热门：快消品零售营销老板
1.药店怎样稳客流
美娜自己开了一家药店，开业时，生意还不错，但是随着时间推移，顾客渐渐少了。美娜以前在连锁药店打工的时候有很多熟客，但是自己开药店后顾客总不稳定。美娜想：这里面一定有什么问题。是的，自己开店遇到了客流不稳的问题，这对于单体药店来说很常见，让我们一起来分析一下。对于单体药店来说，引起客流不稳定的原因有以下几个：（1）没有品牌优势。单体药店势单力薄，顾客对单体药店的信任度偏低，而连锁药店因其有一定的品牌影响力，老百姓觉得放心。说得简单一点，就是顾客觉得连锁药店不会一下没有了，而单体药店一旦经营不好可能会随时关门，没有保障。因此，顾客在单体药店购药不太放心，只有经营时间长的单体药店才会累积越来越多的老顾客。（2）没有会员制度。大多数单体药店不会像连锁药店那样办会员卡，一是成本高，二是没有时间维护，将顾客资料录进电脑也要花时间。所以，大多数单体药店并没有会员制度，因此也就很难做会员营销。（3）少增值服务。一般来说，不管是连锁药店还是单体药店，大都能做到为顾客免费测量血压，但是单体药店其他的增值服务较少。享受其他快捷服务，如拉卡拉、联盟商店的会员折扣、免费的健康杂志等。其实，要想让更多顾客进店，需要给顾客一个进店的理由，也就是说，需要为顾客创造更多的附加值，让顾客进店不只为了买药，还能收获更多。因此，单体药店想要增加并稳定客流，可以从以下几个方面入手：（1）提供更多免费服务。除了常规的免费测血压，还应经常开展免费活动。比如，测血糖和骨密度，简单的理疗，免费称体重，免费分发医药杂志，如《大众健康》、《家庭医生》、《父母必读》等，这些项目对顾客有着不同程度的吸引力。（2）建立会员制度。即使难，也应建立会员制度，给会员提供相应的折扣优惠与积分兑换，这些可以稳定不少顾客。另外，定期对一些VIP顾客进行回访，能起到巩固客户关系的作用。当然，这样做的确辛苦，但是要开好一家店本来就不容易，要想经营好，更要多花心思。（3）建立某种优势形象。要想让顾客进店，一定要有独特之处。这要根据药店所在商圈定位，是定位在低价吸引顾客，还是以更强的专业能力吸引顾客，抑或是以齐全的品项吸引顾客等。不论是何种定位，一定要有自己的特色，如果与竞争药店比没有任何优势，自然无法留住顾客。（4）更好的服务态度。在这点上，应该以更高的标准要求自己。服务好可以减弱顾客对价格的抱怨。最重要的是，做生意和气生财，和字主要体现在服务态度上。顾客需要我们用心经营，如果来一个流失一个，这样的生意会越来越难做；而来一个，再介绍两个，这样的生意则越来越容易做。
第二节 协同是第一生产力
企业生产组织发展的变迁历程，是一个以日趋专业化为导向的持续裂变过程，质量部门、工程部门、计划部门、仓储部门、设备部门逐步从原有的综合性生产部独立出来。正效用与负效用总是如同孪生姊妹一样同时出现，每一次专业和组织分离，在提升了专业化水平的同时，又不可避免地带来了不利于协同的副效用，且随着生产业务越来越复杂、越来越多样、越来越快节奏（即从慢节律时代向快节律时代演变）。相对于持续提升各部门的专业水平，如何把各自分离后的不同专业和部门黏合在一起协同工作，事实上就成为生产管理越来越核心的任务。下面我们逐一淘汰几个生产领域主要部门之间的协同障碍与改进思路。
四、流程成熟度
一方面成熟度高的业务是重复发生的，重复发生的业务才具备研究业务背后规律的基础；另一方面成熟度高的业务是已经跑通了的，且有成功的案例，甚至业务运作背后有清晰的逻辑、规律及业务规则可遵循。反之，如果业务不重复，企业内部甚至是企业内都还没有跑通，没有成功的案例，还处于摸索中，没有内在规律可循，这时根本不具备开展流程设计的基础，流程文件化也就不具备条件。明茨伯格在《卓有成效的组织》一书中说，根据业务的成熟度，将组织标准化分成三种类型：工作输出的标准化、工作流程的标准化、员工技能的标准化。​ 当工作内容明确或程序化时，工作流程可以实现标准化。比如合同评审流程，都需要按照：提交评审申请、审核、技术质量&交付服务&财务&商法专业评审、分级决策这一套统一的、标准的流程进行；其中，还要制定一些工作标准来约束执行者的行为，例如对于一定金额以上的订单，采购代表必须进行3次或3次以上的投标竞价。过程标准化的场景下才具备做流程设计的前提条件。