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二、身法与内功训练的关系
从一定意义上说，内功太极拳练就的首先是身法，而身法的关键又在于步法。松的练习，首先就是柔韧性的练习，从养生健身的角度来说，内功太极拳也可以称之为柔软体操。所以，身法是与内功太极拳紧密联系，相辅相成的。首先，身法是修炼内功太极拳的基础。如果身法达不到内功太极拳训练的要求，就不可能在内功训练中，将神意气挂上，而神意气挂不上，也就谈不上内功，仍然是肢体动作。其次，身法是内功的载体。“人存四肢百骸，主于动，而实运以步。步者，乃一身之根基，运动之枢纽也！诸本身，所以为身之砥柱者，莫非步！随机应变，在于手；而所以为手之转移者，又在于步。进退反侧，非步何以作鼓动之机？阴阳虚实，非步何以示变化之妙？所谓“观察在目，变化在心”，而转化虚实，千变万化，不至穷迫者何？莫非步之司命！而要非勉强可至之也！动作出于无心，劲力出于不觉。身欲动，而步以为之周旋；手将动，而步亦早为之催迫。不期然而已然，莫之驱而若驱。所谓“上欲动而下自隨之”，其斯之喟叹！步分前后。有定位者，步也；无定位者，亦步也！如前步进，而后步亦隧之，前后自有定位也；若前步作后步，后步作前步，更以前步作后步之前步，后步作前步之后步，前后亦自有定位矣。总之，拳以论势，而握要者，步也！活与不活在于步；灵与不灵亦在于步；步，为用之大矣哉”。内功是以修内为主，内外兼修的一种练功方法，内气的运行、发放必须借助于身法。而身法训练的如何，又直接关系到内功训练的成果。以腰功为例，如果在练腰功时，习者肩、肘、胯、膝松的不符合训练要求，那么，腰就很难挂上，腰没有挂上，如何去谈练腰？怎么去谈松腰？所以，要想练好内功太极拳就必须重视身法的训练。反过来，身法又能促进内功的整合。这一点尤须注意。
一、需求计划提报，变被动为主动
产供问题一直是厂商合作业务对接中的关键一环，也是厂商互相抱怨最多的地方。厂家不断压货造成经销商压力增加，往往会产生滞销、临期品等市场后遗症，经销商和厂家都会蒙受损失；经销商按照订单订货往往会因为厂家交期原因造成市场断货，错失销售机会，经销商不得不动用各种关系来争取货源，在产品销售旺季或整个产业链异常变化时更是如此。总体上，经销商普遍处于被动状态。厂商关于需求计划管理到底存在哪些问题？是什么原因造成的？经销商又该如何有效化解？应该是很多经销商苦苦思考的问题。
（四）习惯落地
上述销冠培养的认知、建立、固化工作，主要由内训师来完成。内训师培训的核心优势是实效，理想的效果是上午听完了下午回去就能用。学员在学习的过程中会觉得学习内容是和工作紧密衔接的，是有实际价值的。企业只能依靠内训来解决员工能力成长和发展问题，企业的内训师团队才是企业安身立命的根本，是企业的脊梁骨。1.内训师培训的核心价值前面提到了对员工进行外训的局限，这里重点分析一下内训的价值。总结起来，内训师有四大核心价值：完善企业知识系统、提升业绩、复制核心人才、储备管理人才。储备管理人才的价值在本书第八章详细分析，这里重点讲述前三项价值。首先，内训师能极大地提升企业业绩。在实际操作中，很多企业用我们的模式后发现，企业的内训师在门店的比例越高，该门店的业绩也越高。比如一个门店有10名导购，其中3人以上是内训师，门店业绩可以实现50%以上的增长。但如果这10人中只有1名内训师，那其业绩增长就只有20%，主要原因就是1名内训师能够支撑普通导购成为销冠的比例一般是1∶3。这是一个经验值，不同的企业会有细微差异，因为人的时间和精力有限，所以1名内训师支撑不了太多的普通导购。因此，内训师是直接让企业出业绩，这只是内训师实现的短期效果。其次，内训师能够支撑企业批量复制人才。企业有了内训师，就可以建设自己的内训系统，批量复制销冠，有了店长内训师又能批量复制店长，长此以往，企业就不会有人才短缺的情况。最后，也是最核心的，内训师能完善企业自身的知识管理体系。