笔者认为，“阿米巴经营模式”的本质是一种“小组织、自经营”的自主经营模式。要实现经营单元的自主经营，其核心是让员工的思想与行为从“要我干”向“我要干”转变。

“阿米巴经营模式”的激励体系设计，就是要引导员工实现这一转变。激励体系一方面要解决员工的工作动机问题，也就是价值观的认同问题；另一方面是员工创造价值的分享问题，通过对创造价值的科学评估，让员工获得合理的价值回报。

物质激励是基础，但现代员工，尤其是80、90后，他们更希望得到认可、尊重，在企业中找到家的感觉。只有关注并引导好员工价值观，加强公司经营理念的宣传，在工作中导入正能量，才能在集团层面上不断培养广大员工的感恩思想、责任、拼搏、创新精神及团队意识等。为此，激励方案设计中提出了，“思想引导、培养树立正确的价值观，是激发员工澎湃激情的持久动力”的观点。综合考虑以上对激励机制的认识和W集团企业的实际情况，我们在设计激励方案时，主要关注以下内容：

1．基于W集团的“以奋进者为本”的奋斗者文化，在激励体系设计时侧重公平、公正、公开的“三公文化”建设。

激励方案系统设计与方案执行过程公开、评价结果全员公示、加强方案宣导与标杆人物建立，综合运用各种方式强调、逐步建立与深化落地阿米巴经营所特有的激励文化。

2．针对能够产生高绩效成果的各种因素，分别设计物质激励、精神激励、正能量的经营理念激励等激励方式，建立W集团完整的激励体系。

实践中，笔者发现，基于W集团的实际情况，经营单元采用的各种激励方式中，员工最关心是物质激励、最喜欢的是精神激励，最需要（被引导）是的正能量。国内有些企业在阿米巴激励方案设计时往往有两个倾向：一是没有物质激励，只强调哲学共享、利他文化，经营成果与员工当期收入无关。另一是只强调经营结果与员工收入的直接激励关系，缺乏对员工精神荣誉感的树立、阿米巴理念的引导。这两种情况对于阿米巴长久的持续经营都有严重的负面影响，需要加以避免。

W集团在进行物质激励设计时，是按照经营单元当期创造价值（利润）数量的一定比例分配给员工的。上级经营单元核定激励奖金包总额，即该经营单元月度实际创造价值利润的X%，作为其月度获得的奖励总额；该经营单元有权根据成员的业绩进行二次分配。如果当月创造价值为负数，则按照一定比例对该经营单元进行罚款。不过，如果是由于公司原因，如订单不足、生产计划安排不合理、开工人数不足等情况，导致当期经营结果亏损，则月度不予考核。经营单元运行一段时期后时，可根据试运行积累的数据核算结果，适当调整奖励比例X%，但规定了激励上限不能超过Y%，人均奖励（惩罚）金额Z元封顶，这样做实际是限定了奖金包总额，但二次分配时，个人分配额可不受限制。

在进行W集团精神激励设计时，我们导入了月度积分制。例如，对于生产型经营单元，我们规定每天按单位创造价值（单位利润）的大小，对各级经营单元进行排名。如果中型经营单元较少，就只对经营结果第一名、最后一名的进行排名积分，正负第一名的分别获正负A分。如果小型经营单元较多，我们就对前三名的进行排名积分，第一，二、三名分别获A、B、C分，同时对后两名进行排名积分，倒数第一，二名，获得-A、-B分。

以上积分每天累加，形成每个经营单元的当期积分总额。根据积分结果，对优胜者采用多种激励形式，如当日经营结果通报、每周小礼品庆贺、月度团建宴会、季度骨干与分公司领导座谈、年度集团领导嘉许等。对于季度、年度表现优秀的经营长、骨干成员，在集团公司组织的人才选拔、职位晋升时，同等条件下优先录用。经营结果排名靠后的经营长，年度不得评优或晋升。

为了使得激励体系的经营导向更加鲜明，每月由阿米巴实施推进小组评审在运营过程中有“特殊贡献”的经营单元，特殊贡献包括：踊跃建言、最佳建议、创意改善、QC项目、精益提升等。对于获奖的经营单元给予一定的分数激励，并对获奖成员给予一定的物质激励。

以上物质激励、精神激励、经营导向激励等内容，基本形成了W集团的阿米巴经营激励体系。但是，在实施中我们发现，仍有很多部分干部认为“只需要物质激励，现在人都很现实精神激励没用，员工都是只要做一点工作就要一些物质回报，不要进行精神激励了”。根据此时企业干部队伍的实际情况，笔者提出适时开展领导干部思路整风培训工作。

