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第二节 W集团激励方案设计

笔者认为，“阿米巴经营模式”的本质是一种“小组织、自经营”的自主经营模式。要实现经营单元的自主经营，其核心是让员工的思想与行为从“要我干”向“我要干”转变。“阿米巴经营模式”的激励体系设计，就是要引导员工实现这一转变。激励体系一方面要解决员工的工作动机问题，也就是价值观的认同问题；另一方面是员工创造价值的分享问题，通过对创造价值的科学评估，让员工获得合理的价值回报。物质激励是基础，但现代员工，尤其是80、90后，他们更希望得到认可、尊重，在企业中找到家的感觉。只有关注并引导好员工价值观，加强公司经营理念的宣传，在工作中导入正能量，才能在集团层面上不断培养广大员工的感恩思想、责任、拼搏、创新精神及团队意识等。为此，激励方案设计中提出了，“思想引导、培养树立正确的价值观，是激发员工澎湃激情的持久动力”的观点。综合考虑以上对激励机制的认识和W集团企业的实际情况，我们在设计激励方案时，主要关注以下内容：1．基于W集团的“以奋进者为本”的奋斗者文化，在激励体系设计时侧重公平、公正、公开的“三公文化”建设。激励方案系统设计与方案执行过程公开、评价结果全员公示、加强方案宣导与标杆人物建立，综合运用各种方式强调、逐步建立与深化落地阿米巴经营所特有的激励文化。2．针对能够产生高绩效成果的各种因素，分别设计物质激励、精神激励、正能量的经营理念激励等激励方式，建立W集团完整的激励体系。实践中，笔者发现，基于W集团的实际情况，经营单元采用的各种激励方式中，员工最关心是物质激励、最喜欢的是精神激励，最需要（被引导）是的正能量。国内有些企业在阿米巴激励方案设计时往往有两个倾向：一是没有物质激励，只强调哲学共享、利他文化，经营成果与员工当期收入无关。另一是只强调经营结果与员工收入的直接激励关系，缺乏对员工精神荣誉感的树立、阿米巴理念的引导。这两种情况对于阿米巴长久的持续经营都有严重的负面影响，需要加以避免。W集团在进行物质激励设计时，是按照经营单元当期创造价值（利润）数量的一定比例分配给员工的。上级经营单元核定激励奖金包总额，即该经营单元月度实际创造价值利润的X%，作为其月度获得的奖励总额；该经营单元有权根据成员的业绩进行二次分配。如果当月创造价值为负数，则按照一定比例对该经营单元进行罚款。不过，如果是由于公司原因，如订单不足、生产计划安排不合理、开工人数不足等情况，导致当期经营结果亏损，则月度不予考核。经营单元运行一段时期后时，可根据试运行积累的数据核算结果，适当调整奖励比例X%，但规定了激励上限不能超过Y%，人均奖励（惩罚）金额Z元封顶，这样做实际是限定了奖金包总额，但二次分配时，个人分配额可不受限制。在进行W集团精神激励设计时，我们导入了月度积分制。例如，对于生产型经营单元，我们规定每天按单位创造价值（单位利润）的大小，对各级经营单元进行排名。如果中型经营单元较少，就只对经营结果第一名、最后一名的进行排名积分，正负第一名的分别获正负A分。如果小型经营单元较多，我们就对前三名的进行排名积分，第一，二、三名分别获A、B、C分，同时对后两名进行排名积分，倒数第一，二名，获得-A、-B分。以上积分每天累加，形成每个经营单元的当期积分总额。根据积分结果，对优胜者采用多种激励形式，如当日经营结果通报、每周小礼品庆贺、月度团建宴会、季度骨干与分公司领导座谈、年度集团领导嘉许等。对于季度、年度表现优秀的经营长、骨干成员，在集团公司组织的人才选拔、职位晋升时，同等条件下优先录用。经营结果排名靠后的经营长，年度不得评优或晋升。为了使得激励体系的经营导向更加鲜明，每月由阿米巴实施推进小组评审在运营过程中有“特殊贡献”的经营单元，特殊贡献包括：踊跃建言、最佳建议、创意改善、QC项目、精益提升等。对于获奖的经营单元给予一定的分数激励，并对获奖成员给予一定的物质激励。以上物质激励、精神激励、经营导向激励等内容，基本形成了W集团的阿米巴经营激励体系。但是，在实施中我们发现，仍有很多部分干部认为“只需要物质激励，现在人都很现实精神激励没用，员工都是只要做一点工作就要一些物质回报，不要进行精神激励了”。根据此时企业干部队伍的实际情况，笔者提出适时开展领导干部思路整风培训工作。在会议上强调，管理干部必须改变其管理理念，管理不是“胡萝卜加大棒”那样简单。如果一个干部做工作时，只会和员工谈“钱”（物质回报），那么你的员工反过来也只会和你谈“钱”。现代员工是“复杂的社会人”，有物质的一面，但更有精神方面的需求，因此管理干部要有能力使用多种激励手段，根据下属“心里成熟度”进行“权变式”管理。高级管理干部要有全面薪酬激励的管理理念，“员工在企业总收入等于其货币性收入和精神性收入的总和”，企业给予员工的精神激励、正向价值观激励，是企业支付给员工另一种形式的报酬，对员工绩效行为的提升有着巨大引导作用。整风培训中，除了管理理念的宣导，同时教授了各种管理技巧与管理工具，使得广大干部的管理素质有了显著提升，为阿米巴经营体系的落地实施提供了有力的保障。3．实施激励时要强调火炉效应、即时激励，培养经营长的激励习惯，逐步形成组织的激励氛围。有效激励手段不一定非是物质激励，给予员工必要的尊重与认同往往是最有效的，也是员工最渴望得到的。在W集团我们规定，对员工的微小进步也要立即给予鼓励，毫不吝啬地给予精神激励。例如，在阿米巴经营日晨会、周总结会上有着明确的规定：日晨会通报时，经营长在开始与结束前，都必须带领大家高喊团队口号，保持积极心态，鼓舞高昂士气；然后，公布前一天经营单元排名结果，对积分较高的经营单元进行通报表扬。晨会上经营长重点工作是要充分调动大家发言积极性，对敢于发言、勇于发言的成员通过鼓掌、口头表扬等形式给予充分肯定，而对于发言有问题的员工，不能当场批驳或责罚。对问题分析、建议建言优秀的员工可以当即表扬，评选为踊跃建言奖，并在当天看板上公示。最后，各经营单元的经营结果排名要在车间管理看板、车间LED显示屏等处公示，全天滚动播出当天优秀成员、获奖员工的工作业绩，营造车间浓郁竞争氛。在召开周骨干例会时，经营长首先通报上周经营成果积分排名，并进行经营现状与问题分析。然后，对排名前三经营单元团队给予一定标准的礼品奖励，被评为最佳建议奖的骨干员工给予相应礼品奖励，增强员工归属感、荣誉感。最后，排名倒数第一的经营单元长要在周例会上做经营检讨，并提报下周改进计划。周会上，上级经营长要重点关注那些进步很快的、连续表现突出的、有培养潜力的成员，不仅要逢会表扬激励，更要指导专项培养计划，确保人才获得持续激励与成长。4．激励形式与激励方法要多元化，持续提升激励的有效性与针对性。在W集团阿米巴经营的设计中，我们规定，“激励方法要避免按照方案照本宣科，不要千篇一律，可以在激励原则指导下，根据不同情况灵活实施。”实践中，有的生产型经营单元为了加大竞争作用，引入了订单竞价生产机制，即：在生产条件许可且能满足正常、平稳、安全、有序生产的条件下，经分子公司成品调度中心同意，可将总生产计划的一定比例订单（根据实际情况决定）由各级经营单元以竞价形式进行生产，以报价最低者获得该批订单的生产权。为了鼓励员工踊跃发言，设立了踊跃建言奖。具体操作是这样的：上级经营单元授予下级经营单元适度的奖励权限，由下级经营单元自主决定每周N个获奖名额，用于奖励每天晨会踊跃发言、主动思考的员工，并当场发放给奖品。这可以起到烘托会议气氛、即时激励的作用，具体的评价方式、颁发的奖品与发放方式都由下级经营单元自行决定，并定期调整。为了鼓励员工进行创新工作、持续改进，设定了合理化建议（鲁班）奖。鲁班奖的建议内容，一般从每周例会上征集到，经过下级单元长汇总，再报上级经营长审核。本级经营单元能出纳的建议，经营长需要在2个工作日内组织论证可行性，可行就要组织实施；如本级经营单元不能自主决定是否采纳的改善建议，需7个工作日内提报上级经营单元批示，相关部门在2周内组织可行性论证并将结果给予反馈。鲁班奖评选一般是在月度、季度进行，经营单元根据本级采纳、上级反馈的论证批示结果等，评选当期的鲁班奖获得者。鲁班奖评选标准，首先要具有可操作性、创新性，短期内可以采纳与推广的；其次是具有较强创新性、前瞻性，未来可能采纳的，对于具有前瞻性的、具有加大推广价值的建议项目，公司要给予重点的关注与鼓励。最后，对于鲁班奖的公示与激励给予充分的重视，每期的鲁班奖获得者及项目内容都要以公示看板、电子显示屏、喜报等各种方式在工作现场的显著位置进行公示。具体的激励额度与所发放奖品形式，由各级经营单元自行决定并定期调整。为建立员工的企业归属感、荣誉观，逐步建立长期的职业生涯发展规划，W集团设计了优秀员工评审活动。优秀员工分为月度优秀员工、年度优秀员工，分别给予不同的激励额度与组织荣誉。其评审流程基本相似，都是由下级经营长提报优秀员工名单、材料至上级经营单元，由评委会成员组织评审。评审标准分为基本条件与突出表现两个方面。基本条件包括：必须是最佳建议奖或鲁班奖获得者；具备较高的职业综合素质，具有较强的事业心、责任感；当期工作任务完成较好，业绩评级B以上，没有发生安全责任事故等。突出表现则根据其在阿米巴经营过程中的特殊贡献情况，如经济贡献大小进行评价。月度优秀员工的激励与公示，由分子公司自行决定与实施，年度优秀员工可参加集团年会，并有权参加集团安排的国外旅游度假活动及获得其他物质奖励。5．在阿米巴经营的不同实施阶段，针对不同员工、不同的思想状态、不同的需求，要能根据不同的激励重点，使用不同的激励手段。在W集团的阿米巴方案设计规定，原则上要“充分了解、掌握员工思想动态，不同阶段、不同时期，对不同人员、不同需求，灵活采取不同激励方式、手段，持续有效激励，保持员工激情。运行初期，侧重物质激励，精神激励、物质激励有机结合；运行中、后期，侧重精神方面，要逐步导入正向的经营理念，树立正确的价值观，引导员工的行为”。例如，我们规定，进行精神激励时要多对员工的发言（行为表现）表示认同、口头表扬、团队嘉许等，避免否定、批评、惩罚等。在月度经营分析会上，积分第一名经营单元被授予“最佳经营金算盘”流动红旗，且会后积分第一名经营单元全体成员、月度最佳建议奖与最佳谏言奖的获得者，共同参加月度宴会团；相反的，得分倒数第一的经营单元长在月经营分析会上做经营检讨，提交改进计划。这样，就能形成一种有竞争压力局面：胜利的团队（少数人）在举杯庆贺，失败的团队（大多数人）在默默寻找差距，希望下一个月拿到金算盘流动红旗，参加宴会的是自己。在阿米巴经营6-12个月之后，这时团队的骨干员工在能力上普遍有所成长，对阿米巴的经营理念有了更加深刻的认识，也有了更高的成就动机和成长需求。为此，我们规定：当期积分第一名经营单元全体成员或当期优秀成员，可在季度举办的分析会后与分公司的领导级领导进行宴会座谈，谈心得、谈感受、谈成长，接受领导的工作指导与鼓励，同时其家属有机会被邀请到公司进行参观、公司领导接待、宴会座谈，由公司报销来往费用；积分倒数第一的，其经营长要在做经营检讨、提交改进计划。在年度经营分析会上，优秀的阿米巴经营代表进行专题经营分享；月度优秀员工评选出前三名，授予其为集团公司的年度优秀员工，邀请公司分管领导与其合影留念、颁发证书等；积分第一名经营单元全员可以与集团主要领导合影、颁发荣誉证书、发放礼品及参加宴会团建活动，会后参加为期10天以上的欧洲旅游；积分倒数第一的经营单元年度不得调薪，经营长及其他干部年度不得晋升、调薪。对于有成长需要的骨干员工，我们设计了职业发展与晋升提拔方面的规定。例如：季度得分第一，年度得分前三名的经营长，在公司组织的人才选拔、职位晋升时，同等条件下优先录用；年度得分倒数第一的经营单元长，不得评优或晋升；鼓励月度、年度的优秀员工参加内部招聘、专业技术资格晋升、“三级”部人才培养等，同等条件下，他们会被优先考虑。为进一步激发全员活力，实行双向人才流动激励，根据经营单元实际运行需要，考虑实施各级经营长竞聘上岗。其中二级经营长（经理级）级以上干部的竞聘上岗工作，由一级经营长申请报批后，集团公司人行中心组织实施；三级经营长（主任）及以下岗位的竞聘上岗工作，由二级经营长提出，一级经营单元批准并组织实施，结果报集团人行中心备案备查。