企业要非常了解自己的业务，能基于自身业务操作形成一套标准化的模式，让每个员工只需要傻瓜式的操作，这就需要有人对自身的业务进行总结，把最好的方法标准化、傻瓜化。毫无疑问，这就是内训师的核心职能，优秀的内训师在企业内部对业务进行总结并形成标准化的研发团队。比如销售家具的企业，销售时怎么做才最合理？如何才能真正掌握客户的心理？这种顾问式销售模式就应该由内训师来做系统研发并进行细化，所以内训师既能帮助企业出业绩，又能批量复制人才，还能够做相应的知识系统的管理。知道了内训师的核心价值，缺少专业内训师的企业自然要考虑内训师的培养。由于内训师的培训是以内容制胜，内训师培养的核心点在于内容的科学和严谨，而不在于培训技巧。本书第四章详细讲解内训师的核心工具的应用技能。2.销冠培养体系落地推进企业已经掌握了销冠思维习惯植入系统，现在就需要将之落地实施。在新员工上岗后针对他的能力缺失点进行弥补和改善，真正地固化他应具备的销冠思维习惯。所以，入职培训就要把需要进行猛火攻来建立起来的整体的销冠思维习惯都完成，建立完习惯之后再让他进入工作岗位，这样保证了新员工到工作岗位上就已经是成手了，他可以很快出业绩，就不会因为不能迅速进入状态而出现不必要的流失。同时，通过这种淘汰制的入职培训，通过官方统一传递的正面的且全面的信息，可以使新员工打消对企业的疑虑，接受企业的文化并使之得到很好的传承，为新员工成为未来的销冠式人才打下了良好的基础，为企业实现业绩裂变和规模扩张提供了优质的人才储备。为此，我们要把新员工入职培训模式整理成为一个基于淘汰制的入职培训系统，在第五章中会详细讲解如何操作。
价值观是什么
两大误区图4-9价值观的两大误区1.以偏概全许多企业把文化手册上的几个词当作企业的价值观，事实上，写在文化手册上的价值观只能说是企业的主流价值观，不是全部，在主流价值观之外还有很多隐性的假设。例如确立了“以客户为中心”的价值观，就意味着我们要认同“成人达己”的价值观，就意味着当“服务领导”与“服务客户”冲突时我们要优先“服务客户”，还意味着“谁为客户创造的价值大，谁应该分到的价值就越大”。这些理念都是相互关联、不可缺少的，但很多时候我们在理解价值观时，都只是盯着字面的几个词，不去思考字面背后的内容，这就导致价值观很难落地。所以，价值观要系统理解不可以偏概全。2.错误使用价值观考核为了使价值观能够落实到员工的行为中，很多企业开始进行价值观考核，但考核的过程中出现很多问题：到底应该采用“5分通关制”，还是采用“是与否”的打分方式？如果采用5分制，出现大多数人都打3分的情况怎么办？价值观考核该不该和绩效考核一样占一定权重？之所以出现这么多问题，很重要的一个原因是对价值观理解错了。我们所谓的价值观考核，其实质是劳动态度的考核。价值观通常是经历漫长的岁月形成的，一旦形成就难以改变，只有是与否，没有程度之分，无法用5分制考核，通常是在招聘阶段进行考察，尽可能把价值观一致的人招进来。但劳动态度不一样，它受员工认知、领导风格、团队氛围、工作环境多种现实因素的影响，有好与差以及程度之分，通过劳动态度考核可以督促员工按照价值观的要求行为。长此以往，就会形成良好的工作习惯和职业素养。通常情况下，员工的劳动态度都是合格的，所以大多数员工得3分就很容易理解。但劳动态度考核得分高，只能说明该员工的态度好，不一定就表明其业绩好，所以劳动态度考核不能跟业绩考核一样占一定权重，通常是将其独立计分，并作为奖金分配和干部晋升的前置条件。详细的操作方法，笔者会在落地篇章介绍。(2)正确的理解1.价值观是经过长期实践验证而成的心智模式价值观是人们经过长期的实践验证逐步形成的关于“什么是价值及如何获取价值”的心智模式。何为价值？有人认为金钱是价值；有的人认为权力是价值；有的人认为成就他人是价值。无论何种价值，归根溯源都是人的需求，价值观的背后其实是一种深层的利益关系，只是不同的人面对不同的需求会做出不同的优先选择，判断一个人或一个企业的价值观时，通常要看他在冲突中如何选择。如何获取价值？有人坚持利他主义，有人坚持利己主义。这是两种基本的价值观，企业中很多矛盾和问题都是因这两种思维的冲突而形成。