​ 当工作的结果（如产品的尺寸或性能）确定时，可以进行输出的标准化。你不必告诉出租车司机如何开车或者从哪条路走，只要告诉他要去哪里，基于什么策略，是成本优先、速度优先，还是速度优先兼顾成本。如果能够通过输出标准化来实现工作目标时，你不需要做流程设计。​ 如果从事这项工作所需的培训要求非常清楚，就可以对员工技能和知识进行标准化。有时，工作过程和工作输出都无法标准化，在这种情况下，如果还要求通过标准化进行协调，那么解决方法就只能是将操作者标准化。只要操作者具备一定的资质，比如接受了相应的培训，具备了相应的教育背景、掌握了相应的技能，技能的标准化间接地实现了工作流程和工作输出标准所直接实现的目标。技能标准化的场景，你根本不具备做流程设计的条件。在ISO9000系列标准提出，体系文件的多少和详略程度取决于：​ 组织的类型和规模的影响：组织类型复杂、规模大、层级多的组织文件通常较多。​ 过程的复杂性和相互作用的影响：过程复杂、接口多的组织文件系统相对复杂。​ 产品的复杂性的影响：产品形成过程复杂，所需文件通常多而详细。​ 顾客要求的影响：顾客要求严格与否，对文件的多少有影响。。​ 法律法规要求的影响：法律法规的要求的严格程度，影响文件的多少和详略程度。​ 人员能力的影响：人员能力和培训的充分与否，对文件详略程度要求不同。​ 所需的证实程度的影响：证实程度越深，文件越需多且详细。流程是否需要文件化管理，要结合企业的实际情况（企业所处的阶段、企业所处的行业、企业的规模、企业的管理基础等）做差异化的考量，因地制宜，不能够采取一刀切的模式。为了便于读者理解，分享我们在2013为某企业做流程管理咨询时的流程建设计划部分内容。如表3-1所示。表3-1流程建设计划一级流程二级流程三级流程四级流程五级流程流程重要度流程使用率（=频率×人数）流程设计策略/////分为高、中、低三个级别分为高、中、低三个级别分为无需流程、常规流程、精细流程对于重要度与使用率双低的业务，采取无需流程的方式，即不做流程设计；对于流程重要度高、使用率高的，采取精细流程方式，即流程设计要力求精细化，将howtodo说清楚，精细化主要表现在两方面：一是规则精细化；二是关键活动作业文档精细化。其他的则采取常规流程方式，做一般的流程设计即可，将流程跨岗位之间的工作界面定义清晰即可。以上表格更多的是提供一个思维的框架，实际操作时，这个会根据大家评审的意见进行相应的调整。
十五、责任分配矩阵
此矩阵是一种展示分配给各个工作包中的项目资源的表格。在大型项目中，可以制定多个层次的RAM。例如，高层次的RAM可定义项目团队、小组或部门负责WBS中的哪部分工作，而低层次的RAM则可在各小组内为具体活动分配角色、职责和职权。矩阵图能反映与每个人相关的所有活动，以及与每项活动相关的所有人员，它也可确保任何一项任务都只有一个人负责，从而避免职权不清。RACI矩阵是一种常见的方法，用于显示执行、担责、咨询或知情，且与项目活动、决策和可交付物有关的干系人。如果团队是由内部和外部人员组成，RACI矩阵对明确划分角色和职责特别有用。值得注意的是，同一个活动，可以有一个或多个执行、咨询和知情人，但是只能有一个负责人A。如表8-15所示。表8-15RACI矩阵示例RACI矩阵人员   活动小王小李小张小赵小周   创建WBSARIII   定义活动IARCC   提交变更请求IARRC   综合评估变更请求ACIIRR：负责   A：担责    C：提供咨询   I：被告知
（三）如何应对低价攻击
低价进攻很多企业常用的方法，发起低价攻击很容易，但是如何防御呢？1.以案例形式做分析进攻方A，防御方B，市场覆盖率都很高，势均力敌。A公司：企业：一般来说，发动低价攻击的企业，往往是已经遇到了难题，必须以大幅低价来进攻，希望顺利的大幅获取市场量，耐性有限。团队：遇到困难的企业，其团队军心一般不稳，管理者控制能力不高，比较混乱，一遇到较大阻碍和挫折，又容易轻信谣言，往往会军心大乱，内部和客户会乱成一团。在如此大的力度下，老板的耐心往往有限，一旦攻击不下，极有可能换将，对于区域负责人是这样，对于一线业务员也是这样。经销商：最忌讳货长时间压在仓库里，关心销量（涉及月、季、年返利）、毛利，有些聪明的会自己加一部分费用（低于返利额度就可以）大量窜货。