第4节疫苗营销分析

一、中国疫苗营销竞争分析很多做疫苗的朋友不清楚目前中国疫苗市场的情况，这很不好，因为，如果周边的销售环境变了，我们还是按照既往的销售习惯和营销手法操作市场，疫苗销售的效果就会大打折扣。所以说，了解中国疫苗环境很重要。目前，中国人用的疫苗从使用、管理和销售上基本分为两大类。一类苗，即计免用苗，国家计划采购、政府主导销售行为、疫苗生产厂家负责生产和投标，中标后仅负责生产和供应即可。二类苗：即企业主导营销，政府监管销售行为和运输过程。2006~2008年，全球疫苗市场增长迅速。从2004年开始，国内疫苗市场每年以25%的速度增长，2006~2008年，从31亿元猛增至60亿元，复合增长率达到39%，远远超过了国际市场近三年的29%的增长率。2008年，全国医药制造业销售收入8666亿元，即国内疫苗行业的销售额相当于整个医药行业的0.7%，远低于世界2.5%的平均水平，可见我国的疫苗行业还有很大的成长空间。从竞争态势来看，基本上是三股势力掌控中国疫苗市场。第一股势力：“国家队”。“国家队”目前是中国疫苗市场的主力部队，其中佼佼者就是国药中生集团。中生集团是国内最大的疫苗和血制品生产供应商，下辖北京、上海、武汉、成都、兰州和长春六大生物制品研究所，在疫苗和血液制品的研发上，遥遥领先于国内其他企业，并拥有国内最大的生物制品上市公司天坛生物。2009年9月16日，国务院国资委官方网站发布，经国务院批准，中国医药集团总公司（下称国药集团）与中国生物技术集团公司（下称中生集团）联合重组。中生集团在科研和生物制品方面具有行业优势，而目前国药集团打造的“科、工、贸”一体化格局，中生集团的优势正好弥补了国药集团的缺陷；国药集团具有冷链配送体系，也为中生集团血液制品的输出提供了配套服务。第二股势力：“外资队”。主要代表是：葛兰素史克、赛诺菲巴斯德等。它们都已进入国内市场，年销售额1～8亿元不等。其中，葛兰素史克在华销售规模最大，2008年收入约为8亿元。这些外资队伍资本实力雄厚、研发投入大、创新能力强、品牌溢价能力高，主要抢占中国高端疫苗市场，盘踞在国内二、三线城市市场。目前，国家的相关疫苗政策对“外资队”影响很大，比如，葛兰素史克、赛诺菲巴斯德的HIB（b型流感嗜血杆菌）疫苗，在2010年国家药典中由于不符合标准，被停止批签发。第三股势力：“民营队”。主要代表是云南沃森生物、华兰生物等，还有其他一些不以疫苗作为主营业务的企业。“民营队”的性质逐渐发生变化，一些民营疫苗企业正逐渐投向“国家队”的怀抱。“民营队”受益于我国疫苗体制放开获得发展机会并快速发展起来的，目前民营队伍实力较弱，是正在崛起的潜力队伍。从疫苗分类和竞争态势我们可以看到，中国的疫苗营销目前竞争格局已经形成，生产竞争的激烈程度逐渐白热化，疫苗这块偏居于医药行业一角的细分行业逐步进入医药行业的竞争大潮。但是，很多疫苗生产和营销企业并未做好准备。我认为，疫苗企业从企业管理、营销管理、销售管理等方面和医药行业整体发展存在较大的差距，品种单一、管理弱化、队伍素质整体水平不高制约着我国疫苗企业的发展，随着竞争的日益白热化，我国疫苗竞争将进入新时期。中国疫苗企业有巨大的上升空间，但是疫苗企业自身还没做好准备。二、政府关系——决胜疫苗营销疫苗营销在招投标之后，还存在冷链物流管理、疫苗使用管理、各地疫情管理、各地CDC年度绩效考核等，所以说疫苗营销，政府关系尤其是CDC关系，决定着疫苗营销的成败。我们知道，国家计划免疫的疫苗只要做好招投标后基本按照计划生产就可以了，而且规模巨大，虽然利润相对较低，但是巨大的采购规模也弥补了这一点。二类疫苗基本是开放的，随着我国疫苗管理进步和发展，以及疫苗行业本身的快速发展，这种开放式的第二类疫苗的生产竞争会更加激烈。如表4-1所示。表4-1疫苗营销从表4-1就可以看出，无论是计划免疫苗还是非计划免疫苗，整个营销过程都受CDC体系严格控制，当然，这是正规的做法。正规疫苗营销必然摆脱不了CDC的管理渠道和销售渠道。有正规疫苗销售的做法，当然还有非正规的疫苗销售方法。说简单点就是疫苗营销企业绕过CDC，不需要CDC的招投标和市场准入，通过非常规手段直接向疫苗接种单位供苗，这样既降低了销售费用，又提高了疫苗接种单位的接种利润。但是，这种做法存在缺陷，疫苗在运输过程中脱离了冷链运输和冷链管理，也就是说，基本上是业务人员从某个冷链节点拿走疫苗，利用非冷链运输手段把疫苗直接送到接种点，具体经过多长时间、什么样的温度条件和多少环节也没人知道。我们知道，疫苗必须在一定的温度下才能保证质量，所以现在国家建立了冷链监控系统，防止疫苗运输过程中因温度和环境变化导致疫苗质量发生变化。疫苗质量发生变化后，对接种的儿童存在极大风险，或者疫苗接种者反应强烈、或者接种疫苗无效，严重者会导致儿童残疾甚至死亡。这是丧尽天良的行为，奉劝各位疫苗营销和疫苗接种的单位，不要采用这种销售手段和为了利润接受这种疫苗。经过梳理，我认为企业疫苗营销和政府存在以下关系。第一，疫苗准入一类苗招投标之后基本不存在准入问题，二类苗有时即使过了省级CDC的招投标门槛，仍然存在各地市的准入问题，也就是说，即使你过了省级门槛，各地市甚至各区县的门槛你还要过。因为有些省级CDC对各地市管控力度不够，有些各地市的CDC对各县区的CDC管控力度不够。疫苗准入还涉及价格问题，有的CDC对价格较敏感，有的CDC喜欢用全国最低价采购，以显示自己的议价能力强。第二，疫苗采购准入工作即使做好了，但是，采购数量、频次还要和各级CDC详谈。疫苗要完成从省级CDC到各地市CDC和区县CDC的多级采购，真正的采购工作才能完成。疫苗各级CDC的采购工作主要由销售区域市场的各级管理者完成。有些省级CDC仅是准入和库存，下面的销售工作由疫苗销售企业自行完成，这样就要和省以下的各级CDC洽谈。各级CDC采购工作完成后，就要着手接种点的推进工作，因为我们利用CDC的渠道仅仅完成了主渠道的铺货工作，真正的销售还要靠各个接种点完成，疫苗打到儿童身上才算真正完成了疫苗销售工作。很多企业在做考核时认为只要进入区县级CDC就完成了销售工作，这是错误的观点，给企业带来很大的销售隐患。疫苗采购环节还包括CDC系统的冷链配送的及时到位。第三，接种点工作当疫苗经过一系列的工作进入接种点后，疫苗销售代表要设法让进入接种点的疫苗打到儿童身上，才算完成销售任务。所以，疫苗销售代表要做好以下工作。（1）向接种点的医生讲解本疫苗的优势、专利、使用方法、注意事项、安全性、免疫原性等。（2）要做好长期的和常规的客情维护工作。（3）要尽可能地掌握接种点管理社区的人口出生情况、儿童接种情况、竞品的市场活动。（4）注意观察疫苗使用的安全情况。（5）通过医生或者社区管理部门等向儿童家长宣传本疫苗。（6）不定期举办市场活动，提升本企业的品牌知名度和美誉度。第四，区域市场活动和区域疫苗市场活动离不开各级CDC的支持和帮助。区域市场活动有利于企业品牌建设和市场销售，所以，区域市场活动要和各级CDC的日常或者常规工作结合起来。第五，回款。疫苗销售了，疫苗销售款没有回来，不能算完成了销售任务。回款情况各地差异较大，有的CDC回款存在周期，比如，3个月、6个月甚至是年度回款，个别的要跨年度回款，这就要求各级销售区域市场管理者要高度重视回款事宜，应收账款呆坏账的也不少。总之，疫苗销售，尤其是二类疫苗的销售每一步都离不开相关部门，尤其是CDC体系。可见，政府关系是决定疫苗销售成败的关键。

