被选做主编的都是些有才干有名望的人。比方说，《每日星报》主编在上任前是米尔纳勋爵的私人秘书，卸任后，他去英国接替布克勒先生（Mr.Buckle），继任《泰晤士报》主编。《德兰士瓦社论》主编阿尔伯特·卡特怀特先生也是胸襟宽广、才高八斗。他在自己执笔的专栏里多次声援印侨大业，也与我结为挚友。我锒铛入狱后，他前往拜见史沫兹将军，而将军也乐见他出面斡旋。见过将军后，卡特怀特先生去见印侨领袖。后者说：（P.239）“我们不懂法律，只要甘地还没出狱，我们可不敢协商让步。我们是希望达成和解，但我们的人还在牢里，如果政府也想和解，您就该去牢里见见甘地。只要是甘地认可的安排，我们都会批准。”于是，卡特怀特先生就到狱中探视我，随身带着史沫兹将军起草或审批好的和解协议草案。虽然这份文件含糊其辞，我不太喜欢，但我还是打算仅改动其中一处，然后就在上面签字。不过，我和卡特怀特先生说，就算狱外侨胞肯定会同意，我也得先与狱友们商量好了才签字。这份协议草案的内容如下：印侨将出于自愿而非按任何法律要求进行登记；政府应在咨询过印侨社团意见后再决定新版登记证的内容；如大多数印侨主动登记，政府则应废除“黑色法案”，并采取相应步骤将自愿登记合法化。草案并未明确在什么情况下政府才会废除“黑色法案”。故而，我建议对此进行修改，条件必须列得清清楚楚。但就连这么一小点补充卡特怀特先生也不愿意加上，（P.240）他说：“史沫兹将军认为这份是定稿。我也亲自审核过了，而且我敢向您保证，如果你们全都办好登记手续，‘黑色法案’肯定会被废掉的。”我答道：“无论是否能达成协议，您的善意与帮助，我们都将永远铭感于心。若非必要，我也不愿对此稿提出任何修改意见。我并未反对那些维护政府威望的措辞，但对语义有存疑之处，必须提出修改意见。若要达成协议，双方必须都有权修改草案。史沫兹将军不应丢给我们一份最后通牒，告诉我们里面的条件都是定好的。他已将‘黑色法案’这把手枪的枪口对准了印侨，再掏出一把手枪，意欲何为？”我这番话令卡特怀特先生无言以对，于是他答应将我提出的修改建议转达给史沫兹将军。我也询问了狱友们的意见。他们也很不喜欢草案的措辞，但都同意达成协议，前提条件是史沫兹将军同意我提出的修订意见。后面新入狱的同胞带来狱外领导的口信，让我接受适当的让步，不必等他们同意。（P.241）我让梁金先生（MessrsLeuingQuinn）和谭比·奈杜先生与我一道在草案上签名，然后就交给了卡特怀特先生。一两天后，即1908年1月30日，约翰内斯堡警察局长弗农先生（Mr.Vernon）带我去比勒陀利亚面见史沫兹将军。我与将军深入长谈。将军说了他与卡特怀特先生的沟通情况，谈到在我入狱之后印侨仍保持立场坚定，并就此向我表示祝贺。他说：“我对贵民族素有好感。要知道我也是名律师，年轻的时候也曾有过几名印度同窗。只是我必须履行自己的职责。欧洲人都想通过这部法令，而且您也清楚，这些人多半都是英国人，而不是布尔人。我同意您对草案提出的修改意见，并已询问过博塔将军的意见。我保证，只要你们大多数人主动完成登记，我会即刻废除《亚裔人员法案》。等主动登记进入立法程序时，我也会给您送去一份草案，征求您的意见。我希望不会再出现类似的情况。对贵民族我确实满怀敬意。”说到这里，史沫兹将军站起身来。我就问他：“现在我该去哪儿？其他的犯人怎么办呢？”将军笑道：“您现在就自由了。我马上给监狱方面打电话，（P.242）让他们明天一早就释放其他人。