在某个时间节点、某种市场环境、某类团队状况下企业会有一个或两个问题（不超过两个）是属于生死攸关的关键问题，一旦找到并提出这样的问题，就会对全体干部产生震撼的效果并极大地推动企业成长。

曾在麦肯锡咨询公司日本分部供职的安宅和人在其著作《麦肯锡教我的思考武器》中说，企业中“真正应该在当下找出答案”且“有办法找出答案”的问题只有约1%，其他问题都是伪问题或不值得深入讨论和解决的问题。他认为，重构关键问题是管理者必须具备的思维方式55。应该如何重构企业中的关键问题呢？可以从四个思考方向进行思考。

思考方向一：应该围绕关键问题反复召开务虚讨论会

在企业的发展目标、发展方向明确，产品得到市场认可，团队协作顺畅的前提下，企业可以不开务虚讨论会，大家只要戮力同心向前冲就好。当业务遇到挫折、企业发展方向存疑、产品出现问题、团队协作不畅的情况下，务虚讨论会对于企业非常重要，唯有围绕关键问题反复研讨才能找到阻碍企业发展的真正问题。

思考方向二：关键问题必须具有震撼性！

如果一个问题即使讨论清楚了也不会对现状造成重要改变，那么它就不值得深入讨论。企业中的关键问题必然具有震撼性，一旦提出，企业成员要像注射了吗啡一样兴奋起来，否则问题就可能并不准确、并不到位。

“业务线收缩还是保持现状”、“是自营为主还是渠道为主”、“向左还是向右”……只有类似的议题才会有震撼性，其结果将改变企业的核心业务思考，对企业中多数人的未来行动造成巨大影响。

对于所有企业，具备震撼性的业务主题大致包括以下四方面的内容：

1、业务选择——包括方向的选择、产品的选择、客户定位的选择和选择的逻辑。

2、方向聚焦——资源有限是企业面临的现实，无论是大企业还是小企业，都必须聚焦于某个领域。因此聚焦于哪个业务、聚焦于哪个地域、聚焦于哪类客户以及聚焦的逻辑。

3、实战策略——是价格战、渠道战、广告战还是品牌战，如何在选定的时间、选定的地域、聚焦的产品上打败竞争对手，取得市场领先地位。

4、组织变革——包括组织架构的变动、关键人员的任免、决策机制变动、企业文化重塑、行为模式调整等等。组织变革的目的是适应组织所处的内外环境、技术特征和组织任务的变化，提高组织效能。

思考方向三：深入下去，改变看问题的角度

在NASA（美国航空航天局）设计火星探测器的着陆系统时，所有人都聚焦在“如何才能设计一款更好的三条腿着陆器”上，而工程师阿德勒（Mark Adler）改变了看问题的角度，提出：“我们如何才能克服（火星）重力，让我们的探测器安全着陆”。由此，他提出了使用巨型安全气囊缓冲着陆的方式，1997年，安全气囊使得“探路者号（Pathfinder）”火星探测器在火星安全着陆。56

给同一个问题装上不同景深的“镜头”，使之可以改变看问题的视角和深入程度，既可以在宏观上凝聚概念、也可以从微观角度上提出关键细节。从而另辟蹊径，找到新的问题描述方式，有时候，问题的描述方式改变将使问题完全不同。

思考方向四：打破定势思维

打破定势思维是非常困难的一件事，这是因为我们所受的教育、我们所经历的各类事件、我们对这个世界的认知都深深固化在潜意识之中，我们并不能意识到99%的想法已经被预设了。

在高中的物理课堂上会遇到这样一个题目：

- 给你一个气压计，请用它来测量写字楼A的高度，你会怎么做？

大多数学生的答案是在楼顶和楼底分别测量气压，然后用气压的压差来计算楼的高度。有一个学生给出了不同答案：

- 用一根绳子拴住气压计，然后在楼顶把气压计放到楼底，再测量所需绳子的长度就可以得到楼的高度。

很显然，这个答案一定是对的而且测量得更加精确，但它和老师们的初衷不一致，考试时要敢这么做答必然是零分。其实关于这个问题，还有若干方法可以解出答案：

- 在有太阳的日子，测出气压计的高度和影子的高度，再测出写字楼A影子的高度，用简单的比例法就可以得出楼的高度。

- 登上大楼，让气压计以自由落体的方式落下，测量落地的时间，用自由落体公式就可以算出楼的高度。

- 用一根绳子系住气压计，让它在楼顶和地面分别做钟摆运动，测量出G（重力加速度）的差值，根据差值就可以算出楼的高度。

- 把气压计送给门卫，让他告诉你精确的写字楼高度。

- ……

正常情况下，每个人只能看到自己想看的东西。有时，为了打破定势思维，我们需要等待不同观点的出现，然后用开放包容的心态去思考和理解。这是研讨过程中需要坚持的基本规则。