12.白酒招商话术这么说

2016年作为白酒行业转折性的一年，大部分商家和企业开始回暖，市场也在持续回升。对于大部分参展的企业或者品牌商来说，糖酒会结束后的首要工作就是“招商”，并且以“拜访式面对面沟通”招商形式为主。在招商过程中，我们不免遇到各种各样的问题和困惑，不知如何回答客户，很多公司也会系统培训招商人员后才开展工作。在招商过程中都会遇到那些问题？我们该如何回答？通过在招商过程中的实战经验和调研，我总结成标准话术仅供大家参考。问题一：说实话，你们产品的酒质没问题，品牌也不错，不过现在新品做市场很难。回答：×总，你说的很对。一个品牌从研发到上市再到被消费者接受，需要一个过程，知名度创建有一个过程，暂时没有知名度的东西并不代表不是好东西。做生意这么多年，您一定知道新产品利润是最丰厚的，同样也是建立自己公司品牌的契机。比如我们湖南的×老板，一周出货400件，现在每个月都有1500件的销量。关键点：借力打力，规避劣势，举例阐释。问题二：现在做品牌，靠经销商肯定不行，还是要看你们公司怎么运作。回答：×总，一看你就是对市场非常了解、对品牌运作特别熟悉的商家。现在的名酒商家几乎都是依托了企业的资源和运作才达到现在的程度。我们品牌目前背后的资源是××集团的公司化运作，同时已经打造出了××品牌等。我们专门聘请了专业的营销策划公司和业务服务团队，关于市场运作方面您大可放心，我们面对的是全国市场，不是随便做做。关键点：树立威信，背后资源，打消顾虑。问题三：我也想和你们合作，你们产品价位太高了，在我们这里卖不掉。回答：×总，你说的这个问题的确是我们最关注的问题之一。价格和价值永远是画等号的，我们产品是××酒厂原厂生产，国家级酿酒大师××亲自勾调，相对一些“粗糙”的产品价位略高。但是价位高正是价值高的体现，目前消费者升级明显，越来越注重消费产品的质量，同时我们产品的毛利率在××%以上（以数字形式和客户沟通），公司还会有月返、季返、年返，整体算下来利润还是很客观的。因此，我相信本产品和贵公司的合作一定可以全面打开市场。关键点：产品质量第一，用数字说话。问题四：我在糖酒会品尝了你们的产品，整体酒质不错，就怕质量不能长期保持稳定。回答：×总，您说到了关键点，酒质是一个品牌赖以生存的根本，如果批次不同酒质不同，我们肯定不能在市场生存。再俗点说连质量都不能保证，我还敢开门做生意吗？我们寻求的可不是短期的生意，我们需要的是长期的合作。酒厂从原料采购、酿酒加工、成品灌装、包装出库均有严格的审查制度，一瓶酒有问题，我们也不出厂。（尽量把生产工艺特殊用语表达出来）关键点：生产工艺标准化语言表达。问题五：你说酒质这么好，万一出了问题怎么解决。回答：×总，您说的很对。不怕一万就怕万一，当然谁都不希望出问题，但是因为运输的问题,有可能影响产品质量，所以我们会仔细分析。如果确实是质量问题，您放心，就按合同协议办事，绝不让您有任何后顾之忧，我们的服务队伍也会竭诚为您服务。关键点：无条件帮助客户解决问题。问题六：做你们的商家，一些不好卖的品种可以调货或者退货吗？回答：×总，我相信这是每个商家都关心的问题，我们××品牌给予客户的承诺中就包含了“零风险操作机制”，打消客户的顾虑。如果六个月以后产品出现滞销或者市场开发难度特别大，我们可以根据市场需求提供调货或者退货服务，但是之前肯定以市场需求点为核心进货，我们的业务员会协助所有商家开展此项工作。关键点：调货条件，无风险操作。问题七：你们这个品牌有没有市场支持，都支持哪些方面？回答：×总，没有市场支持。我们给您产品裸价，我相信您也不好做。我们对所有商家都有各种市场支持，目前支持包括人员培训、渠道铺市、终端物料、消费者品鉴、连锁超市条码费、招聘业务员、活动展销等，凡是对市场有利的市场投入我们都全程策划操作，专业的营销策划公司会针对每个商家制定不同的活动方案。同时，我们建议商家前期要拿出自己的利润做市场，共同打造一个大平台。关键点：市场支持陈述条理清晰。问题八：您这个品牌是什么招商模式，是独家代理吗？回答：×总，我们这个品牌从开始运营就已经把商家模式确定了，实行的是区域独家代理模式。在客户签约的区域内不允许设置第二个经销商，连锁KA卖场除外。我们首先要保证客户经营范围的权益，还要遏制商家之间的窜货，保证每一个客户都要在自己的“圈子”里做生意、做品牌。关键点：区域独家代理机制，保证客户权益。问题九：你们这个品牌有哪些宣传？或者准备做哪些宣传？回答：×总，你这个问题提的非常好，这也是我马上要向你解释的内容。目前我们公司的网络推广、公众号、线下广告设计、演唱会赞助、公益活动都在推广品牌。我们也在和××明星洽谈品牌代言事宜，已经基本确定。尤其在线下广告宣传层面，我们公司配有专业的营销策划公司专业针对每一个细分市场制定品牌宣传方案。关键点：宣传内容条理化。问题十：你们的东西我了解了，我考虑一下再给你回复。回答：好的，×总，大家合作必定不能盲目。我过一周后再回访您，期间您有什么问题都可以随时问我，希望和贵公司早日达成合作，共同发展。关键点：确定再次回访的时间。招商之前，我建议一定要对招商人员进行系统培训，不可在市场中随意招商。

理念三：重构决定企业发展的关键问题

在某个时间节点、某种市场环境、某类团队状况下企业会有一个或两个问题（不超过两个）是属于生死攸关的关键问题，一旦找到并提出这样的问题，就会对全体干部产生震撼的效果并极大地推动企业成长。曾在麦肯锡咨询公司日本分部供职的安宅和人在其著作《麦肯锡教我的思考武器》中说，企业中“真正应该在当下找出答案”且“有办法找出答案”的问题只有约1%，其他问题都是伪问题或不值得深入讨论和解决的问题。他认为，重构关键问题是管理者必须具备的思维方式55。应该如何重构企业中的关键问题呢？可以从四个思考方向进行思考。思考方向一：应该围绕关键问题反复召开务虚讨论会在企业的发展目标、发展方向明确，产品得到市场认可，团队协作顺畅的前提下，企业可以不开务虚讨论会，大家只要戮力同心向前冲就好。当业务遇到挫折、企业发展方向存疑、产品出现问题、团队协作不畅的情况下，务虚讨论会对于企业非常重要，唯有围绕关键问题反复研讨才能找到阻碍企业发展的真正问题。思考方向二：关键问题必须具有震撼性！如果一个问题即使讨论清楚了也不会对现状造成重要改变，那么它就不值得深入讨论。企业中的关键问题必然具有震撼性，一旦提出，企业成员要像注射了吗啡一样兴奋起来，否则问题就可能并不准确、并不到位。“业务线收缩还是保持现状”、“是自营为主还是渠道为主”、“向左还是向右”……只有类似的议题才会有震撼性，其结果将改变企业的核心业务思考，对企业中多数人的未来行动造成巨大影响。对于所有企业，具备震撼性的业务主题大致包括以下四方面的内容：1、业务选择——包括方向的选择、产品的选择、客户定位的选择和选择的逻辑。2、方向聚焦——资源有限是企业面临的现实，无论是大企业还是小企业，都必须聚焦于某个领域。因此聚焦于哪个业务、聚焦于哪个地域、聚焦于哪类客户以及聚焦的逻辑。3、实战策略——是价格战、渠道战、广告战还是品牌战，如何在选定的时间、选定的地域、聚焦的产品上打败竞争对手，取得市场领先地位。4、组织变革——包括组织架构的变动、关键人员的任免、决策机制变动、企业文化重塑、行为模式调整等等。组织变革的目的是适应组织所处的内外环境、技术特征和组织任务的变化，提高组织效能。思考方向三：深入下去，改变看问题的角度在NASA（美国航空航天局）设计火星探测器的着陆系统时，所有人都聚焦在“如何才能设计一款更好的三条腿着陆器”上，而工程师阿德勒（MarkAdler）改变了看问题的角度，提出：“我们如何才能克服（火星）重力，让我们的探测器安全着陆”。由此，他提出了使用巨型安全气囊缓冲着陆的方式，1997年，安全气囊使得“探路者号（Pathfinder）”火星探测器在火星安全着陆。56给同一个问题装上不同景深的“镜头”，使之可以改变看问题的视角和深入程度，既可以在宏观上凝聚概念、也可以从微观角度上提出关键细节。从而另辟蹊径，找到新的问题描述方式，有时候，问题的描述方式改变将使问题完全不同。思考方向四：打破定势思维打破定势思维是非常困难的一件事，这是因为我们所受的教育、我们所经历的各类事件、我们对这个世界的认知都深深固化在潜意识之中，我们并不能意识到99%的想法已经被预设了。在高中的物理课堂上会遇到这样一个题目：-给你一个气压计，请用它来测量写字楼A的高度，你会怎么做？大多数学生的答案是在楼顶和楼底分别测量气压，然后用气压的压差来计算楼的高度。有一个学生给出了不同答案：-用一根绳子拴住气压计，然后在楼顶把气压计放到楼底，再测量所需绳子的长度就可以得到楼的高度。很显然，这个答案一定是对的而且测量得更加精确，但它和老师们的初衷不一致，考试时要敢这么做答必然是零分。其实关于这个问题，还有若干方法可以解出答案：-在有太阳的日子，测出气压计的高度和影子的高度，再测出写字楼A影子的高度，用简单的比例法就可以得出楼的高度。-登上大楼，让气压计以自由落体的方式落下，测量落地的时间，用自由落体公式就可以算出楼的高度。-用一根绳子系住气压计，让它在楼顶和地面分别做钟摆运动，测量出G（重力加速度）的差值，根据差值就可以算出楼的高度。-把气压计送给门卫，让他告诉你精确的写字楼高度。-……正常情况下，每个人只能看到自己想看的东西。有时，为了打破定势思维，我们需要等待不同观点的出现，然后用开放包容的心态去思考和理解。这是研讨过程中需要坚持的基本规则。