不过我得建议您别再举行各种集会或示威游行了，因为这样政府会很难做。”我答应他说：“您尽管放心，我们不会随便开会的。不过有几个会我还是要开，好向侨团说明此次协议都有哪些影响，协议的性质和范围，以及它给我们带来的职责。”“这一类会嘛，”将军说，“您尽管开。您清楚了我对此事所抱的期望，这就行啦。”当时是晚上七点。我身无分文。史沫兹将军的秘书就给了我去约翰内斯堡的火车票钱。我无须在比勒陀利亚逗留，因为暂时先不用向当地印度侨民宣布这份协议。侨领都在约翰内斯堡，我们总部的所在地。当时去约翰内斯堡的火车只剩一趟了，我刚好赶得上。（P.243）
暴发户的祸端
《系辞》这里所引用的，是解卦六三爻辞：“负且乘，致寇至，贞吝”。前面还有一句“子曰：作易者其知盗乎？”这是什么意思呢？盗，可以是具体的偷盗，也可以引申为各种损失。易学的创造者们，一定知道人们遭遇盗窃、遭受损失的原因吧！人为的破坏是怎么来的？人为的损害是怎么来的？解卦的六三爻就说得很清楚，就是因为“负且乘”。负，指的是地位很低下的人，卑躬屈膝，背负很重的负担，按过去的说法，就是社会底层的劳动人民。乘，在古代只有贵族，只有一定身份、一定地位的人才能使用的马车。“负且乘”，就是说一个打工仔，或者说一个穷光蛋，突然坐上奔驰宝马在街上招摇，结果就是“致寇至”，这样肯定就会导致强盗贼人的光临。本来就是一个穷光蛋、一个乞丐，突然买彩票中了五百万，这时候你就应该低调点，不要大肆宣扬。如果你还生怕别人不知道，弄个大花车、抬个大花轿四处招摇，那黑社会的哥儿们不找你找谁啊？“负且乘，致寇至”就是这样一种感觉，所以是“贞吝”。贞，一方面有正的意思，另一方面还有占卜之意。贞吝，就说明这事非常不好。《系辞》这里说：“负也者，小人之事也。”小人之事，就是底层人干的事嘛；“乘也者，君子之器也”，大马车就是贵族大人们代步的工具。“小人而乘君子之器，盗思夺之矣！”这个意思前面已经说过了，大家都应该清楚了。“上慢下暴，盗思伐之矣！”这里说到“上慢下暴”，我们要知道，《易经》卦爻辞中的文字，可不是作者凭空个人想像、发挥出来的，其一言一句，无非是来自于卦象，这些内容本身在卦象之中，就完全体现出来了。我们来看解卦六三爻，其为阴爻，柔弱不堪，它的上面是九四爻，为阳爻，很刚强，很凶悍，显得高高在上，一副傲慢的样子。九四爻对于六三来说，是一个阻碍，使其不可能发展到上卦去，所以这是上慢。下暴呢？我们看六三爻的下面是九二爻，同样也是阳爻，也是很凶悍很刚强。六三爻被两根阳爻夹在中间，所以说它的处境是“上慢下暴”，当然很险恶、很糟糕。在这种情况下，你还要炫耀臭显，到处摆阔，那些强梁盗贼，当然就要来打你的主意。下一句“慢藏诲盗，冶容诲淫”，这基本上是中国古人的一个思维定式，大家都认同这个道理。慢藏，慢就是怠慢，藏就是隐蔽，慢藏合在一起就是说你面对这种事情不隐藏起来，还很傲慢、很怠慢，那当然就“诲盗”了，等于是你在教唆人家来偷来抢。“冶容诲淫”也是如此，一个女子一天到晚打扮得花枝招展、妖妖艳艳，这样一个女人往电线杆下一站，肯定会引来心术不正之人的骚扰，那些好色之徒肯定就想打你的主意。现实生活中这样的现象很多啊！诲淫诲盗的现象可以说比比皆是。我们看电视，一些地方电视台一过了午夜子时，放的娱乐节目就很滥，广告也反复是那些美容整形、隆胸翘臀之类的。这些都是“冶容”嘛，其结果就是在“诲淫”啊！网络上的东西就更是不堪入目。另外，现在社会上人们“崇富”的心理也很重，一味追求财富，大家一心都向钱看，所谓的成功人士，一味都是有钱人、大老板。前一阵媒体在炒，为什么现在“仇富”的人那么多啊？其实，就是社会崇富的结果嘛！崇富就容易引人嫉妒，更何况那些一夜暴富的人，到处炫耀，奢侈无度，不知收敛，这就是一种“诲盗”。“易曰：负且乘，致寇至。盗之招也。”这里把前面的内容又重复了一下，反复了一下，是提醒我们大家注意，你有钱嘛就藏着点，不要露财遭劫；女人爱漂亮没错，但你衣着打扮要适度一些才行，不要过分惹眼勾人，免得遭人劫色。