“什么是价值，如何实现价值”，是人们必须思考的基本问题。这两个问题，经由不同的人、不同的认知，通过长期的实践和自身的调节，形成了稳定的心智模式，并用这些心智模式指导自己的行为，这就是价值观的形成过程。2.价值观分目的价值观和工具价值观通过上述介绍，可以看到价值观包含两个基本问题：什么是价值、如何实现价值。现实中，很多人在谈价值观时并没有意识到这个问题，所谈的价值观主要是讲“如何实现价值”，例如客户至上、持续创新、团队合作，我们可以将其理解为“工具价值观”。关于“何为价值”，其实是说我们追求的东西是什么，可以将其理解为“目的价值观”，这部分内容主要体现在企业的“使命”中。对于员工来说，企业使命表达的价值不代表个人追求的全部价值。除此之外，员工还要追求财富、权力、成就、荣誉等价值，这就要求企业在制定价值观时考虑员工个体的价值追求，这样企业的价值观才更容易被员工接受。3.企业价值观要顺应天道企业可以追求利润，也可以追求荣誉，可以走“贸工技”路线，也可以走“技工贸”路线。在价值观方面，企业有很大的自由选择的空间，但有一条禁忌是绝不能触犯的，那就是违反客观规律。所谓的客观规律就是自然界和社会界已被人们所证实的规则，相当于稻盛和夫说的“天道”。例如如果企业奉行的是“不劳而获”的价值观，肯定经营不长，因为世界中存在能量守恒的定律，不可能让一个企业长期不劳而获。相反，那些深谙天道、顺应客观规律而为的企业，往往能从中获益良多。例如华为把“熵”的理论应用到企业管理中，确立了“长期坚持艰苦奋斗”的价值观，不断激发组织成员奋斗，对抗人们天然的怠惰。所以，优秀的企业文化往往都是发现和顺应了某些客观规律，背后都蕴含着深刻的哲理。
（二）重构组织新思维
企业的战略最终落到组织上，互联网时代有组织出现了许多新特征，如平台化、去中心、分布式、自组织自主经营体等，在这里不一一列举和讲解。概括起来讲，新旧组织的差别与特点主要是什么？可从六个方面比较：（1）组织学习。新组织跟旧组织之间本质差别是什么？从组织的学习来讲，传统的组织通过权威、经验来获得知识，互联网时代则是通过零距离、无时限、无障碍的互动沟通的方式来产生知识，以及构建知识共享系统。（2）组织结构。传统组织结构是自上而下金字塔式的结构，进行大一统的管控，现在的组织是以客户为中心的网状价值结构，是与外部互动的一个生态的组织。（3）组织目标。组织目标过去是为过程服务，追求阶段性的成果，到了互联网时代完全以结果为导向，可通过多种多样的路径达到目标。（4）组织动力。过去组织权力是运行的主要驱动力，企业的权威是自上而下的行政权威，而今天企业的动力机制来自于价值观，来自于使命感与责任担当，来自于基于文化的领导力驱动、客户化流程驱动。（5）组织边界。过去，组织及分工是明确的边界，现在组织更多关注交互合作、开放组织的边界，所以出现了无边界组织。随着组织边界的打破，组织和员工的关系也随之发生了变化。过去企业雇佣员工、通过合约激励员工，双方之间是一种博弈关系，是一种交易关系。今天，员工跟企业是合作关系，员工通过平台实现自己的价值，员工跟股东之间是平等的人力资本和货币资本的关系。过去是单向雇佣关系，现在劳动者也可以雇佣资本，资本和劳动者之间是相互合作关系。（6）组织特性。过去的组织主要是专业化，专业职能模块是组织的节点，也经常成为组织的隔热墙、绝缘体。今天，组织是一个资源的配置平台，专业职能模块就转变为“资源池”，是资源的后台支持服务体系，而不再是一个专业化管控体系。
五、暖场活动