二、重大诉讼仲裁的判断标准及其影响

1.判断标准根据《科创板上市规则》第9.3.1条，上市公司应当及时披露下列重大诉讼、仲裁：（1）涉案金额超过1000万元，且占公司最近一期经审计总资产或者市值1%以上；（2）股东大会、董事会决议被申请撤销或者宣告无效；（3）董事会认为可能对公司控制权稳定、生产经营或股票交易价格产生较大影响的其他诉讼、仲裁。对于已经结案诉讼，应披露及核查以下内容：诉讼或仲裁主体、案由、诉讼或仲裁请求及依据、标的金额、程序进展、裁决的日期、裁判的结果、执行情况等。如果存在未决诉讼或仲裁，应披露如下内容：①简介案件情况，说明诉讼主体、请求事项、事实和理由、程序进展等情况；②如果未决诉讼的涉案金额较小，或对营业收入、利润和重大资产产生的不利影响有限，对发行人的持续经营不构成重大障碍，故不构成重大诉讼，亦不会对本次发行产生实质性影响；③如果发行人因为诉讼可能承担法律责任，应进行风险提示，并说明已经计提了坏账准备或相关责任准备金。2.重大仲裁和诉讼的影响根据《审核问答》，对发行人业务经营或收入实现有重大影响的商标、专利、专有技术，以及特许经营权等重要资产或技术存在重大纠纷或诉讼，已经或者未来将对发行人财务状况或经营成果产生重大影响，视为对持续经营产生重大影响的情形。

六、计划调整流程与示例

管理规范的企业，计划不能轻易改变，但并不是不能改变。遇到政策、气候、人员变故等极端情况，计划经过申请审批程序也是可以改变的。比如，当下发生在的新冠状病毒感染事件，不仅仅是打乱了个人的生活节奏，也不仅仅是打乱了企业的工作节奏，整个国家层面甚至受疫情影响的多个国家机关也被打乱了运转节奏。受到波及的所有人所有企业都得重新调整自己的生活节奏、调整企业的工作安排。当然，计划调整也不一定就是向下（往差的方向）调整，也有可能向上（往好的方向）调整。（1）什么情况下可以调整计划1）出现以下情况向下调整1、政策变化：如环保政策，如08年的限塑令，如产业调整政策；2、行业事件：如三聚氰氨事件，如响水化工厂爆炸事件；3、天灾人祸：如汶川地震、非典、NCP疫情；4、资源限制：如外企生产的芯片断供、如矿产资源大幅涨价等；5、原计划不符合实际或大大超过企业能力……2）出现以下情况向上调整：1、政策鼓励：如鼓励生育二胎，必定带动相关产业，如支持产业政策出台、鼓励使用清洁能源汽车等；2、创新产品：市场反映极好，客户需求大增；3、危机事件催生：疫情催生口罩、防护用品需求暴涨；4、管理创新：企业品牌企业声誉大幅提高，新增客户、新增订单；5、行业兴旺，市场机会大增；6、原计划大大低于企业能力；7、员工普遍要求……（2）计划调整流程概述计划调整流程通常与计划制订审批流程相同。这是指下级申请调整计划的流程。上级调整计划的流程则又当别论。1）下级申请调整计划的流程1、单位负责人组织收集所需要的信息；2、主管本人或指定员工撰写调整申请；3、单位负责人按规定程序上报；4、分管副总或总监审核；5、总经理办公会审批或报董事长审批：结果为批准或部分批准或否决；6、根据批准决定同步调整预算；7、公司正式发文公布，并宣布执行新的预算。2）上级决定调整计划的流程1、董事会或总经理办公会做出调整决定；2、下级领会讨论；3、任务或指标层层分解；4、下级逐级调整或审核上报；5、同步调整预算；6、董事会或总经理办公会批准公布；7、执行新的计划、新的预算。附：计划偏差调整流程图

（五）第五步：一段时间后，对客户进行总结类，区别对待

由资金实力和还款意愿将客户分为四大类型：1.资金实力强+还款意愿强的客户业务员正常结账，任何情况不允许出现应收账款的先例，口子一开，后患无穷。2.资金实力强+还款意愿弱的客户提高收款频率，业务员和主管错位高频次催缴，隔三岔五去收款，能收一点是一点，哪怕是在挤牙膏，也要养成现款现货的习惯，催收态度要好，做好高频次持久战的准备。3.资金实力弱+还款意愿强的客户这部分客户确实没有钱，当然要了解其供货渠道，可能是特通供货、政府采购等回款很慢的供应商，判断其价值。首先，控制供货量，如果信誉好，做到不断货即可，切不可压货；其次，涉及的费用支持不予发放，可以冲抵货款或者结清后一次性发放；最后，如果该客户经营品项多，也可以在费用上设置现款现货的费用支持和应收账款的费用支持，不同的费用支持可以拉动客户有限的资金倾斜到自己产品。4.资金实力弱+还款意愿弱的客户这些客户价值一般不大，沟通最差的结果是：上打下，也就是本次供货必须将上次货款结清，不可出现两批货款未结清的情况。如果是老赖，要采取必要的手段，通过报警和起诉方式维护自身权益。此项客户分类工作，业务员和主管要通过各种人脉侧面了解客户的运营情况，尽可能准确客观地判断客户意愿和资金，分类一旦形成，就按照对应策略坚定不移地执行，过程中可能出现销量下滑的情况，这是暂时的，不可前功尽弃。经过一个月的盘点、实施，这位经销商的应收账款由50万元降低到35万元，算是取得了阶段性的成功，销量影响也不大，相信后期很快也能恢复。传统渠道和现代渠道不同，现代渠道有明文规定，应收账款是无法避免，但是传统渠道的应收账款管理起来并不难，主要还是销售团队的思维惯性，再加之前不重视，店老板也就习惯了。本质上终端店老板大部分还是有现钱的，只不过近几年市场属于买方，店老板感觉现款现货心理不平衡，如果不断催款，时间一久也会逐渐适应现款现货。

一、运营即是招商

运营即是招商，这是笔者在营建每一个园区时特别遵循和强调的。习惯了赚快钱模式的地产商转型做产业地产，骨子里不大愿意做繁琐且赚钱慢的园区运营，对此需要适应、需要转换观念和调整工作思路。悟透了也就明白运营绝不是负担、麻烦，这是一处待挖掘的宝藏，对某些园区来说，甚至是那根“救命稻草”。现实工作中，园区运营团队要懂得“抬高自身的身价”，要想方设法让公司和园区的相关人群感知运营业务和运营部门的重要性与利好，运营服务不是鸡肋业务，运营团队更不是可有可无的游兵散勇。笔者在与某头部地产商的业务接洽中了解到，该公司某区域公司应对产业勾地和产城业务推进的需要，从政府和孵化器等机构招来几位精英组建了复合运营部门，但区域公司对该部门的重视程度、支持程度有限，让几位精英颇感英雄无用武之地，私下筹划揭竿而起、集体出走另干一番事业。冷观这个事例要话说两头，一方面这家头部地产商虽叱咤行业，但在产业地产领域一直边缘徘徊，园区板块业务犹抱琵琶半遮面，始终不温不火，即使意识到产业运营部门的重要性，但战略目标与惯性思维以及“大船体制”令公司对新设产业部门的支撑难以真正到位。而另一面，进入大牌传统地产商的产业精英们是不是充分发挥了聪明才智、带来了良好营效果和提升了公司整体业务绩效呢？在其位不仅谋其政、还要谋大事、谋大效果，在一个公司的存在价值也取决于你在一定时期用了多大心思、做了什么事及其效果与影响力，这对职业经理来说非常重要！要做好一个园区，从前期规划定位，再到建设、招商和运营服务，整个流程和生态系统是融会贯通、相辅相成的，一个环节做得不如意，往往依靠后面的环节来补救和平衡。假若多个环节都不如意，那这样的园区项目即使拆东墙也补不上西墙。如果多个环节做得都比较到位，一环套一环，环环相带动，这样的园区很香、不成标杆都难。在这一系列环节中，招商和运营无疑是前后关联的两大关键性实操工作。园区运营做得有特色，招商肯定受益，甚至是大大受益。资深的园区操盘者都会感受到当你花心思运营园区到一定阶段的时候，无论是运营的诚意，还是运营的实效，都会触动和感动企业客群以及你的公共关系群，口碑传播、以商招商、政府帮招、企业慕名前来，这些都随之产生且越加顺畅。招商不仅是引入重点企业，对产业地产商来说，还涵盖了房产销售、楼宇租赁。笔者曾经操持的一个产业地产项目，包含研发办公楼宇租售与产业招商，营销总监和一个销冠对园区产业运营工作不很理解，觉得产业运营有没有无所谓，这样的模式有些另类。招商和房产营销呈现了良好的绩效后，这两位也自感羽翼丰满，于是跳槽到了另一个园区项目。当他们再次见到笔者时，大吐口水抱怨新项目不重视运营对销售没有支撑，还向本人讨教园区运营的策略和方法。这件事情让笔者更加坚定了产业地产必须强化运营的操盘理念。园区随着运营通常是进阶的，但也有极个别的降阶，起初做运营信心满满，可产业运营服务不好做，短期内见不到明显效益，入驻企业也未必多满意、多买账，于是，个别产业地产商回落到象征性的摆个运营的Pose就完事大吉了。