第四章 培训文化建设
培训文化的构建，是要形成一种员工主动学、主动用的氛围。缺乏这种氛围，培训工作的开展就会很难做出成效。文化的构建，需要软性的引导和硬性的约束相结合，否则很难形成我们想要的培训文化。软性的引导上，一方面需要建立良好的沟通机制，扩大大家对培训的认知；另一方面，要做好培训项目，形成品牌的影响力，让公司上下认可培训的效果。同时需要硬的一手，就是要硬性规定培训是员工成长发展中必不可少的一环。许多企业都认为培训是员工的福利，而没有将其作为员工发展必要的环节，结果员工觉得学不学都行。这样的结果，只会让培训的工作环境日趋恶化。
4、​ 基本策略：将基本理念转变为业绩和文化
所谓基本策略，就是从企业的战略意图出发，沿着基本原则的框架，寻找关键成功因素，对基本原则中的关键课题做出选择。不同企业有不同的业务特点、突出问题与现实需求，在梳理基本策略时需要研究的课题也会有所差异，但按照企业经营管理的一般逻辑，结合多年的咨询实践，笔者提出图3-5框架作为参考。图3-5基本策略的框架使命确定企业宏观的事业领域，愿景确定企业家和企业成员的长远目标，价值观表达实现目标的总体思路与原则。基本策略要做的是通过明确战略、组织、人才管理中的关键成功因素，承接使命、愿景、价值观，使企业的基本理念转变为现实的业绩和文化。由于基本策略是在基本原则的框架指引下做出的选择，联系紧密，所以笔者将二者放在一起，在第六章进行系统阐述。
一、广覆盖
安妮·T·科兰认为市场覆盖暗示了有关地理或地域的问题，他觉得渠道结构离集中性分销越远，某一品牌在规定地区的销售商就越少，选择性和排他性的覆盖策略被反垄断机关称为“区域限制”，简单的说就是选择性的分销模式是不明智的选择。结合中国的国情，限制销售的策略在医改的进程中已经不符合时代发展的需要了。“终端为王”的时代呼吁更多的医药生产企业关注医疗零售终端。深度分销也要求企业关注更多的医疗零售终端，不仅局限于三甲医院市场。“终端为王”，本人认为有两个王道，一个王道是终端的覆盖面。另一个是对终端的控制力。再好的产品只在某几个地方销售，患者的认知度是有限的。这也是本人所在公司近几年来持续推进的零售市场的主要策略：广覆盖，所谓的广覆盖和全覆盖是有区别的，不要求所有的终端全部覆盖，而是针对分析出来的有销售机会的终端进行最大限度的采取覆盖的策略。终端为王的目的是提高渠道的占有率，大型的零售连锁药店在区域内有强大的品牌优势，深度分销的深也是体现在零售终端的覆盖率方面。同样化学名的药品，假如在甲连锁有销售，而在乙连锁没有销售，病人在乙连锁购买的过程中会存在被同类产品替代的可能，此时就能看出市场占有率的重要性。打个比方，某社区卫生服务站的医生在处方胃肠道药品的时候，不大可能处方一个在社区卫生服务站里面没有的药品而叫病人去院外购买，病人也不愿意放着医保卡里面的钱不用而去到外面自费购买。由此可见，更多的医疗零售终端对医药生产企业而言日趋重要，谁先占领了更多的终端，谁将会在零售市场获得更多的话语权。