暖场活动是为了制造项目平时的现场热销氛围而举办的小活动，一般费用较低。常见的暖场活动有茶歇、手工制作、现场热销播报、砸金蛋、转转盘、准点抽奖等。暖场活动一般每周末都会举办，活动的内容也会因季节、节日特点而定，比如手作类，春天常做的包括风筝DIY、多肉DIY等，夏天T恤DIY、冰淇淋DIY等，秋天风铃DIY等，冬天的围巾、手套DIY等；再比如节日类，端午节的粽子DIY、母亲节父亲节的贺卡DIY、妇女节的花艺DIY、美甲DIY等。除了一些日常的暖场小活动，在营销费用有限的情况下，一般还会通过向项目周边的客户派发礼品到现场充当客户营造人气，案场的其他部门工作人员在必要的时候也会在谈客区充当看房客户；有些项目还派发印章卡进行打卡活动，客户每来一次盖章一次，集齐印章后获取丰厚礼品，借此提升项目日常的人气。活动举办已经成为项目推广工作的重要一环，举办活动对于现场人气的制作、项目品牌的推广都有着重要作用，但是活动客户相对来说群体较大，很多到访客户并不是精准的看房客户，对于销售人员来说就需要花时间对这些活动客户进行筛选。不过，从策划的视角来看，做活动的最终目的还是在提升整个项目的知名度后，进而寻找到那批精准的客群。
五、业务型HR部门的使命、愿景和价值观共创
当我们将过渡前中后期的内容都完成的时候，我相信无论SSC、BP或者CoE都会清楚自己做什么和怎么做。这样，HR作为一个完整的部门，对业务部门的响应和服务都会大服务提高。SSC可以承担更多的事务型工作，这样BP就可以从纷繁的事务型工作中解脱出来，有时间和精力与业务互动，而CoE也可以有更多时间研发新工具，设计新方案，同时让公司的政策和流程更优化和完善。以上都是围绕做事，业务型HR部门在做事之前需要明确和统一方向、统一认知，更高一点的是需要灵魂，需要灵魂和精神的高度统一，才有可能在合作和日常操作中展现这样的价值理念和行为准则。这背后需要的是集团的HR负责人扛起创建业务型HR部门的新文化、新战略的大旗，让三个角色一起共创新HR部门的使命、愿景和价值观。可以考虑以下几个方面：（1）​ 让业务高管就业务战略和目前的战略实现状况，企业的经营数据等做分享和答疑，确保HR高管团队对业务在高度上和内容上有统一的理解和认知。（2）​ 在三个角色的定位方面要清晰明确，这需要细化到日常的工作内容和日程，比如作为BP如何与业务打交道。作为CoE和SSC如何理解和承接BP来自业务方面的需求。这个合作机制一起共创，才会共同遵守，并且第一次出来的成果需要通过定期的沟通调整优化。（3）​ 基于以上的角色定位及合作的机制，需要对现有团队的总体水平和能力做一个基本面上的评估，可以考虑建立能力模型和评估的方法，这样对自己的了解会更客观。（4）​ 需要引入外部专业机构和引导师，带着大家一起共创出适合本公司的业务型HR部门的使命、愿景和价值观。（5）​ 到这里，新HR的过渡基本梳理完了，HR新组织顺利过渡意味着业务型HR部门的建设成功了一半。
第四节 家具终端门店需要什么样的店长
无论是店中店专卖店的店长还是独立卖场的店长都是稀缺的，多数家具门店老板由于找不到合适的店长，多年来一直亲力亲为，奋斗在第一线。他/她渴望一个“能干”的店长来解放自己。目前多数开家具门店的老板普遍学历不高，曾靠机会（以前市场好做，只要开店几乎都赚钱）和敢打敢拼的勇气，打出一片天地。然而随着经济环境的变化及竞争环境的恶化，其管理能力的滞后问题就凸显出来了，且自身难以解决。我遇到很多门店的老板，他们寻求解决问题的办法非常一致，就是找一个“好店长”来管理门店。然而，找来了多个他们认为的“好店长”来管理门店，最终的结果验证了他们的想法太天真了。难道这个办法不可行吗？从理论上讲是可行的，之所以行不通是因为家具终端门店的老板根本不知道该找什么样的店长。那么，家具终端门店需要什么样的店长呢？
14.聚冠餐饮：网络公司转型餐饮快消，微信卖螺蛳粉，3个月平均月流水破160万元
14.聚冠餐饮：网络公司转型餐饮快消，微信卖螺蛳粉，3个月平均月流水破160万元我是螺蛳哥，广西聚冠餐饮有限公司主要负责人之一，我们主营的产品是广西的特色小吃——螺蛳粉。自2014年10月15号正式启动螺蛳粉项目，到现在近半年时间，我们目前的月流水已经稳定在160万元左右。一、为什么做微营销以前我们是做网络推广的，也就是在网络上卖产品。后来我们看到微营销这一块有很大的潜力市场，所以就想尝试着做一做。我们最开始尝试的是水果，由于水果比较重、保质期短、对冷链要求高，运作起来比较麻烦，利润也不是很高。