餐饮分销商：也最忌讳货长时间压在仓库里，会满市场找低价货，直接降价，低价出货引流抢餐饮客户，造成价盘毁掉，很难恢复。活动终止后，有的分销商存货多，会继续低价抢客户，而有的分销商虽然没库存，但不得不跟进，会变得没利润，怨声载道。传统零售商：会吞掉促销利润，不会放到终端，终端消费者得不到实惠。结果：大量的货被经销商、分销商、零售商压进库里，如何分流到终端消费者手中是关键，一旦这里卖不出去被阻住，或者误相信卖不出去就会引起崩盘。B方：公司：如果是A方单个区域这样，会不太在意，但也会提供资源，要求必须有业绩。团队：压力比较大，一旦应对不当，业绩持续低迷，各级领导会考虑换将。经销商：出货减慢。分销商：因为压进了A货，同类产品不愿再进货，通路被堵死。2.B如何防御（1）正面有限防御，集中优势兵力，重点阻击打法1，如图4-2所示​ 传统小店零售商：图4-2打法1在传统小店，A公司很难以做针对终端消费者做特价，促销会以搭赠的形式下放，零售店是不会主动降价的，降价的费用会被经销商、零售商吞掉。B找到A的传统零售重点店，可多选取一定家数，用对应的产品做消费者买赠促销（A资源大力度投放到渠道商身上，那么，用于消费者促销的资源自然就减少），加大力度，阻击其出货，造成积压。然后，以此为实例，在市场上宣扬，A产品销售不佳、积压的事实，逼迫其内乱，将竞争引入其无法控制的另一层面。​ 餐饮分销商：思路一致，做法还与传统小店不同，餐饮分销商分布在同一个市场，同时面对全部终端饭店，更容易阻击。信息传播更快、混乱、复杂化。大多数的分销商库存面积有限，去各经销商处提货方便，保留当日库存就可以，很少存货。B选取几个重点分销商，适当增加分销商的部分毛利，做对应产品的终端饭店促销，最好是买赠，赠品的终端客户购买价格与公司购进价格还有一部分价差可利用，在10%~20%，这个价差加上公司的补贴费用率，用于打击A公司的低价基本上足够了，不损害价盘。用大量的人员做现场大规模促销，发放DM单和张贴海报，同时B业务人员不断、重复、大幅告知终端饭店客户B优惠更大。分销商就会处于观望、犹豫，可有效阻滞分销商大量进A公司的货。此做法的目的是既能运用有限资源，最大化保住主要销量，又能将信息反馈回去A，如果A公司对信息不加以辨别，误认为促销效果不佳，造成其内部混乱，打击士气，A团队极有可能会换将（整体或区域业务）。​ 联合其他品牌，分开区域，每个品牌只需要投入少量资源，分担压力，共同阻击A。（2侧翼攻击打法2，如图4-3所示。找到A公司未做活动之主力产品，进行促销攻击。此处失去，别处得到，尤其是对方被攻击的产品的销量很大，就更合适。图4-3打法2（3）分化：打法3​ 各地方的零售小店太分散，经销商也很难跑到外地送这些零售店，在外地区域不方便使用，本地区域内使用的更多，如图4-4所示。B让经销商去A公司A1区域进一部分A活动产品，再给予一些力度，以更低价格的A，找到A公司的Am、An区域部分重点零售小店送货，最大目的是搅动对方区域窜货之争，被窜货的Am、An区域业务员绝对不会善罢甘休，找到区域负责人制止窜货。如果原本空白的店，还可以带着对应的B本品，这次少加点费用，就进去了。图4-4打法3​ 餐饮分销商集中在一起，方便送货，本地和外地区域都可使用，如图4-5所示。B让经销商同样去Am区域少量进一部分货，公司甚至贴补一部分费用，以更大幅度供给A1区域的主要分销商，并派人大肆宣扬其他区域价格更低，指A对某些经销商有私下更大优惠，A公司总有一些经销商和业务员是不受重视的，很容易引起其内部混乱，需要不断灭火，造成其渠道信息混乱。分销商对于更低价的货更为关心，关心则乱，有些甚至不进货。B可以供货给A其他区域的几个主要分销商，引起A不同区域的区域窜货之争。图4-5打法4（5）迂回打法5，如图4-6所示。对于B公司整体来说，如果A只是在某些区域展开攻击，不妨找到A其他核心区域，进行猛烈攻击，迫使A同样跟进，分散其攻击强度和资源。再返回来，用其他方法综合防御或反攻重点目标。图4-6打法5（6）不建议的做法打法6，如图4-7所示。对于中国的业务团队来说，私吞促销资源一直是个弊病，尤其是大力度促销的时候，任何企业对此事都很忌讳和猜疑。有些公司会传播A团队这方面关键人员的谣言，笔者这些年也深受其害。不建议这样做，这种以谣言离间敌人的做法，商业毕竟讲究商誉，让团队用市场作战的方法来应战会更棒。图4-7打法6（7）将以上方法综合起来运用，即为包围打法