一、场景案例

某品牌客户跟公司经理是“好哥们儿”，在活动产品的基础之上打75折，于是他们很快达成了协议，顾客都没有进店选购产品的情况下，通过一通电话就搞定成交了。然而，成交容易，做事情难，在整个测量选购过程当中出现了一系列问题，最后差点兄弟做不成了。顾客写了一篇文章发到公众号，核心内容的关键点如表8－1所示。表8－1十问皮×诺橱柜——作为客户我错在哪里了问题皮×诺说辞顾客错在哪里1.测量失误2米变35公分有图纸啊，你看没错啊，就是35公分，你签字了装修师傅都在现场量的说要挡住床。我们有确认，你们测量的小姑娘也是有记忆力的，最后图纸外面又看不懂，最后你让我负责这个格局的改变合适吗2.不能一块板子到顶，有拼接封不美观。我们让你换板子了，你们说“没时间了”都下到厂家了，说要换板子，说我们选的没有一板子到顶的，我选购的时候干什么去了，没有15天前可以，现在都20天过去了，装修进度都在哪里，拖一天就是一天的损失，最后还不是我们承担3.橱柜安装上下、左右、前后错位我已经给你调整了，而且我看着师傅把台面做好的你们安装一个橱柜，中间缝隙能够塞进筷子，是我们的错吗？安装洗碗机的师傅还说，你们这个板子怎么一个高一个低。自己手艺不精细，二次费事，跟我们有什么关系4.地板划伤六块我赔给你了，另外一处是你没有看见你们是唯一一个没有处理现场垃圾的，也是唯一合同里面写了要处理现场垃圾的一个，结果纸壳子下面划伤严重，搬运工人真是够可以的服务，差点让我换地板5.延误工期那是因为你们加单子了啊，我给你家加急了是你们自己物流产品破损不能使用，跟我们毛线关系，反过来我还要感激你们加急，感谢你们换板子，这不是搞笑吗？你们不弄坏，用得着加急再造吗6.多下五金件“门把手”等我早就想说给你退，放两个不美观搞不搞笑，不美观当初不就知道了，那么为什么要多下“三个”，不美观你跟谁说了，你们自己就决定了，下七个安装四个，三个把手就600元，如果不是大家闹的不愉快，你们说查合同，我还真不知道下的跟实际到的不符合，搞笑吧7.橱柜五金件我们橱柜默认是百隆的，但是百隆授权给我们可以打皮×诺的logo我是三岁吗？什么叫作品牌，logo是谁的就是谁的，那你就不要说你的五金件件是百隆的，你就说贴牌不就好了吗？一个打折自己品牌的产品，愣说别人的产品授权你们品牌用？滑天下之大不韪8.门套所有的尺寸价格对不上我算错了，这个多算了，那个少算了收2600多的门套，比1300多的用料还小，总之，四个门的套边，除了主卧室的只有一个我们知道肯定是3000多的，其他的那个都对不号，一句算错了，你们都是粗线条，不精细，真是搞笑，不精细怎么都是多算没有少算呢9.推拉门这个不是我们品牌的，有质量问题我们能怎么办，我们也是好心帮忙拿我刚出生，你们做建材这么久，给顾客推荐门的时候，什么质量和材质都不知道，还说什么可能你们也是被黑了。一个烂铁皮的门，收1899还不说，推拉门还没用，锁就坏了，搞笑吧10.多算、错算、少算、漏算我给你打折了，而且那么多产品，差不多了所有的产品都对不上价格，没有一个准确的数字，怎么打的折扣，我怎么占的便宜了，是不是搞笑这么多问题出来，没有人为顾客家的格局改变负责，没有人为工期延误负责，收钱时把顾客当兄弟，办事时候把顾客当提款机，大家认同这样的服务行为吗？如果你是店长应该如何改进，以避免此类事件的再次发生呢？