后来我们经过反复论证、调查，最终选定了现在的产品——螺蛳粉。螺蛳粉的微商项目，我们到现在刚刚做了6个月，但是平均月流水已突破了160万元。二、选品的五个标准选品对于微商来说，是关系生死的大事。之前我们在选品上没少下工夫，也走了一下弯路。后来我们经过仔细研究，认真比对，最终确定了理想中产品必须满足的几个标准：（1）必须能在当时的那个时间段里帮我们直接插到整个市场中去。面膜明显不能满足这个条件。当时做面膜的人很多，我们要想扩大必须找代理，但是代理们凭什么要跟着我做？凭什么要做我的牌子？当时做得好的人一抓一大把。作为刚刚出来的一款面膜，人家肯定不会无缘无故跟我去做。（2）要有特色。不能满大街都是你的产品，别人随便到哪里都能买到。（3）要符合当地人的品位。我们当时定位就是做广西本地人的生意。若是得不到本地人的认可，那么东西再好也是没意义的。（4）要有一定的知名度。有一定的知名度，就意味着我们后期的推广会容易很多。（5）复购率要足够高。综合以上几点，最后我们把目光聚焦到了螺蛳粉这款广西特色小吃。它符合上述所有条件。首先做与吃相关的微商很容易介入市场。因为做微商的大部分是女性，女性都喜欢吃小吃，而广西小吃中螺蛳粉无疑是最有特色的。其次螺蛳粉吃法简单、方便，还是素食，符合当下的养生健康饮食理念。再次，2012年螺蛳粉已经上过电视，这使得螺蛳粉不但在广西有知名度，在国内也小有名气。加上我们之前进行的调查，广西本地中午有90%以上的女性人群都吃粉，就算外来人员也逐渐被本地人给同化喜欢上了吃粉，由此证明螺蛳粉客户群体足够大，复购率高。所以说这个市场不错，而且这个市场在微商领域还是空白，就是说市场的需求量很大。我们螺蛳粉在做工方面和一般的粉差别很大，我们在产品中加入了几十种药材，并熬制将近16个小时最后才汇聚成一个螺蛳料包。我们反复研发做出来的螺蛳粉，无论是口感还是口味都是中国大多数女性非常喜欢的。三、新手微商打开市场的四种方法常言道：万事开头难。作为新手微商来说，选定了产品之后，如何打开市场绝对是他们最头痛的问题之一。下面就来说说我们是怎么做的。（1）免费送。我们刚开始做的时候，很多人对这个产品感兴趣，但是他们并不认可这个产品。于是我说：“我先赠你一盒你先吃，你觉得好吃帮我发发朋友圈宣传一下就可以了，当然，能再回头买就更好了。你若是向朋友推荐，我可以免费赠送给你推荐的朋友一盒。”客户吃了感觉好，都会主动发朋友圈帮我宣传，还有不少主动过来回购，甚至有些人主动介绍朋友来做代理，就这样我们的产品初步赢得了客户的认可。（2）跟踪产品，转化代理。我会在把我产品送出去后，对产品进行跟踪，并提醒被送的人给我反馈。大多数人收到之后都会告知我，然后我会继续跟踪，问他们吃后感觉如何。我记得我发了100盒出去，100个人里面有85个人反馈了，他们都说非常好吃。而且这85个人都回购了我的产品。于是我就进一步和他们沟通，鼓励他们做我的代理。事实证明，这个方法很有效。我们一个月卖了10多万盒螺蛳粉。（3）分享一些案例。案例的内容基本上都是故事，比如某次促销活动或者拍卖活动的详细过程。在分享之前，我都会先发个30元的红包来吸引粉丝注意。（4）在还没有粉丝知道我们的情况下，可以尝试暴力刷屏，不断发产品。这样可以在最短时间内让粉丝记住我们的产品。但是这种方法只适用于前期，市场打开后要毅然放弃这种方法。这里要提醒大家注意一个问题：不要因为一时的小钱儿断送了自己的信誉。这是很多微商新人容易犯的错误。尤其是初期做得很好，而又备货不足，在出现断货的时候，有些人就会产生以次充好的想法。对于我们来说：宁愿断货也不会把有问题的产品发出。2014年11月，我们断了一次货。是因为当时一些配方上的材料没有到位，当时底下的员工就自作主张少放了一两克材料。当时我检查时尝出来味道不对，就直接卡住没发。并要求马上配料重做，最终耽误了两天的时间。虽然这个事当时引起不少粉丝的不满，但是我及时主动承认了错误，并说明了耽误时间的原因，还每人多送了5盒，算是得到了大多数人的谅解。我作为货源的源头，我要对所有人负责。