四、微信推广软文
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第六节 招商模式下如何做专业化学术推广
招商模式下如何做专业化推广？经常有人向我提这个问题，原因不外乎两个：1、代理商不是自己的队伍，配合不好；2、代理商不愿意企业介入终端，不愿意企业掌握资源。 这都是实际情况，但不是关键。什么是关键呢？关键是博弈能力！博弈能力来自于三个方面：第一，企业的产品好、政策好、代理商愿意做，能赚钱；第二，企业的代理商小，数量多，这和企业最初的招商策略有关；第三，你的活动是否真正的能让代理商多卖货、多赚钱，或者真正提高了代理商队伍的能力，或更加丰富了代理商和医生的活动内容，密切了代理商和医生的关系。一句话，就是对代理商是不是真有帮助。在日化行业，所有的大经销商都感谢宝洁，虽然现在他们卖宝洁的产品不赚钱，但若干年前他们刚起步的时候，宝洁教会他们如何做品类管理，如何做客户管理，如何培训员工，如何发展事业……可以说，没有宝洁可能就没有他们的今天。那么他们今天成长起来了，为什么还要做宝洁的“搬运工”呢，因为宝洁有品牌，没有宝洁的产品就不符合自己的地位。医药行业的代理商与日化经销商不一样，但是有共同点。现在的代理商很多都想提升专业化程度，都在做自己的品牌，都在思考自己未来的发展，都在找好产品，找好厂家。所以，只要企业的工作到位了，代理制不会影响学术推广。到底怎么做呢？主要是抓好四方面工作：1.准备到位。包括产品挖掘到位，物料准备到位，培训能力到位，推广方案切合实际。产品卖点和理论体系的建设应该是企业和医学专家之间的高等级对话的结果，这项工作代理商肯定做不来，所以企业把这部分工作做好了，就有了基石。产品卖点是要靠物料来体现的，有给医生的物料，有给代表的物料，有专业的，有科普的，有文字的，有视频的，有主要科室的，有辅助科室的，这些东西要做到位才行。大多数代表不是很专业，你的培训材料就要做得很科普。外企的培训也是这样，把和产品相关的疾病知识、竞品情况、产品卖点、药理作用、竞争优势、问与答全都做成科普的、易懂的物料，让代表能够看懂、学会，文字的不容易懂就做成动画的、视频的，这样就到位了。现在有些大代理商都招聘有产品经理，水平还很高，甚至比一些企业的产品经理水平高，这就要求企业要提升培训能力，不然别人当然不合作。推广方案最重要，因为企业不接触终端，所以很可能方案不切实际，这就要下工夫。其实处方药的推广方案比OTC的容易，因为全国的医院和医生都有共性的东西，可以参照，但是OTC针对的是老百姓，那是千变万化的。我本人在企业也曾经碰到类似的例子。有一次到一个做得很好的省代那里做推广，一进门，代理商大老板的儿子（主管销售）大大咧咧地坐在沙发上都没有站起来，很不给面子，就说了一句话：“你们有什么高招啊，说说吧！”当时心里很不舒服，但既然人家不给面子，那就说正事吧。客套话全免了，马上让他支上投影仪，打开笔记本，开始讲方案。而且是表情严肃、一本正经地讲。讲了大约10分钟，陷在沙发里的老板儿子就坐直了，又讲了10分钟，他开始让助理给泡茶，等完全讲完了，他的态度大变，热情无比。2.形式多样。不见得谈到做学术推广就是科室会，看完本书以后就能发现，除了开这种小会以外，还有很多大会，还有很多形式，如果我们做一个征文活动，那就不太需要代理商配合什么；如果我们做一个临床试验，直接找相关专家就可以；如果我们做大型CME项目，就更具有独立性；如果我们做针对患者的教育活动，也是主要由企业来主导。3.合理分工。假如是开会，就涉及当地的配合，在代理商、企业招商经理和市场部之间，要做好合理分工，并用奖励政策保障这种分工的落实。如图8-3所示。                      图8-3招商模式下市场推广活动工作分工 4.政策调整。把学术推广作为一项重要指标列到考核政策里，和对代理商的返点挂钩，而不单单考核销量。当然，不可能所有代理商都愿意做，那没有关系，就从愿意做的开始，等到做出成绩来，做出榜样来，其他的自然会跟进。跟进以后还不是谁想做就给他做，只有达到企业的要求和标准，企业才会有学术推广支持。学术推广既是企业的全国战略，也同时是对代理商的福利支持。
