当我们将过渡前中后期的内容都完成的时候，我相信无论SSC、BP或者CoE都会清楚自己做什么和怎么做。这样，HR作为一个完整的部门，对业务部门的响应和服务都会大服务提高。SSC可以承担更多的事务型工作，这样BP就可以从纷繁的事务型工作中解脱出来，有时间和精力与业务互动，而CoE也可以有更多时间研发新工具，设计新方案，同时让公司的政策和流程更优化和完善。

以上都是围绕做事，业务型HR部门在做事之前需要明确和统一方向、统一认知，更高一点的是需要灵魂，需要灵魂和精神的高度统一，才有可能在合作和日常操作中展现这样的价值理念和行为准则。

这背后需要的是集团的HR负责人扛起创建业务型HR部门的新文化、新战略的大旗，让三个角色一起共创新HR部门的使命、愿景和价值观。可以考虑以下几个方面：

（1）​ 让业务高管就业务战略和目前的战略实现状况，企业的经营数据等做分享和答疑，确保HR高管团队对业务在高度上和内容上有统一的理解和认知。

（2）​ 在三个角色的定位方面要清晰明确，这需要细化到日常的工作内容和日程，比如作为BP如何与业务打交道。作为CoE和SSC如何理解和承接BP来自业务方面的需求。这个合作机制一起共创，才会共同遵守，并且第一次出来的成果需要通过定期的沟通调整优化。

（3）​ 基于以上的角色定位及合作的机制，需要对现有团队的总体水平和能力做一个基本面上的评估，可以考虑建立能力模型和评估的方法，这样对自己的了解会更客观。

（4）​ 需要引入外部专业机构和引导师，带着大家一起共创出适合本公司的业务型HR部门的使命、愿景和价值观。

（5）​ 到这里，新HR的过渡基本梳理完了，HR新组织顺利过渡意味着业务型HR部门的建设成功了一半。