广覆盖的策略中，要考虑点线面相结合，点在核心大门店，KA门店，或者是重点客户，有影响力的终端，单体药店等，以单个的零售终端作为点，如同一个个细小的树枝一样；线主要是某个大型连锁药店，或者销售经理通过渠道网络能力将某家渠道经销商所覆盖到的多个终端串联在一起，如同树的树枝一样，把无数个零售终端串联在一起，通过一定的管理手段可以控制在销售经理手中，形成一条条有销售力的线路；面则是区域内无数条销售的线路相结合起来形成的一个网络，如同树干一样，承载起为树枝输送营养的能力，能够为树枝的生长带来更多活力。整个放在一起，通过区域管理的方法，就形成了一棵枝繁叶茂的大树。一个省就如同一棵树，全国放一起就是一片生命力旺盛的渠道森林。鉴于广覆盖的追求，那么对于传说中的控销模式而言，本人不赞同，具体对控销模式的不赞同之处是：控销更多的是做市场保护，简单点说就是对渠道的控制力较差，控制在一家或者两家客户销售产品，表面上具有垄断性，实质上是对市场的控制力差，如果区域内多家客户同时销售该产品，则会出现打价格战的情况。通过控销的做法，使得某个区域内没有竞争对手，独此一家渠道客户仅面对消费者就可以了，以某个县来说，控销模式仅选取了其中一家连锁进行合作，那么对于这家连锁药店来说，其他的连锁药店不构成竞争力，所以运作起来比较简单，但是对零售市场来说，不利于广覆盖发展的需要。
（一）认识厂商合作
1.双方优势资源的集合重组厂商合力经营区域市场，是互相配合和支持的，就需要集合双方的优势资源实现互补，其核心是双方商业模式和经营理念的对接。事实上，无论是厂商合作之前的双方考察洽谈，还是在合作过程中实际工作的开展，也基本是按照这个逻辑进行的。在合作洽谈阶段，不同发展模式的厂家有自己的优势资源，也有自己的短板，这个短板就是生产厂家想要寻找的经销商要具有的资源。同样，具有某些优势资源的经销商，也正要寻找需要这些优势资源的生产厂家与之开展合作，争取获得他们的经销商资格。这样就能很好地促成厂商合作关系的建立，达成了生产厂家和经销商优势资源的互补集合、重组，提高了资源的利用效率。在正常的厂商合作具体工作开展过程中，这种厂商各自优势资源重组配置后形成了更强大的效用，保障了品牌在区域市场销售工作的顺利开展。因此，经销商在选择生产厂家合作，以及在正常的合作业务过程中，要注重的是自身优势的建立及强化，将某项优势能力或资源做到在本区域市场最强，这样就能对生产厂家产生足够的吸引力，就容易与生产厂家达成合作关系。同时，经销商也能利用自身的优势做好市场销售工作。2.渠道职能的高效分工厂商双方优势资源的集合重组发挥效用，具体体现在渠道职能的分工上，只有双方依据资源情况形成的高效且合理的渠道职能分工才能保障各项市场销售工作的顺利开展，进而取得各自应得的经营收益。厂商在渠道业务链中主要有市场规划、客户拓展、物流配送、货款促销推广、售后服务、客情维护等具体工作。那么，厂商双方就要根据自身资源，确定在渠道业务链的各个环节中分别承担什么功能,以及是如何承担的。厂商之间形成的这种渠道职能分工并不是厂商合作初始就能立即明确的，都是双方在合作中逐步磨合尝试的，从最初的双方协商到形成制度明确化，是一个从自发到自觉的发展过程。同时，这种渠道职能分工并不是一成不变的，需要根据市场环境的变化及厂商双方的经营战略调整而改变。但无论何种改变，都是为了区域市场营销工作的高效开展。