一、爱，沦为绑架的工具

从本意上，作者并不愿意也无权去质疑，“父母（家长）爱孩子”这一几乎脱胎于天性的“自然法则”，但是，发生在家长与孩子之间的一个又一个活生生的现实故事，至少值得作为家长的我们，在确信“爱孩子”的基础上，再深入追问一下自己以下这些更加具体的问题，包括：（1）你是否以爱的名义，强行干预或者深度介入过本属于孩子自己的生活、学习或者工作？（2）你是否认为，只要能够满足孩子的任何诉求就是爱的表现？（3）你是否认为，对孩子的爱，就是为孩子设计一条你认为正确的人生成长道路？（4）你是否曾经或者始终坚持认为，只要是为了孩子，家长可以做出任何让步，甚至牺牲自己的健康、工作，乃至事业都是应该或者值得的？（5）你是否认为，屏蔽一切你的认知评价体系中的负面信息，继而为孩子营造一个无菌、真空的成长环境就是爱？（6）你是否认为，持续不断地向孩子呈现你的认知评价体系中的成功榜样，就是对孩子最好的鼓励？就是一种爱的表现？以上六个简单而又复杂的问题——所谓简单，指的是从问题形式上看，似乎只有“是”或者“否”的选择；而真正复杂的地方在于，每一个问题背后都会涵盖或者涉及无数个场景中的具体行为和做法。所以，这些问题的核心本质在于，当家长声称自己多么爱孩子的时候，更需要理性思考并询问自己的是，到底应该借助什么样的具体方式，或者通过什么样的表达形式向孩子传递你的爱？为了便于你思考上述问题并尽可能做出更加符合爱的本质的判断，作者先记述以下两则听闻的故事：第一个故事可以取一个题目叫作《妈妈的“爱”让我无地自容……》。有一位来自江西某一乡镇的女孩，暂且称她为小青吧。小青和许多普通家庭的孩子一样，在一所普通的大学毕业之后，凭借自己的专业基础和努力，几经辗转，终于在深圳谋得了一份行政文员的工作。起初，小青的妈妈看到女儿能够在深圳这样的一线城市立足下来，还颇为自豪地跟身边的亲戚朋友念叨，说起自己的女儿也是一脸满足，甚至可以说有些许得意。但是，如此和谐、温暖的家庭生活画面仅仅持续了三年多，就被她的妈妈硬生生地毁掉了，而且毁得“理直气壮、义正词严”。记得是小青在那家公司工作到第三年的某一天，作者忽然接到她带着哭腔的电话，她要离开那家公司重新找一份工作……正当我试图安抚、劝慰她要慎重考虑这一决定（因为经过三年多的努力，此时的小青已经晋升为该公司行政部的主管了）的时候，小青才极为无奈，甚至无力地道出她要离职的原因。原来，在前些日子母女俩日常通话的过程中，小青只是无意间抱怨了一句：“现在工作各方面都很顺心，只是薪水有点偏低。”……小青一再向我强调只是无意，甚至有点向妈妈撒娇的意味，没有想到的是，这样一句无关痛痒的抱怨，竟然刺激了她妈妈威力无比的“母爱”——在小青毫不知情的情况下，辗转打听到了小青直属上司的电话，并在电话中为女儿打抱不平，要求公司给小青加薪。而小青呢，竟然还是因为她的上司跟她开玩笑，说她妈妈多么厉害之后追问之下才得知！当我试图以同辈身份与小青的妈妈沟通这件事情的时候，小青的妈妈坚持认为，作为母亲，在女儿遭遇不公平待遇的时候，就是要帮她！这是关心她！……只是，我并没有等她再强调她多么爱她女儿（小青）的时候，就匆匆结束了这次沟通……作者不确定有过上述如此极端行为的家长有多少，但是，作者在各地讲课所接触的工作圈子和身边的亲朋好友，以及社群邻居的圈子当中，有类似强行干预或者深度介入属于孩子自己的生活、学习和工作的行为的家长不在少数。在此，作者并不想从理论层面去论述，家长的这种行为有多么的不合适或者不恰当。只是作为家长，是否可以换个思路问问自己：假如有人也同样强行干预或者深度介入你的生活、学习或者工作，你是否能够接受？你是否愿意接受这份“爱”？家长对孩子的爱，到底应该给孩子一种安全、温暖、快乐、自在、放松的感受，还是应该给孩子一种压抑、无奈、拘谨、无力的感受？第二个故事，来自某大型国有企业的一位培训经理的转述。作者想取一个故事题目叫作《父母的“爱”让我觉得自己一无是处！》。故事的主人公暂且称呼为小李吧，父母均为新疆某兵团的团级干部。小李以自己非常满意的成绩，毕业于西安一所985高校，因为大学四年的生活，完全适应了西安的各种环境，并且凭着自己比较优秀的学业成绩和各种努力，已经在西安找到了一份自己比较心仪的工作。正当小李兴奋地向家中父母汇报之后准备报到上班的时候，他不但没有收到父母的祝福和鼓励，反而是一份不能质疑、不能抗拒的命令：必须回去父母所在的兵团，因为已经为他安排好了去一家大型国企在当地的分公司上班！起初，小李还试图想说服父母让其留在西安工作，可是，父母一番“这都是为你好、你一个人在西安受欺负了怎么办？不在身边照顾你会让父母很担心！国企多好，我们又有积攒多年的人脉……”的轮番轰炸，加上“我们就你一个孩子，你就忍心把我们扔下不管”的撒手锏，小李最后只好“乖乖”地回到父母所在的兵团。如果事情到此为止，也不算太糟糕。可是，小李回到兵团之后，依照父母的安排去了那家大型国企，还没等到正式上班，在新员工入职培训的时候就出现了严重的问题。那位培训经理转述，当她看到小李在新人培训班的状态时，真的非常心疼——因为那是小李完全没有兴趣的一个行业，专业也完全不对口。更加糟糕的是，四年大学生活都在西安度过，已经完全无法适应兵团当地的各种环境（包括人际环境和生活环境等），加上新人培训的高强度训练节奏，第三天就生病进了医院——不是一般的感冒发烧，而是整个头部莫名其妙地长了很多类似湿疹的大大小小的孢，直到长达半个月的新人培训结束，小李还在医院住着……我并没有去追问小李后来的状况，只是那位培训经理转述，有一次她到医院去看望小李，小李很沮丧、很无奈地告诉她：“我现在觉得自己就是一个废物……”作者无意责怪或者批评小李父母的独断专行，更不愿意去质疑这对父母对孩子的“爱”——只是想与翻阅至此的你——我亲爱的读者朋友一起，尝试问问自己这样一些问题：——家长是不是一定要给孩子一条自认为正确无比的人生（或者职业）道路，才足以表达或者释放对孩子的爱？——家长是不是只要以爱的名义，就可以替代孩子做任何的选择和决定？——家长是否需要考虑孩子是否能够承受那份“浓得化不开”“如山峦般厚重”的爱？——家长对孩子的爱，到底应该是包容、祝福、鼓励，甚至放手，还是应该责令、担忧、收复，甚至钳制？上述两则故事中作为主人公的两位家长眼中的孩子，一位已经工作了三年多、一位大学刚刚毕业——但都已经是成年人了。一位来自普通家庭，一位来自干部（中产）家庭，表面看起来只是一个个案，但是，在千千万万个家长中间，在千千万万个孩子，尤其是还未成年的孩子中间，类似的故事难道不值得作为家长的我们，再重新审视一下自己心中对孩子那份自称“正当无比、理所当然”的爱吗？在此，作者分享一个与女儿在小学期间的互动片段。因为作者工作的原因，女儿先后在老家赣州、深圳就读过三所不同的小学。等到三年级转学到上海的时候，这已经是女儿在小学阶段就读的第四所学校了。后来，由于搬家之后离学校太远（单程公交需要一个半小时左右），又不忍心再次给女儿转学，只好让她在五年级的时候作为寄宿生住在学校——每周五放学回家，周日晚上或者周一早上再返回学校。记得是冬季的某个周一早上（因为实在想让女儿在家多待一些时间），为了赶上学校的早自习，女儿只能天还未亮透就起床洗漱，赶早班车去学校……其实，只要是为人父母，相信都会心疼。而真正心疼的是后面发生的一件小事：大约女儿出门下楼之后五分钟左右，枕边的电话就响起来了，我接起来问女儿有什么事情？