如果一个不好产品拿去给客户吃，吃出问题了，我能负得起责任吗？我负不起，我宁愿断货三天，我宁愿他们埋怨我，我宁愿他们放弃不跟我做，我也要保证品质。最后因为这件事，我们直接损失了七八万块钱，但是我依然觉得当时的决定非常明智。四、微商的粉丝策略要想成为一个成功的微商，要满足两个条件：一是有一款好的产品；二是要有足够的粉丝。之前专门谈到了如何选择产品，这里就来说说如何吸引粉丝。（一）吸引粉丝的五种方法（1）通过百度贴吧引流。百度贴吧是一个很好的引流场所，而且这里的粉丝基本都分好类了。我们只要找到相关的贴吧，然后撰写软文，并发布到贴吧即可。这里要注意几点：一是帖子标题一定要有吸引力；二是文章一定要有可读性，文章部分一点广告都不能有；三是要想办法让大家回帖，这样你的帖子才能被更多的人看到；四是一定要巧妙地留下自己的微信号或者其他联系方式。（2）通过写软文引流。这个上边其实已经说到了，无非就是要注意标题、内容及联系方式的植入方法。这里只强调一点，若是你不善于写软文，可以去网上搜相关的文章，然后改写。（3）从QQ好友转化成微信好友。可以先加一些目标QQ群，在群中混个脸熟，然后再去加QQ好友。加到QQ好友后，再引流到微信就容易了。（4）有实力的公司可以成立一个小组，专门负责品牌的推广和吸引粉丝。小组内可以分工协作，比如有人负责写软文，有人负责转发（通过QQ、贴吧、论坛转发的软文），有人负责处理加过来的好友。（5）线下二维码引流。在线下产品、店面中放置二维码，并提醒客户扫二维码关注微信，这样就可以把来店里吃饭的人吸引到公众平台上。比如我们现在已经连续开了两家实体店，属于餐饮连锁店（如图14-1所示）。顾客到店消费时，我们会提醒他们扫描二维码关注我们的公众平台，而线上下单的客户，几公里内我们会直接配送，包装上也会印上二维码。图14-1 小而美螺蛳粉的实体店（二）维护粉丝的六种方法粉丝吸引过来了，若是不能很好地进行维护，那么你会发现，他们的流失会比吸引过来时迅猛很多。那么如何维护粉丝呢？其实只有两个字——互动！这里说说我们是怎么和粉丝互动的。（1）安排专门的客服与粉丝互动。这种互动可以没有固定的主题，只要去聊天就好。前期越随便越好，千万不要一味地推销自己的产品，这样会适得其反。（2）每天都要去为粉丝点赞，去评论他们的朋友圈。（3）每天要发一些正能量、旅程类的朋友圈，最好做到图文并茂。但是图片不能一样，照片不需要多么精美，我们随时随地把身边的场景拍下来，然后去发朋友圈。若是觉得自己的图片实在有限，那至少应该保证一段时间内发的图片不重复，隔几天之后可以再循环发之前的图片。（6）发朋友圈不能太频繁，平均一天发5～8次即可，但是发的时间点要把握好。根据我们的经验，早上8点、中午12点、晚上8点、晚上11点到12点钟这几个时间点发最合适。比如，我们会在早上8点发一些螺蛳粉的照片，然后写上“我起来了，又吃了这个粉”；中午12点接着发，就说：“最近朋友又拿了两盒回去吃，味道不错，还能解毒”。（7）不要一味地做硬性广告。可以适当变通一下，比如，我们写一些关于螺蛳粉文化的软文，还会弄一些笑话或视频，这样可以引起粉丝的兴趣，博得他们的一笑。若天天发螺蛳粉的广告，粉丝肯定很烦。五、建立代理们的归属感我们采用双号运营策略，即服务号和订阅号一起运营。现在我们有近30万的粉丝汇聚在两个号中。之所以能汇集起这么多粉丝，多亏了代理们的努力，他们一直在帮我们转发相关的引流文章。所以说，一个成功的微商必然要有一个通力合作的团队。要是只有我自己，我想即使我有能力一起运作服务号和订阅号，也无法吸引到这么多粉丝。团队人员多了，自然就需要合理管理。为了管理团队成员，我们专门开通了企业号。刚开始我们也不懂，认为没必要给团队成员太多的限制，但是后来发现不管是不行的，于是我们做了一个规划：一个省代就管你自己这个省的代理。举个例子，比如甲是浙江省的省代，乙是江苏省的省代。现在丙找到了甲，说想做他的代理，但是丙却是江苏人，那么甲就必须主动把丙让给乙。也就是说，江苏人必须去江苏总代这边购买螺蛳粉。