因此，经销商要充分利用自身的资源优势，承担渠道业务链的某项具体工作，并将此工作做到极致化，这才是经销商自身的核心竞争力。3.合作过程的冲突管理厂商双方合作过程中不可避免地会产生矛盾和冲突，这种冲突的产生是由于厂商双方资源能力博弈和市场环境变化而引起的，不可能因为产生了冲突就终止了合作关系，也不可能任由冲突一直存在下去。到底如何解决呢？一般有两种解决途径：其一，参照厂商之间的相关管理制度解决；其二，对于管理制度未能涵盖的新问题一般采取协商的方式解决。只有有效化解双方的合作冲突，才能使得合作关系长久。一旦产生了双方不可协调的冲突，或者冲突长时间无法达成一致的解决办法，就会影响双方的合作。厂商合作冲突的有效解决取决于制度的完善建立，更取决于厂商双方的格局和眼光，那些具有长远发展眼光，并具有合作意识的厂商更容易达成共识，着眼于长远利益，不计较眼前得失。正是由于合作冲突的产生，双方才能发现工作的改善点和调整机会，才能建立起更加完善的管理体系，有利于双方的利益。
结束语
就这样，轰轰烈烈历时八年之久的非暴力抵抗运动终于落下了帷幕，看上去南非的印度人暂时获得了安宁。1914年7月18日，我搭乘客轮回国，为与戈克利会面途中绕道英国。当时的感受是悲喜参半：喜是喜在多年之后我终能重返故乡，殷殷期盼着在戈克利的指导之下为国效力；悲则悲在即将阔别生活了二十一年的南非，这个让我充分体验到人间苦乐，认清自己人生使命的国度，胸中酸楚不已。然而，此际念及当时非暴力抵抗运动皆大欢喜的结局和南非印侨眼下的处境之间令人痛苦的对照，人们不禁感到运动中那么多的苦都白受了，可能也会怀疑用非暴力主义解决人类问题是否有效。让我们在此处对这一点略作思考。按照自然法则，用哪种方式获得某物，就能以同样方式继续拥有。（P.509）因此，如果今日南非印侨仍手持非暴力抵抗的利器，就能保障自身的安宁。而现在他们的处境恶化，证明他们中缺少非暴力抵抗者。这么说并不是在新一代南非印侨的身上挑错，我只是实事求是说明情况。个人或集体欠缺的品质，那是从别处借也借不来的。南非老一辈非暴力抵抗者相继辞世。索拉布吉、卡查理亚、谭比·奈杜、帕西·鲁斯通吉还有其他人都不在了，而现在的人大多数都没经历过非暴力抵抗三昧真火的淬炼。但是硕果仅存的几位非暴力抵抗者仍战斗在一线，我深信只要非暴力抵抗之光在他们身上明亮耀眼，到了考验的关头，他们将成为侨团的救星。最后，此书的读者已经看到，正是因为这场伟大的抗争，因为许许多多富有献身精神的南非印侨挺身受苦，今天的印度人才能在南非安身立命。不仅如此，南非印侨取得的胜利，（P.510）也或多或少为大英帝国各地的印度侨民起到了庇护作用。今天如果各地的侨民仍受压迫，并不能说明非暴力抵抗的利器有何不妥，只是因为他们自己缺乏非暴力抵抗精神，而且祖国印度也无力保护他们。如果此书多少能成功证明非暴力抵抗乃无价之神效利器，凡持此神器之士，断无失落，无往不利，那也不枉我的如此辛勤笔耕了。（P.511）
二、适用的商业形态
