两大误区

图4-9 价值观的两大误区

1.以偏概全

许多企业把文化手册上的几个词当作企业的价值观，事实上，写在文化手册上的价值观只能说是企业的主流价值观，不是全部，在主流价值观之外还有很多隐性的假设。

例如确立了“以客户为中心”的价值观，就意味着我们要认同“成人达己”的价值观，就意味着当“服务领导”与“服务客户”冲突时我们要优先“服务客户”，还意味着“谁为客户创造的价值大，谁应该分到的价值就越大”。这些理念都是相互关联、不可缺少的，但很多时候我们在理解价值观时，都只是盯着字面的几个词，不去思考字面背后的内容，这就导致价值观很难落地。所以，价值观要系统理解不可以偏概全。

2.错误使用价值观考核

为了使价值观能够落实到员工的行为中，很多企业开始进行价值观考核，但考核的过程中出现很多问题：到底应该采用“5分通关制”，还是采用“是与否”的打分方式？如果采用5分制，出现大多数人都打3分的情况怎么办？价值观考核该不该和绩效考核一样占一定权重？

之所以出现这么多问题，很重要的一个原因是对价值观理解错了。我们所谓的价值观考核，其实质是劳动态度的考核。

价值观通常是经历漫长的岁月形成的，一旦形成就难以改变，只有是与否，没有程度之分，无法用5分制考核，通常是在招聘阶段进行考察，尽可能把价值观一致的人招进来。

但劳动态度不一样，它受员工认知、领导风格、团队氛围、工作环境多种现实因素的影响，有好与差以及程度之分，通过劳动态度考核可以督促员工按照价值观的要求行为。长此以往，就会形成良好的工作习惯和职业素养。

通常情况下，员工的劳动态度都是合格的，所以大多数员工得3分就很容易理解。但劳动态度考核得分高，只能说明该员工的态度好，不一定就表明其业绩好，所以劳动态度考核不能跟业绩考核一样占一定权重，通常是将其独立计分，并作为奖金分配和干部晋升的前置条件。详细的操作方法，笔者会在落地篇章介绍。

(2)正确的理解

1.价值观是经过长期实践验证而成的心智模式

价值观是人们经过长期的实践验证逐步形成的关于“什么是价值及如何获取价值”的心智模式。

何为价值？有人认为金钱是价值；有的人认为权力是价值；有的人认为成就他人是价值。

无论何种价值，归根溯源都是人的需求，价值观的背后其实是一种深层的利益关系，只是不同的人面对不同的需求会做出不同的优先选择，判断一个人或一个企业的价值观时，通常要看他在冲突中如何选择。

如何获取价值？有人坚持利他主义，有人坚持利己主义。这是两种基本的价值观，企业中很多矛盾和问题都是因这两种思维的冲突而形成。

“什么是价值，如何实现价值”，是人们必须思考的基本问题。这两个问题，经由不同的人、不同的认知，通过长期的实践和自身的调节，形成了稳定的心智模式，并用这些心智模式指导自己的行为，这就是价值观的形成过程。

2.价值观分目的价值观和工具价值观

通过上述介绍，可以看到价值观包含两个基本问题：什么是价值、如何实现价值。

现实中，很多人在谈价值观时并没有意识到这个问题，所谈的价值观主要是讲“如何实现价值”，例如客户至上、持续创新、团队合作，我们可以将其理解为“工具价值观”。

关于“何为价值”，其实是说我们追求的东西是什么，可以将其理解为“目的价值观”，这部分内容主要体现在企业的“使命”中。

对于员工来说，企业使命表达的价值不代表个人追求的全部价值。除此之外，员工还要追求财富、权力、成就、荣誉等价值，这就要求企业在制定价值观时考虑员工个体的价值追求，这样企业的价值观才更容易被员工接受。

3.企业价值观要顺应天道

企业可以追求利润，也可以追求荣誉，可以走“贸工技”路线，也可以走“技工贸”路线。在价值观方面，企业有很大的自由选择的空间，但有一条禁忌是绝不能触犯的，那就是违反客观规律。

所谓的客观规律就是自然界和社会界已被人们所证实的规则，相当于稻盛和夫说的“天道”。

例如如果企业奉行的是“不劳而获”的价值观，肯定经营不长，因为世界中存在能量守恒的定律，不可能让一个企业长期不劳而获。

相反，那些深谙天道、顺应客观规律而为的企业，往往能从中获益良多。例如华为把“熵”的理论应用到企业管理中，确立了“长期坚持艰苦奋斗”的价值观，不断激发组织成员奋斗，对抗人们天然的怠惰。

所以，优秀的企业文化往往都是发现和顺应了某些客观规律，背后都蕴含着深刻的哲理。