1.双方优势资源的集合重组

厂商合力经营区域市场，是互相配合和支持的，就需要集合双方的优势资源实现互补，其核心是双方商业模式和经营理念的对接。事实上，无论是厂商合作之前的双方考察洽谈，还是在合作过程中实际工作的开展，也基本是按照这个逻辑进行的。在合作洽谈阶段，不同发展模式的厂家有自己的优势资源，也有自己的短板，这个短板就是生产厂家想要寻找的经销商要具有的资源。同样，具有某些优势资源的经销商，也正要寻找需要这些优势资源的生产厂家与之开展合作，争取获得他们的经销商资格。这样就能很好地促成厂商合作关系的建立，达成了生产厂家和经销商优势资源的互补集合、重组，提高了资源的利用效率。在正常的厂商合作具体工作开展过程中，这种厂商各自优势资源重组配置后形成了更强大的效用，保障了品牌在区域市场销售工作的顺利开展。

因此，经销商在选择生产厂家合作，以及在正常的合作业务过程中，要注重的是自身优势的建立及强化，将某项优势能力或资源做到在本区域市场最强，这样就能对生产厂家产生足够的吸引力，就容易与生产厂家达成合作关系。同时，经销商也能利用自身的优势做好市场销售工作。

2.渠道职能的高效分工

厂商双方优势资源的集合重组发挥效用，具体体现在渠道职能的分工上，只有双方依据资源情况形成的高效且合理的渠道职能分工才能保障各项市场销售工作的顺利开展，进而取得各自应得的经营收益。厂商在渠道业务链中主要有市场规划、客户拓展、物流配送、货款促销推广、售后服务、客情维护等具体工作。那么，厂商双方就要根据自身资源，确定在渠道业务链的各个环节中分别承担什么功能,以及是如何承担的。

厂商之间形成的这种渠道职能分工并不是厂商合作初始就能立即明确的，都是双方在合作中逐步磨合尝试的，从最初的双方协商到形成制度明确化，是一个从自发到自觉的发展过程。同时，这种渠道职能分工并不是一成不变的，需要根据市场环境的变化及厂商双方的经营战略调整而改变。但无论何种改变，都是为了区域市场营销工作的高效开展。

因此，经销商要充分利用自身的资源优势，承担渠道业务链的某项具体工作，并将此工作做到极致化，这才是经销商自身的核心竞争力。

3.合作过程的冲突管理

厂商双方合作过程中不可避免地会产生矛盾和冲突，这种冲突的产生是由于厂商双方资源能力博弈和市场环境变化而引起的，不可能因为产生了冲突就终止了合作关系，也不可能任由冲突一直存在下去。到底如何解决呢？一般有两种解决途径：其一，参照厂商之间的相关管理制度解决；其二，对于管理制度未能涵盖的新问题一般采取协商的方式解决。只有有效化解双方的合作冲突，才能使得合作关系长久。一旦产生了双方不可协调的冲突，或者冲突长时间无法达成一致的解决办法，就会影响双方的合作。

厂商合作冲突的有效解决取决于制度的完善建立，更取决于厂商双方的格局和眼光，那些具有长远发展眼光，并具有合作意识的厂商更容易达成共识，着眼于长远利益，不计较眼前得失。正是由于合作冲突的产生，双方才能发现工作的改善点和调整机会，才能建立起更加完善的管理体系，有利于双方的利益。