但是，若是丙是另外一省的，假设他是四川省的，而丙找到甲时，四川省还没有总代，那么丙就可以成为甲的下一级代理。即使之后四川省设立了总代丁，丙也还是甲的代理。但是若之后再有四川的人找到甲，因为现在已经有丁了，所以这个四川人就要转到丁那里。也就是说，在某省设立总代之后，之前原有的代理总代不变，但是之后所有该省的代理都必须转到该省的总代那里。设立上述模式后，我只要把总代管理好就行了，然后让总代管一级代理，一级代理去管自己的二级代理。当然，即使设置了上边的模式，代理之间依然会有矛盾。比如下级代理和上级代理之间出现矛盾，就会很麻烦。这个时候我会去帮他们协调。首先我会去找上家。我会鼓励他亲自去和下家沟通，下家觉得跟他做得不高兴，那么他就应该主动问问为什么做得不高兴，把原因找出来，谁的问题谁改正。如果下家依然不满意，同时他又想继续做我们品牌的代理，我就会建议他去主动找其他高一级的代理。就是说看看别的上家愿不愿意接纳他，如果有人愿意接纳他，那么就可以了。如果所有人都不愿意接纳他，那我会继续帮助协商。到现在为止，不能协调好的情况还没有出现。为了公平起见，若是有人接纳那个下家，那么接纳的这个上家就需要给原来的上家一定的补助，一般也就是给百八十块钱的事。我一直要求上家，包括我在内，要跟下家搞好关系，每天有空跟他们聊聊天，不管聊什么都好，关心一下他们生活。若是真的遇到什么问题，就要看看能不能帮他们解决，就算是无法解决，也要陪着他们一起渡过。当然了，逢年过节也可以发发红包，让大家在群里面高兴高兴；平时也可鼓励大家都主动分享一下心得，然后让卖得好的主动帮帮卖得不好的。总之一句话：要让团队里的所有成员有一种归宿感。六、给微商们的几个建议（1）认准一个产品，也就是要选好产品。无论什么时候，采用什么商业模式，产品质量都是根基，大家切莫大意。（2）认准好上家。一个可靠的上家，可以让你不为产品质量发愁。一个好的上家，可以教会你很多东西。（3）不要小看餐饮业和农业，我认为这两个领域未来会比较火，有可能的话，大家可以慢慢跟进。（4）社群化会越来越明显，所以要想将来有钱可赚，现在就该积极布局社群。（5）以后的配送这块儿，O2O模式必将成为主流，现在你若有足够的实力，大可去做，再过一段时间去做就会落后了。
一、场景案例
赋能组走访到四平路店，跟团队在夕会分享观念，接下来的市场都是“服务创造价值的时代”，不是销售创造价值的时代，没有很好的服务顾客来了就会走，留都留不住，所以良好的售前服务十分重要。这是，店长李娜说道：“熊老师，您能说得具体点吗？我们现在都觉得销售技巧是获得顾客最快也是唯一的手段，服务太慢，再说也没有什么好的服务。”熊老师说道：“我说个案例吧，我服务的一个店面有这样一个事情。一位顾客对比了很多家店面，最终入围的有两家，顾客觉得哪家都行，注意这就是同质化产品，最后一定是价格战，对吗？这时，顾客说‘回去再考虑考虑’，你用话术要怎么挽留都是空洞的，因为还有竞争对手在那比较。顾客边说边走，刚要走出门的时候，外面下雨了，店长什么都没有说，主动地去店里拿了一把伞借给顾客，说道：“我们店专为顾客提供的服务，下次来商场时带过来就可以了！”顾客愣了一会儿，很感动，当场表示就在你们家定了，能够这么贴心地提供服务的品牌，产品和售后一定没有问题。你们听懂了吗？店长表示认同，可是这是极端情况，不下雨这么办，还有哪些可以增值的售前服务可以增加产品的价值感，赢得顾客呢？熊老师：“当然有啊，我先不说，你们明天研究一下，开发团队智慧做一个方案出来，我明天来检查再探讨。如果你是店长李娜，你有什么方法创造更多的售前增值服务呢？
三问：三种力道，你选择什么样的创新力度
从创新力度上来看，创新可分为三类：一是微创新，二是中度创新，三是颠覆创新。这三类创新在投入、风险、收益上存在着巨大的差异。但从整体来看，微创新将是一个日常工作，中度创新将成为年度指标；颠覆性创新将不确定性出现，可能是几年后，也可能就是今晚；启动颠覆创新的有两种，一是新杀入者、挑战者，二是现有领导者。前者不像后者那样顾及得多，它更需要颠覆性创新冲击和占领市场。所以目前是前者多、后者少。但领导者的危机意识越来越强，相信不远的未来，自我颠覆委员会、项目组、创投组一定会成为领导者的标配。