在会议上强调，管理干部必须改变其管理理念，管理不是“胡萝卜加大棒”那样简单。如果一个干部做工作时，只会和员工谈“钱”（物质回报），那么你的员工反过来也只会和你谈“钱”。现代员工是“复杂的社会人”，有物质的一面，但更有精神方面的需求，因此管理干部要有能力使用多种激励手段，根据下属“心里成熟度”进行“权变式”管理。高级管理干部要有全面薪酬激励的管理理念，“员工在企业总收入等于其货币性收入和精神性收入的总和”，企业给予员工的精神激励、正向价值观激励，是企业支付给员工另一种形式的报酬，对员工绩效行为的提升有着巨大引导作用。整风培训中，除了管理理念的宣导，同时教授了各种管理技巧与管理工具，使得广大干部的管理素质有了显著提升，为阿米巴经营体系的落地实施提供了有力的保障。

3．实施激励时要强调火炉效应、即时激励，培养经营长的激励习惯，逐步形成组织的激励氛围。

有效激励手段不一定非是物质激励，给予员工必要的尊重与认同往往是最有效的，也是员工最渴望得到的。在W集团我们规定，对员工的微小进步也要立即给予鼓励，毫不吝啬地给予精神激励。例如，在阿米巴经营日晨会、周总结会上有着明确的规定：

日晨会通报时，经营长在开始与结束前，都必须带领大家高喊团队口号，保持积极心态，鼓舞高昂士气；然后，公布前一天经营单元排名结果，对积分较高的经营单元进行通报表扬。晨会上经营长重点工作是要充分调动大家发言积极性，对敢于发言、勇于发言的成员通过鼓掌、口头表扬等形式给予充分肯定，而对于发言有问题的员工，不能当场批驳或责罚。对问题分析、建议建言优秀的员工可以当即表扬，评选为踊跃建言奖，并在当天看板上公示。最后，各经营单元的经营结果排名要在车间管理看板、车间LED显示屏等处公示，全天滚动播出当天优秀成员、获奖员工的工作业绩，营造车间浓郁竞争氛。

在召开周骨干例会时，经营长首先通报上周经营成果积分排名，并进行经营现状与问题分析。然后，对排名前三经营单元团队给予一定标准的礼品奖励，被评为最佳建议奖的骨干员工给予相应礼品奖励，增强员工归属感、荣誉感。最后，排名倒数第一的经营单元长要在周例会上做经营检讨，并提报下周改进计划。

周会上，上级经营长要重点关注那些进步很快的、连续表现突出的、有培养潜力的成员，不仅要逢会表扬激励，更要指导专项培养计划，确保人才获得持续激励与成长。

4．激励形式与激励方法要多元化，持续提升激励的有效性与针对性。

在W集团阿米巴经营的设计中，我们规定，“激励方法要避免按照方案照本宣科，不要千篇一律，可以在激励原则指导下，根据不同情况灵活实施。”

实践中，有的生产型经营单元为了加大竞争作用，引入了订单竞价生产机制，即：在生产条件许可且能满足正常、平稳、安全、有序生产的条件下，经分子公司成品调度中心同意，可将总生产计划的一定比例订单（根据实际情况决定）由各级经营单元以竞价形式进行生产，以报价最低者获得该批订单的生产权。

为了鼓励员工踊跃发言，设立了踊跃建言奖。具体操作是这样的：上级经营单元授予下级经营单元适度的奖励权限，由下级经营单元自主决定每周N个获奖名额，用于奖励每天晨会踊跃发言、主动思考的员工，并当场发放给奖品。这可以起到烘托会议气氛、即时激励的作用，具体的评价方式、颁发的奖品与发放方式都由下级经营单元自行决定，并定期调整。

为了鼓励员工进行创新工作、持续改进，设定了合理化建议（鲁班）奖。鲁班奖的建议内容，一般从每周例会上征集到，经过下级单元长汇总，再报上级经营长审核。本级经营单元能出纳的建议，经营长需要在2个工作日内组织论证可行性，可行就要组织实施；如本级经营单元不能自主决定是否采纳的改善建议，需7个工作日内提报上级经营单元批示，相关部门在2周内组织可行性论证并将结果给予反馈。鲁班奖评选一般是在月度、季度进行，经营单元根据本级采纳、上级反馈的论证批示结果等，评选当期的鲁班奖获得者。鲁班奖评选标准，首先要具有可操作性、创新性，短期内可以采纳与推广的；其次是具有较强创新性、前瞻性，未来可能采纳的，对于具有前瞻性的、具有加大推广价值的建议项目，公司要给予重点的关注与鼓励。最后，对于鲁班奖的公示与激励给予充分的重视，每期的鲁班奖获得者及项目内容都要以公示看板、电子显示屏、喜报等各种方式在工作现场的显著位置进行公示。具体的激励额度与所发放奖品形式，由各级经营单元自行决定并定期调整。