三、事实搜寻技术的评分
事实搜寻技术常采用维度评分法。评分者观察并记录受测者在整个测评过程中的行为表现，对行为进行归类，并按照评分标准进行各维度的评分。
第二篇 明清商书——商道中兴
从大历史的角度看，明清是中国市场经济大发展的时期，也是中国商业文化大复兴的时期。随着国内大宗商品远距离贸易的发展和海外贸易的扩张，明清商人的社会地位发生了显著变化，他们不再为世人所贱，商人们自我组织起来，依靠会馆、公所等维护自身权益。比如明天启三年七月十六日，苏州府常熟县铺户林辉等13人，因不堪官府胥吏勒索，联名向南直隶监察御史告状，要求取消“当官”“买办”“承值”制度。结果，督理粮储提督军务兼巡抚应天等府的长官批文，该县“一切浮费，严行禁约。并不许骚扰民间，致累铺户”，并勒石立碑永遵。明清商业文化的复兴，具体表现为这一时期大量商书的出现。复旦大学历史系张海英教授曾评述道：“明代中后期开始，随着社会经济的发展，经商已不再成为一种为人轻视的职业,并有很多的人‘弃农从商’，甚至‘弃儒从商’。出于学习经商之道、应付商海竞争的需要，明清时期出现了许多针对性很强的经商类指导书（本文称之为商业书或商书）。大量商书的公开刊行，反映了社会经商、行商风气之盛，同时它本身也凸现了商人意识的觉醒及经商者自身对这一职业的认可与重视,说明这一时期的商人已开始重视商业知识的累积与传播，并对子弟生徒授以职业的商贾教育。”5明清商书在中国商业文化的发展进程中起了承上启下的作用——一方面，当时的商人继承了先秦商家的经营理念，另一方面它们深深影响了近代商人。明代福建安平商人陈斗岩善于用陶朱之术，展开大规模国内和国际贸易，后被商界“倚为祭酒”，成为商界领袖。陈斗岩，字子珍，祖父陈壶峰，父陈斗山。陈斗岩生于儒士世家，遗憾的是陈氏世代儒士，却无一科中，也没有当官的。陈斗岩是其父最小的儿子，从小父亲就培养他好好读书，进入仕途。但由于战乱原因，其家道中落，最后不得不“逃难入安平市”。陈斗岩长得英俊，人才出众，被当地富户颜道谋相中，招为女婿。颜道谋认为，“是儿当得贵，即不贵且富矣。世宁有美丈夫而长贫贱者乎？”颜道谋没有看错人。陈斗岩借岳父的资本，苦心经营，很快发家致富。开始是坐商，进而做起了“行贾”,“北走齐吴、南至粤。”陈斗岩还乘“吕宋（今菲律宾群岛中的吕宋岛。宋元以来，中国商船常到此贸易，明时称之为吕宋——笔者注）洋开”之机，“鬻财吕宋”。最后成为海商大贾的陈斗岩退出了商场，偕妻子一起归隐故里，修祠建寺，散金助贫，广作慈善事业，成为不求名利隐逸故里的处士。明代李光缙作文赞曰：“处士其初斗智，最后争时，行财币或如流水，若猛兽鸷鸟之发，人虽与共用事，终不如之矣。故人或折阅（谓商品减价销售，引申为赔本——笔者注），而处士收息反倍之。处士行贾，北走齐、吴，南走粤。吕宋洋开，鬻财吕宋，转贩所致，人多重之，倚为祭酒，竟以致富。”6近代著名徽商胡雪岩（1823—1885年），学徒时代读到了清初洞庭商人王秉元的《生意世事初阶》，此后几十年一直潜心研究。经商后，他将书中的理论应用于实践，构建了强大的商业帝国，并把《生意世事初阶》作为培训人才的主要教材。想想年少时怀揣几两碎银，挟着《士商类要》《天下路程图引》之类的商书行走天下，最后驰骋四海的中国商人吧——有了他们，让中国在19世纪以前成为世界经济的中心——念及此，我们如何能不为中华民族伟大的商业文化而心动！现存明清商书近二十种，这里我们辑其精华，供商界朋友研读。
3.3 英国H&B——连锁专卖成就百年品牌
以英国皇室信任品牌为背书、以庞大产品集群满足一站式购物、以连锁专卖门店为载体，是H&B在英国取得成功的基本要素。（一）以英国皇室信任品牌为背书历经百年风雨，H&B以过硬的产品质量和清新、健康的品牌形象，取得了英国皇室和社会名流的喜爱与信任,许多皇室成员都在使用H&B的产品,并口口相传。英国主流报纸《每日镜报》就曾报道含有蜂毒的H&B面膜和修复霜是凯特王妃和贝嫂的护肤秘方（如图3-2所示），英国皇室信任的百年品牌成了H&B强有力的背书，任何广告效果都无法比拟。