六、资产需要呵护
资产利用的原则是让它更快的带来利益流入，但是其前提是不能损害资产的长期价值，避免涸泽而渔。为了让资产能够根据其特征更好的发挥创造收入的功能，资产的维护必不可少。流动资产的周转速度快，变现能力强，做好日常管理有利于保证企业生产经营活动顺利进行，提高流动资金的利用效果。对库存现金，企业一般都会建立现金管理制度，一方面要求正确进行现金收支核算，另一方面还要监督现金使用的合法性与合理性。国务院还发布有《现金管理暂行条例》，对现金的使用范围、限额、现金收支等做出规定。为了保证现金资产的安全完整，企业还会对现金进行定期和不定期的清查，实地盘点现金，编制现金盘点报告单，及时处理现金短缺或溢余的问题。对于挪用现金、白条顶库的现象也要及时纠正。对银行存款和其他货币资金，除了执行银行结算制度外，企业还会制定专门的管理办法，对银行账户的开立、变更、销户，银行档案资料和物品保管，银行对账，银行账簿登记以及其他一些事项做出规定。在应收账款产生之前，企业会制定相应的信用政策，比如，根据客户的品质、能力、资本、抵押、条件等构成的“5C”系统来建立信用标准，对客户进行评价分类，给予不同的信用期间和折扣政策。应收账款产生之后，还要对应收账款的回收情况进行监督，对坏账损失做好事先评估和准备，并针对各种不同过期账款采取不同的催收方式。比如，对过期较短的顾客，不过多的打扰，以免失去这部分市场；对过期稍长的客户，措辞委婉的发函催收；对过期较长的客户，频繁发函催收并电话催询；对过期很长的客户，发送措辞严厉的律师函，必要时提起诉讼或者仲裁，等等。对于存货，则要在岗位授权分工、采购及验收、库存保管、领用与发出、存货核算、盘点处置、检查监督等方面制定相应规定，确保存货能够保证生产经营需要，并在经济上实现合理节约。与流动资产类似，长期资产也需要呵护。比如，固定资产的日常维护、定期的大检大修，无形资产专利申请以及后续迭代升级，长期股权投资的股权管理等都属于此类。除了账面记载的资产，企业也会对能够带来经济利益流入的其他资产进行维护，比如，商业中形成的各种合作关系，员工的福利和职业发展，客户感受到的价值等。企业的任意一类资产一般都有相应的管理制度。企业对资产设定各类管理制度一般是出于经济性和安全性两个方面的考虑。经济性是指以合理的代价持有资产，并努力使其发挥出预期效益；安全性首先是指资产本身安全，资产价值不受损失，同时要还保证生产经营正常进行，生产经营活动安全。通过这些资产维护活动，使资产能够持续地发挥更长久的作用，带来更多的经济利益。个人持有的资产同样需要呵护。有资料显示，三国时期的司马懿特别爱惜自己的身体。在当时庙堂内外斗争激烈、风云诡谲的历史环境下，司马懿从不透支身体，该吃则吃，该睡则睡，所以他的身体一直非常好，活了73岁。司马懿从时间上熬死了一代雄主曹操（65岁），一代贤相诸葛亮（53岁），曹魏开国皇帝曹丕（40岁），最后熬得三国归晋。这就是身体资产维护与否的差异。现代人生活压力大，节奏紧张，经常出现一些社会精英英年早逝的例子，一方面令人感到惋惜，但另一方面也不得不说他们没有维护好身体健康这一宝贵资产。尽管他们在有生之年产出非常快，但由于生命的长度有限，产出总量就打了很大折扣。身体资产的呵护在于饮食起居符合自然规律，身体一旦出现问题，就会出现“零件很贵，而且难配”的尴尬；智慧资产的呵护在于读万卷书、行万里路和阅人无数，否则就会很快落伍；家庭关系资产的呵护在于沟通和理解，家和万事兴就是家庭资产呵护良好的结果；至于房产、车辆、家具等有形物品的维护需求更是显而易见。企业如此，个人如此，国家、地区、社会组织等其他主体都需要对资产持续呵护。否则，资产作为收入之母的功能发挥和价值就会受到影响，最后收益也会受到牵连。
  
    
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