为建立员工的企业归属感、荣誉观，逐步建立长期的职业生涯发展规划，W集团设计了优秀员工评审活动。优秀员工分为月度优秀员工、年度优秀员工，分别给予不同的激励额度与组织荣誉。其评审流程基本相似，都是由下级经营长提报优秀员工名单、材料至上级经营单元，由评委会成员组织评审。评审标准分为基本条件与突出表现两个方面。基本条件包括：必须是最佳建议奖或鲁班奖获得者；具备较高的职业综合素质，具有较强的事业心、责任感；当期工作任务完成较好，业绩评级B以上，没有发生安全责任事故等。突出表现则根据其在阿米巴经营过程中的特殊贡献情况，如经济贡献大小进行评价。月度优秀员工的激励与公示，由分子公司自行决定与实施，年度优秀员工可参加集团年会，并有权参加集团安排的国外旅游度假活动及获得其他物质奖励。

5．在阿米巴经营的不同实施阶段，针对不同员工、不同的思想状态、不同的需求，要能根据不同的激励重点，使用不同的激励手段。

在W集团的阿米巴方案设计规定，原则上要“充分了解、掌握员工思想动态，不同阶段、不同时期，对不同人员、不同需求，灵活采取不同激励方式、手段，持续有效激励，保持员工激情。运行初期，侧重物质激励，精神激励、物质激励有机结合；运行中、后期，侧重精神方面，要逐步导入正向的经营理念，树立正确的价值观，引导员工的行为”。

例如，我们规定，进行精神激励时要多对员工的发言（行为表现）表示认同、口头表扬、团队嘉许等，避免否定、批评、惩罚等。在月度经营分析会上，积分第一名经营单元被授予“最佳经营金算盘”流动红旗，且会后积分第一名经营单元全体成员、月度最佳建议奖与最佳谏言奖的获得者，共同参加月度宴会团；相反的，得分倒数第一的经营单元长在月经营分析会上做经营检讨，提交改进计划。这样，就能形成一种有竞争压力局面：胜利的团队（少数人）在举杯庆贺，失败的团队（大多数人）在默默寻找差距，希望下一个月拿到金算盘流动红旗，参加宴会的是自己。

在阿米巴经营6-12个月之后，这时团队的骨干员工在能力上普遍有所成长，对阿米巴的经营理念有了更加深刻的认识，也有了更高的成就动机和成长需求。为此，我们规定：当期积分第一名经营单元全体成员或当期优秀成员，可在季度举办的分析会后与分公司的领导级领导进行宴会座谈，谈心得、谈感受、谈成长，接受领导的工作指导与鼓励，同时其家属有机会被邀请到公司进行参观、公司领导接待、宴会座谈，由公司报销来往费用；积分倒数第一的，其经营长要在做经营检讨、提交改进计划。在年度经营分析会上，优秀的阿米巴经营代表进行专题经营分享；月度优秀员工评选出前三名，授予其为集团公司的年度优秀员工，邀请公司分管领导与其合影留念、颁发证书等；积分第一名经营单元全员可以与集团主要领导合影、颁发荣誉证书、发放礼品及参加宴会团建活动，会后参加为期10天以上的欧洲旅游；积分倒数第一的经营单元年度不得调薪，经营长及其他干部年度不得晋升、调薪。

对于有成长需要的骨干员工，我们设计了职业发展与晋升提拔方面的规定。例如：季度得分第一，年度得分前三名的经营长，在公司组织的人才选拔、职位晋升时，同等条件下优先录用；年度得分倒数第一的经营单元长，不得评优或晋升；鼓励月度、年度的优秀员工参加内部招聘、专业技术资格晋升、“三级”部人才培养等，同等条件下，他们会被优先考虑。为进一步激发全员活力，实行双向人才流动激励，根据经营单元实际运行需要，考虑实施各级经营长竞聘上岗。其中二级经营长（经理级）级以上干部的竞聘上岗工作，由一级经营长申请报批后，集团公司人行中心组织实施；三级经营长（主任）及以下岗位的竞聘上岗工作，由二级经营长提出，一级经营单元批准并组织实施，结果报集团人行中心备案备查。