这与习近平主席偕夫人彭丽媛穿国货出访、送国货化妆品为国礼，使大杨创世等服装品牌声名鹊起、百雀羚这个百年品牌产品脱销有异曲同工之妙。                       图3-2《每日镜报》报道了H&B产品（二）以庞大产品集群满足一站式购物H&B产品覆盖营养品、健康食品、精油、有机系列护肤品和化妆品几大类，品种多达3000多个，能一站式满足从婴儿到银发族的所有年龄层消费者的多样化的健康需求。（三）以连锁专卖门店为载体H&B在英国的连锁专卖门店已超过700家，据称，在伦敦市区15分钟的路程内便有一家H&B连锁店。H&B只专注于专卖门店业态，在每个城市都要进驻如伦敦金融中心这样的高端购物中心和如牛津街、国王街这样的黄金街铺。H&B既是零售品牌也是产品品牌，每个H&B的连锁门店都是其具体、形象的广告。良好的门店购物体验和独有的门店服务体系无时无刻不在为H&B这个百年品牌的积淀添砖加瓦。以连锁专卖门店为载体，H&B目前在英国的业务保持每年约8%的增长率，这对英国零售业来说十分难得！二、势如破竹的中国H&BH&B进入中国至今一年多，我们为H&B从品牌、传播、区域布局、渠道到终端做了一揽子建议方案，H&B中国团队是战斗力极强的精锐之师，从进入中国初步谋划起到现在，光在上海就开了8家门店。（一）更有爆发力的广告语H&B在国外广告语是“we’regoodforyou”，不可谓不好，但爆发力不足，消费者很难有深刻印象、产生共鸣。我们需要的是像耐克的“justdoit(想做就做)”这样有感染力和爆发力的广告语，经过多位品牌专家的头脑风暴，最后推荐的广告语是：点亮生命之光（Lightyourlife）!（二）战略布局，高举高打2012年起，H&B将在上海总部成立培训、体验中心，并在上海、北京两大战略高地开第一批门店，以树立形象，形成初步影响力；2014年，H&B将覆盖全国所有二线城市，并成立中国区研发、制造与物流中心；2016年，H&B将覆盖中国所有主要地级城市，建成358家平均面积为200平方米的连锁专卖门店。目前，H&B已经与万达集团、凯德置地等地产商达成战略关系，将在其分布于全国的商业地产项目中择优开店。（三）入乡随俗，开放加盟对国际大品牌而言，直营往往是它们热衷的事，出于对品牌保护和加盟店难以管控等因素的考虑，加盟并不受它们待见。但是我们认为，在现今竞争惨烈而潜力巨大的中国保健品市场，以GNC(健安喜)、NBTY（自然之宝）为代表的国际巨头和以汤臣倍健、千林为代表的本土领导品牌正在疯狂地跑马圈地，时间是机遇也是成本。H&B在完成上海和北京的形象门店的布局并打磨好连锁运营的支撑系统后，就可以开放加盟，直营扩张与加盟同步进行，一、二线城市以直营为主，其他地级城市主要交由加盟商运营。（四）因地制宜，建立O2O模式在中国市场，对进行连锁运营的企业来说，建立O2O模式是大势所趋。以线上平台发挥产品展示、产品查询、顾客信息注册与存储、顾客互动与互助、专家疑难解答、促销宣传、积分兑换、防伪查询、订单受理等功能，线下连锁门店进行终端体验、就近配货等。（五）传播创新破局H&B首家门店开业前，连续3个月攻坚、预热，360度事件公关让H&B“未映先热”，成为上海消费者热捧的时尚、健康消费品牌。 英国皇室王妃天使行动：利用凯特王妃中国行的高关注率，召开新闻发布会，发布王妃中国行信息和H&B健康大使及会员招募等信息。3~5名健康大使由王妃摇奖摇出，与中国H&B签约，赴英国旅游和在英国接受礼仪及营养培训，并写如微博日志等心得。王妃到上海前加入的会员可获得和王妃合影机会及系列特别会员政策；王妃到上海后，联手王妃亲善团召开新闻发布会，宣布H&B入驻中国及店址、开业等信息；首家门店开业，王妃与健康天使及会员进行合影、摇奖、会员卡签售秀。 贝嫂逆生长抢约行动：利用明星稀有产品整合运用多种营销手法，让H&B在中国上海市场未红先火，拥有一大批追捧者。邀请及赞助贝嫂中国行，贝嫂携手中国H&B高层召开新闻发布会，宣布“英国名媛”逆生长美容产品蜂毒面膜和修复霜中国市场准赠送及预约分享活动开启，广邀娱乐及体育类媒体，强调英国断货事实和中国限量供应信息。在新闻发布会召开之前，传统媒体及网络媒体广发新闻稿；充分利用新浪微博、腾讯QQ等开展限时转发、分享抢约活动；期间，可组织赞助或联手时尚健康类品牌共同开展走秀活动，用影响力圈层影响大众。