女儿告诉我说，她忘了一点东西，但她接着又说：“算了吧，还是我自己回来拿……”这个时候，她妈妈要求我起来帮女儿送出去，我狠狠心还是拒绝了，甚至连她妈妈要自己去送也被我阻止了（为此我们夫妻俩还小吵了一架）。后来我问女儿：“为什么当时不要求我们帮助她送出去，而是选择自己跑回来拿忘记带的东西。”女儿还略带委屈地说：“爸，我提出要求你会答应吗？”的确，即便到现在为止，除了想起来还会有点心疼之外，我也仍然坚持认为这样的做法，才是对女儿真正的爱——直到她在海外上大学时，我们再次提及这件事情的时候，女儿才真正体会到这份用心，我也收到了来自女儿内心深处的谢意！之所以记述这样一件小事，是因为就作者的认知而言，家长（父母）对孩子的爱应该有以下不同的层次和不同的表达方式：第一个层次是，基于当下的、情绪层面的爱。比如日常的问候、交流，以及拥抱、亲吻等。第二个层次是，基于身体、心理健康关切层面的爱。包括身体不适或者生病时的饮食、起居照料和呵护，以及及时发现孩子的不同情绪状态并予以关切等。第三个层次是，基于孩子更长远的未来，乃至一辈子的品性养成的爱。这需要家长与孩子共同建立一些行为原则和底线，并在孩子因为触犯原则和底线的“装可怜”的时候，能够理性，甚至“冷血”地坚持。表面上，家长向孩子表达前面两个层次的爱，应该是一件非常简单的事情——你只需要陈述你观察到的事实或者孩子的某些表现，然后向孩子表达你的关切即可。包括：当孩子取得某些成绩的时候，及时送上一句赞美，“爸妈很高兴看到你通过自己的努力，取得了这样一个好成绩”之类；或者在孩子碰到某些挫折和困难（包括学习成绩不是很理想，或者其他事情完成得不是很好等情况）的时候，及时送上安慰和鼓励说：“爸妈知道你已经尽力了……没关系……我们一起看看在哪些方面可以做得更好，爸妈和你一起努力，一起加油”之类。可是，很多的家长却在这种关键时刻画蛇添足，眼里看不到孩子的努力和成长，执意去挑孩子的不足之处，甚至忍受不了与别人家孩子的某些差距。其中，很多家长常常挂在嘴边的两句话——“你看看人家的孩子”和“这都是为你好”，就足于完全消解，甚至对冲掉家长此前对孩子所做的很多“真正关切和爱”的举动。总的来说，父母对孩子在前面两个层次的爱的表达和传递上，应该把握的一个重要原则和尺度是：重事实，少判断。意思是，无论孩子的表现触发了我们的正向情绪还是负向情绪，家长需要重点关注的是已经发生的事实，而不是急于针对事实去做出你认为正确的判断。一起来看看下面两种常见情形下，不同思路和方式的交流互动：情形一：孩子测验、考试成绩不理想。——“××，这次考试成绩不太理想，是吗？……你知道什么原因造成的吗？……要不要爸爸、妈妈和你一起来看看是什么原因？……如果知道原因，以后是不是就能够避免类似的问题发生？……爸爸、妈妈相信你下次一定能够做得更好，你觉得可以吗？……”——“××，这次的成绩怎么这么差？……就知道你上课又不专心听讲……又是这么粗心……考完肯定没有好好检查……都跟你说了多少遍了……下次还这样，看我怎么收拾你……”情形二：转季或者平时天气变化，孩子不听及时添减衣物的建议，生病了。——“××，是不是很不舒服？告诉爸爸、妈妈哪里不舒服，好吗？……没关系，一会儿吃点药（去看看医生），很快就好了……生病了是不是很难受？你觉得爸爸、妈妈会难受吗？……以后愿不愿听爸爸、妈妈的建议？……”——“××，你看看你，又不听话……这下好了吧？每次都这样，好像爸爸、妈妈会骗你似的……下次再这样，我们就不管你了……”可以肯定的是，无论以上哪种交流互动的方式，恐怕都源于家长对孩子的关心和爱，问题在于孩子是否能够真切地感受得到？孩子是否真正理解和接受这种关心和爱的表达？所以，明代晚期著名学者吕坤（1536—1618）所著的语录体、箴言体的小品文集《呻吟语》中关于孩子教育的“七不责”训诫，实在值得很多家长谨记在心。包括：（1）对众不责。在大庭广众之下，不要责备孩子，要在众人面前给孩子以尊严。（2）愧悔不责。如果孩子已经为自己的过失感到惭愧后悔了，大人就不要责备孩子了。（3）暮夜不责。晚上睡觉前不要责备孩子。此时责备他，孩子带着沮丧失落的情绪上床，要么夜不成寐，要么噩梦连连。（4）饮食不责。吃饭的时候不要责备孩子。这个时候责备孩子，很容易导致孩子脾胃虚弱。（5）欢庆不责。孩子特别高兴的时候不要责备他。人高兴时，经脉处于畅通的状态，如果孩子忽然被责备，经脉就会憋住，对孩子的身体伤害很大。（6）悲忧不责。孩子哭的时候不要责备他。（7）疾病不责。孩子生病的时候不要责备他。生病是人最脆弱的时候，孩子更需要父母的关爱和温暖，这比任何药物都有疗效。至于第三层次“基于孩子更长远的未来，乃至一辈子的品性养成的爱”，在作者的观察来看，更是很多家长完全缺失的一门功课。先来看看一个屡见不鲜的情形：当孩子比较小的时候，走路摔跤或者与一些障碍物磕磕碰碰，几乎是无法避免的事情。可是，很多家长的做法实在令人匪夷所思：几乎都是本能地抱着孩子，然后对着地面或者其他障碍物说：“这地不好、这桌子很坏……把我们宝宝弄痛了……”——我不否认任何家长看到孩子有伤或者痛都会心疼，但是，孩子的伤或者痛真的是由于地面或者其他障碍物造成的吗？稍有理性的家长都很清楚，真正的原因只有一个：那就是孩子自己不小心造成的！既然如此，为什么竟然为了“心疼”孩子，把原因迁移（怒）到无辜的地面或者障碍物上呢？受这种影响的孩子，在成长过程中怎么可能学会对自己的行为负责呢？一个连对自己的行为都无法（或者不愿）承担责任的孩子，又怎么可能在未来成年之后去面对更多、更复杂的事情呢？所以，作者认为，家长对孩子真正的、能够让孩子受益一生的爱，是第三层次“基于孩子更长远的未来，乃至一辈子的品性养成的爱”。这些品性包括但不限于，诸如“对自己的行为负责（责任和担当）”“兑现自己承诺过的事情（诚信）”“遵守交通法规和其他相关的明文（规则意识）”“在公共场合保持安静、不大声喧哗，借用别人的财物及时归还、得到别人帮助表达谢意等（公民意识及尊重他人意识）”“坚持把一件事情做完（意志品质）”，等等。限于篇幅和本书的主旨，这里就不再深入探讨了。接下来分享的是，在向孩子表达和传递第三层次的爱的时候，家长应该注意的几点：一是必须清楚地知道，在未来十年、二十年，甚至更长时间的一辈子，你到底希望孩子成为一个什么样的人？——这就是所谓方向和愿景！二是在前述清晰并且恒定的方向基础上，你是否能够逐步与孩子一起共同建立起一些不可逾越的行为红线？——这就是所谓原则和底线！三是在前述方向和原则基础上，你是否与孩子成长教育过程中的其他关系人达成共识？——这就是所谓环境和氛围！四是在与孩子的日常互动或者某一具体事情的沟通过程中，是否能够提醒自己不被当下的情绪所左右？——这就是所谓的理性和克制！五是在孩子对你的某些建议和主张不太理解甚至对你产生一些埋怨的时候，你是否能够忍受那种委屈和难受？——这就是所谓的耐心和隐忍！如果家长能够常常问问自己：“这是真的爱孩子吗？”相信我们心底深处的，几乎来自本能的对孩子的爱，将能够让孩子真切地感受到，并且能够得到来自孩子内心深处的、真挚的回应，因为：天下父母皆言爱，天性自来无需猜；如何表达是关键，三个层次次第排。日常问候肌肤亲，关切在心爱常在；身心呵护要及时，悉心引导方开怀。最是深沉一生爱，方向愿景不能歪；再立原则和底线，环境氛围一起来；勿忘理性和克制，耐心隐忍含苞待；品性养成需滋养，有爱静待花自开！

