一方面成熟度高的业务是重复发生的，重复发生的业务才具备研究业务背后规律的基础；另一方面成熟度高的业务是已经跑通了的，且有成功的案例，甚至业务运作背后有清晰的逻辑、规律及业务规则可遵循。

反之，如果业务不重复，企业内部甚至是企业内都还没有跑通，没有成功的案例，还处于摸索中，没有内在规律可循，这时根本不具备开展流程设计的基础，流程文件化也就不具备条件。

明茨伯格在《卓有成效的组织》一书中说，根据业务的成熟度，将组织标准化分成三种类型：工作输出的标准化、工作流程的标准化、员工技能的标准化。

​ 当工作内容明确或程序化时，工作流程可以实现标准化。比如合同评审流程，都需要按照：提交评审申请、审核、技术质量&交付服务&财务&商法专业评审、分级决策这一套统一的、标准的流程进行；其中，还要制定一些工作标准来约束执行者的行为，例如对于一定金额以上的订单，采购代表必须进行3次或3次以上的投标竞价。过程标准化的场景下才具备做流程设计的前提条件。

​ 当工作的结果（如产品的尺寸或性能）确定时，可以进行输出的标准化。你不必告诉出租车司机如何开车或者从哪条路走，只要告诉他要去哪里，基于什么策略，是成本优先、速度优先，还是速度优先兼顾成本。如果能够通过输出标准化来实现工作目标时，你不需要做流程设计。

​ 如果从事这项工作所需的培训要求非常清楚，就可以对员工技能和知识进行标准化。有时，工作过程和工作输出都无法标准化，在这种情况下，如果还要求通过标准化进行协调，那么解决方法就只能是将操作者标准化。只要操作者具备一定的资质，比如接受了相应的培训，具备了相应的教育背景、掌握了相应的技能，技能的标准化间接地实现了工作流程和工作输出标准所直接实现的目标。技能标准化的场景，你根本不具备做流程设计的条件。

在ISO9000系列标准提出，体系文件的多少和详略程度取决于：

​ 组织的类型和规模的影响：组织类型复杂、规模大、层级多的组织文件通常较多。

​ 过程的复杂性和相互作用的影响：过程复杂、接口多的组织文件系统相对复杂。

​ 产品的复杂性的影响：产品形成过程复杂，所需文件通常多而详细。

​ 顾客要求的影响：顾客要求严格与否，对文件的多少有影响。。

​ 法律法规要求的影响：法律法规的要求的严格程度，影响文件的多少和详略程度。

​ 人员能力的影响：人员能力和培训的充分与否，对文件详略程度要求不同。

​ 所需的证实程度的影响：证实程度越深，文件越需多且详细。

流程是否需要文件化管理，要结合企业的实际情况（企业所处的阶段、企业所处的行业、企业的规模、企业的管理基础等）做差异化的考量，因地制宜，不能够采取一刀切的模式。

为了便于读者理解，分享我们在2013为某企业做流程管理咨询时的流程建设计划部分内容。如表3-1所示。

表3-1 流程建设计划

对于重要度与使用率双低的业务，采取无需流程的方式，即不做流程设计；对于流程重要度高、使用率高的，采取精细流程方式，即流程设计要力求精细化，将how to do说清楚，精细化主要表现在两方面：一是规则精细化；二是关键活动作业文档精细化。其他的则采取常规流程方式，做一般的流程设计即可，将流程跨岗位之间的工作界面定义清晰即可。

以上表格更多的是提供一个思维的框架，实际操作时，这个会根据大家评审的意见进行相应的调整。