在H&B首家旗舰店门前设秀，开展与贝嫂免费合影及抢约者抽奖行动；所有报名参加逆生长抢约行动的人士必须提前加入H&B会员体系；所有与会媒体人员优价办理H&B会员卡。 英国皇室健康管理专家预约诊断暨健康天使进社区行动:用英国权威专家坐诊预约和健康天使进社区为前期成为会员者提前服务等，发展与扩大会员。体现会员的尊贵身份和H&B的营养健康管理专家宗旨，创造新闻热点、激发口碑传播，利用口碑及社区的事宣传，深入推广H&B产品，发展会员，传播开业及门店信息。 （六）终端动销破局以事件营销、媒体传播、突出门店形象、强化所在商场或卖场的内部推广，以及转化其优质顾客、店外推广、网络推广等方式提高门店客流量；以适销对路的门店品类架构、高低得当的产品价格体系、具有视觉冲击力的产品陈列，以及生动化、具有吸引力的促销活动、高素质的门店导购等方式提高门店成交率；以满额赠、连带销售、捆绑销售、礼盒套装等方式提升门店客单价。（七）门店健康定制服务让经过系统培训的高素质健康顾问成为消费者健康管理专家，针对每个顾客的不同健康状况与需求，制定个性化解决方案，匹配定制化产品包。（八）以“头等吧”为核心的会员营销体系80%的销量是由20%的顾客完成的，所以，建立客户数据库、建立“头等吧”会员，是H&B单店销量的保障。在店内设置专属贵宾区域——“头等吧”，为会员提供空姐式的服务；为会员进行免费体检、定制个性化健康解决方案；会员专享礼品与折扣、促销活动的优先知晓与参与权；会员生日、节日的祝福与礼物。以健康知识讲座、沙龙、培训、主题演讲、派对、自驾游、旅游等形式，让“头等吧”会员交流互动、分享人脉资源，打造H&B的“头等吧”会员生活圈。中国保健品行业正处于发展的快车道，竞争异常激烈。任何身处其中的企业，不仅需要关注外部环境的机会，还要对自身所拥有的资源、能力和优劣势了然于胸，如此才能量力而为，寻找到适合自己的营销模式。无论是汤臣倍健、千林还是H&B，在中国市场的运作无不是以其核心能力与资源为基础，才有了今日的成就和良好的发展势头。以中国40万家药店和4万多家适销KA渠道的庞大空间、连锁专卖和电子商务等渠道的光明前景，日益提升的消费者自我保健意识，以及持续增长的膳食营养补充剂的市场总量等因素为基础，相信保健品非直销领域的三个代表未来会继续高歌猛进。
2.3.3人才
人才是战略落地的依靠，要使战略能够被有效执行，必须依赖于人才尤其是关键人才。此外，在“组织”和“人才”部分，还需要重点考虑“双元性”问题：一个企业要想基业长青，需要不同的业务交替接力，用麦肯锡“三层面模型”就是成熟业务、成长业务和种子业务，这些业务由于所处产业生命周期不同，对组织和人才的要求也是不同的，因此不能用相同的组织管理模式、人才管理模式来进行管理。从“人才”开始，我们正式进入了组织能力的构建过程。组织能力由四部分组成——人才能力、体系能力、文化能力和数字能力，这些共同为企业构成了组织能力。首先来看BLM框架的第二个构件——人才，如图2-67所示：图2-67组织能力构成：人才美国康奈尔大学教授、全球人力资源领域的顶尖学者斯奈尔提出的“战略－核心能力－核心人力资本”模型认为，人才是形成企业核心能力和竞争优势的根本源泉之一。因此，首先选择正确的人，然后要让人更合理工作、更高效工作、更有动力工作、更快乐工作——这实际上是BLM框架“组织设计”相应模型的内在要求。人才定义、人才盘点、人才供应是“人才”这一模块要完成的三件重要事项（如图2-68所示），下面分别探讨。图2-68人才定义、人才盘点、人才供应（1）人才定义人才定义指的是在战略的牵引下，哪些是企业需要寻找的人才，那么如何选择正确的人？企业战略与价值观共同确定了人才标准，对人才作出了定义，如图2-69所示：图2-69人才定义的逻辑首先是战略。战略决定业务，业务落实到人才（这里的人才用“关键性岗位”来表示，下同），人才标准制定的根本依据是战略，即战略决定人才标准，可以通过表2-12来表示——表2-12战略决定人才战略性岗位是企业实现战略目标的关键，它不但对公司的战略实现具有直接影响，而且其绩效具有很大的波动性。绩效波动是指特定工作的高低绩效水平之间有很大的差异（例如销售人员在绩效上存在巨大差异）。前微软首席技术总监纳森·迈尔沃德曾经说过：“顶级的软件开发人员比一般的软件开发人员生产效率不是高出10倍或100倍，而是高出1000倍甚至是10000倍。”