会员制是灵丹妙药，但是会员制不能包治百病。有些商业形态特别适合使用会员制，肯定也有些商业形态不那么适合或者说不那么必要使用会员制。比如说某些只服务特定一个或者几个大客户，并不需要拓展新客户的生意模式；比如专门做政府业务，主要依靠关系或者公关来推动业务的生意模式；比如没有复购率或者复购率极低的（如殡葬业）的生意模式，这些行业大概率不需要学习会员制商业模式。那么，与之相反，有哪些生意模式特别适合会员制呢？我们总结出了符合以下5个特征的行业：（一）需要服务大量客户的行业需要大量客户的行业一般是2C的，直接面向终端消费者的行业。一个行业如果需要持续不断的大量客户，则一定需要在吸引新客户和留存老客户上投入较大比例的营销费用，那么会员制就是它们的必选项，比如零售业、酒店业、娱乐业、餐饮业、美容业等。（二）需要提供专属服务的行业专属服务本身就是会员特权的表现，比如各种类型的商会、协会、学会、私人俱乐部、高级餐厅、高尔夫球场等。（三）需要一定复购率的行业一般来说复购率越高则毛利率越低，因此毛利率低的行业的出路是要么做大客户数量，要么提高复购率，所以也特别适合用会员制，比如超市、快餐店等。有些行业毛利率未必低，同时复购率也很高，当然也适用于会员制，比如互联网应用。（四）产品和服务模式简单的行业产品和服务的模式简单甚至单一，客户就容易理解和接受，商家就不容易建立业务壁垒，为了提高复购率，就要使用会员制，比如订报纸、订牛奶、近年来流行的订鲜花、订快消品等等。（五）服务体验差距可以拉开的行业同样的或者相似的一项服务，如果可以人为地把会员服务和非会员服务的体验拉开得很明显，塑造出会员服务显著的价值，自然也会非常有利于发展会员制。这种情况在很多互联网应用APP上得到了充分的体现，比如百度网盘的付费会员能够用明显快的多的速度上传和下载数据，能够有超大的云盘空间，能够保存无损画质的源视频，但是没有付费的非会员就无法享受上述服务，两者之间的体验差距非常明显。
1、​ 批儒墨学说之无据
自孔子之死也，有子张之儒，有子思之儒，有颜氏之儒，有孟氏之儒，有漆雕氏之儒，有仲良氏之儒，有孙氏之儒，有乐正乐之儒。自墨子之死也，有相里氏之墨，有相夫氏之墨，有邓陵氏之墨。故孔、墨之后，儒分为八，墨离为三，取舍相反不同，而皆自谓真孔、墨，孔、墨不可复生，将谁使定世之学乎？孔子、墨子俱道尧、舜，而取舍不同，皆自谓真尧、舜，尧、舜不复生，将谁使定儒、墨之诚乎？殷、周七百余岁，虞、夏二千余岁，而不能定儒、墨之真；今乃欲审尧、舜之道于三千岁之前，意者其不可必乎！无参验而必之者，愚也；弗能必而据之者，诬也。故明据先王，必定尧、舜者，非愚则诬也。愚诬之学，杂反之行，明主弗受也。（出自《显学》）孔子死后，其弟子后人对其学说理解、侧重、发挥有差异，分为了八个支流；墨子死后墨家则分为了三个支流。儒墨的各个支流之间取舍不同，都说自己才得了孔子、墨子的真传。孔子和墨子已经不能复生，那么到底谁来判断他们的真假呢？同样孔墨都说自己是继承了尧舜之道，他们取舍也不同，都说自己才得了尧舜真传。尧舜已经不可复生，那么到底谁来判断他们的真假呢？商周距离现在（指韩非子所处战国末期）有七百多年，虞（传说中的朝代）、夏距离现在有两千多年，尚不能判定儒墨学说的真实性；更何况现在还想弄清楚三千多年前的尧舜之道呢？想来是不可能确定的！不用事实加以检验就对事物做出绝对性判断，那是愚蠢；不能做出绝对性判断就引为依据，那是欺骗。所以大张旗鼓宣称先王之道，绝对地肯定尧舜的一切的做法，非愚即骗！这种愚蠢骗人的学说，，不能自洽的做法，英明的君主是不接受的。【解】：韩非子从儒墨学说自身的的不可证性，批判它们不可信。实事求是地讲，这段所论重视可“参验”性，还是比较有科学精神的。现在人写学术论文，引经据典必须要注明所引所据的出处，即是所谓科学精神。
  
    
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