练习4-1：谁是通才？

1. A新加入了某科技公司担任研发顾问，上级要求他在一周内提交某产品的可行性研究方案。不懂的地方可以请教同事，A花了大量时间收集方方面面的材料，但快到时间节点了依然不敢确定自己的思路是否正确，不得已向同事请教，但他发现同事的建议和他的设想相差甚远，于是还是按着原先的思路写了一份交上去。他的报告没有被采纳，于是他想听从同事的建议再写了一份，但报告的截止日期已经到了。他感到了深深的无力感，为什么时间总是不够呢？2. B是某零售企业的CEO，为了应对电子商务的挑战，他发起了公司的变革。他坚信只有彻底打通线上线下的销售渠道才有可能抢回失去的市场。为此他征求意见，并制定了一份他认为能够成功的策略，要求下属不折不扣地执行，并采用严格的绩效考核跟进下属的工作。但方案始终不够完美，问题总是层出不穷，下属不断提出疑虑。他一方面希望推行下去，但又担心下属无法承担那么重的任务，而且时常感觉问题太多顾不过来，有心力交瘁的感觉。3. C是某外资医药公司的营销总监，近几年医药改革外加激烈竞争，利润大不如前。有下属建议通过继续加强与医院的合作，也有下属认为光靠医生推荐效果不大，可以通过广告或者免费讲座增加对普通病患影响力，甚至有些下属觉得在社区定期搞咨询活动更好。C觉得他们讲的都有道理，而且他不想打击任何下属的积极性，希望他们都去尝试一下，但预算有限，在没有更具体的数据之前，他也不敢肯定哪一种方案最有效。4. D是某公司的行政主管，一直以来她都是公司有名的热心肠，公司里的大事小事都喜欢找她一起做。但随着公司规模不断扩大，她需要忙的事情越来越多，又无法拒绝别人的需求，只好分配给下属完成。但经常布置下去就忘记跟进了，直到被对方提醒才会问下属做得如何。如果下属没有按照要求完成好，她就会很愧疚。D也知道自己这样有问题，但她认为自己既然作为行政主管，就有义务为前方做好后勤保障。

（一）情景案例

HA项目是公司的战略项目，因此大家就市场营销团队重组达成一致意见。按照计划，客户公司安排项目组在启动会后到市场进行一个月的调研。一个月后，项目组刚刚回来就接到客户公司的要求，建议先进行一次印象性的交流。于是项目总监张B带领团队参加了交流会。在会上张B被HA公司总经理批评道：“你这一个月到市场做什么去了，是不是喝酒去了，怎么连基础的信息都有出入啊！”张B叫苦不迭，心想一直在跑市场，回来后还没有来得及形成正规方案就交流，说了只是探讨，不是提交成果，怎么现在就开始批评了呢？虽然事出有因，但也是“哑巴吃黄连，有苦说不出”。

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