符合上述两个标准的才是一家企业的战略性岗位。企业战略中的战略意图、创新焦点、价值主张、活动范围、战略控制点等都能对战略性能力提出要求，进而对人才标准提出要求。以价值主张为例（如表2-13所示），在战略规划中每一类价值主张的实现，都需要一系列战略能力的支撑。战略调整可以以周计算，能力发育往往要以年计（文化变革时间跨度更长），两者因为时差往往造成错配。表2-13价值主张与人才选择其次是价值观，现代企业追求企业和员工价值观的一致性。对于创新创造极为重要。如果员工和企业的价值观不一致，即企业对什么是有价值的独特主张没有得到员工认同，员工自己有一套价值观体系，那么企业的运作需要管理手段的介入，管理者必须依赖职位权力才能推动员工做事，企业就会出现管理成本高、组织效率低的结果。相反，当企业的价值观得到了员工的充分认可，员工就会自觉地按照组织希望他们表现的方式做事，不需要管理手段的介入，企业就会呈现管理成本低、组织效率高的特征。好未来创始人张邦鑫曾经说过：如果价值观做得好，就会让你如虎添翼：从茫茫人海中选出最优秀、最匹配的人形成合力，排异那些跟你气场不合、不匹配的人，价值观就是这样一个存在。（2）人才盘点人才盘点不是库存盘点式的为过去而盘点，而是为未来而盘点——基于战略性岗位，分析组织人才充裕程度如何？未来是否存在严重缺口？人才盘点的目的与意义在于：第一，定义清晰人才标准。通过人才盘点，摸清“家底”，认清认准人才，为公司人才的“招培借留”与文化、绩效、薪酬建设工作奠定基础；第二，搭建人才管理平台。通过人才盘点，逐步建立系统性人才管理机制和平台，促进公司人才管理工作的规范化、例行化、标准化；第三，制定人力资源规划。通过人才盘点，分析特定岗位人才结构、质量、数量与业务发展、组织发展的匹配性，制定和落实人才战略，打造人才供应链体系，为建立人才驱动型组织奠定基础（尤其战略性岗位）。（3）人才供应人才供应的方式，主要包括培养、招聘、解雇、保留、借用等五种（简称“5B”）。培养（Build）是指内部培养人才；招聘（Buy）是指外部招聘人才；解雇（Bounce）是指淘汰不合格；保留（Bind）是指保留关键人才；借用（Borrow）：借用外部人才。西方组织理论倾向于认为组织的基本组成要素是“人的协作活动”，这一对组织本质的看法暗含了组织由“人”和“事”两个部分组成。东西方对“事”和“人”的管理和组织侧重点有所不同，相比之下西方管理更加看重“事”的因素，而东方管理讲究以“以人为本，以德为先，人为为人”，更加看重“人”的因素。西方具有比较悠久的商业文明，企业现代化管理水平较高，但是组织能力的建构不仅需要西方成熟的管理理论、方法和工具，还需要结合东方管理智慧，让二者形成悖论性整合。这种悖论性整合不是东方与西方的简单结合，而是在两种文化观念的启迪下实现平衡和超越，相互补充和促进，达到一种融洽的状态。
七、双手折叠推手法
此法又称压腕按肘沾粘推手法。“上要有折叠，下要有转换。”所谓折叠，是指手进撤要走圆弧。转换，是指步的虛实转移。折叠劲，如长山之蛇，攻其首，尾应；击其尾，首应；攻其中，首尾齐应。（手为首，肘为尾）（1）预备式，甲、乙两人面对站立，腰微含下沉，双膝弯曲，右腰上提，随之右脚跟抬起踏前一步。甲腰微提，重心前移，落于右脚，成右弓步，同时右腕背部置于乙右腕背上，掌心向上，指尖前伸，左手按乙右肘，向乙胸前插进；乙腰后拱，乘插势向左微转腰，松胯、坐腿，成右虚步，向后化解甲来势。（2）化至甲势将尽时，乙腰上提，重心随之前移，落于右腿，成右弓步；同时，腰向右上旋转，右手绕立圆翻至甲右手腕部，掌心向上，腰上提，随之右手指尖向甲胸前插进，左手按甲右肘。甲腰后拱，顺势松胯、坐腿，成右虚步，向后化乙。（3）甲腰上提，再度变式插进，乙腰后拱，乘势后化。动作同上，两人进退插化，可循环练习，此为右式。左式动作与右式动作相同，唯手及绕圈方向相反。初学时，可用单手仅做压腕练习，方法同上。注意：做此折叠推手练习，要周身放松，精神不要紧张，尾闾收住，沉肩坠肘，意念守住腰，手臂不要露劲，动作要展开。
  
    
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