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第三节 探索与困惑
第三节探索与困惑吉姆·柯林斯在《从优秀到卓越》一书中提出的“飞轮理论”中谈到，从优秀到卓越的转变，就像是推动飞轮的过程，一开始很费力，使之慢慢地转动起来，但是越到后面，飞轮越会自己旋转，而且快到你难以想象的程度。也就是说，管理是个慢变量，没有一蹴而就的奇迹。德邦处在一个相对稳定的传统行业，玩法只有那么几种，老对手们彼此心知肚明，几乎没有一夜暴富的可能性。同时，德邦也没办法光依靠几位明星员工就能在商战中于百万军中取上将首级，它必须安安静静地修炼内功，老老实实地凭借管理的力量，将员工个人的努力凝结为组织整体的能力，硬碰硬地在市场较量中获得生存空间。其实德邦在很早以前就开始做出了各种尝试，包括打破不用空降兵的惯例而尝试空降外部人才，在企业内部搞创新改善、管理人员外训、标杆管理等。一、空降兵的失败一提到管理能力的提升，最容易想到的就是直接外聘，空降高手。但德邦的心理障碍恰恰在于其人力资源管理和企业文化的一个重要特色就是立足于人才的自主培养，基本不外招空降人员。德邦的快速发展，提供了大量的发展岗位，而且德邦是内部提拔的文化，这些都为2005年以来的校园招聘入职员工提供了广阔的发展机会，最大程度地保证了他们的忠诚度和积极性。这些高素质人才通过他们的不懈努力又反过来促进了企业的发展，实现了良性循环。因此不招空降兵一直被德邦认为是保持其铁板一块企业文化的重要保障。尽管在管理能力上提升缓慢、突破艰难，很多人游说德邦采用空降人才的做法，但德邦一直难为所动。因为德邦认为，空降人才可能面临的最大问题就是文化融入问题；其次，有可能造成内部薪资不平衡，影响团队积极性；最后，对空降人员管理得过严或过松都有可能产生问题，可能会对公司的现有管理制度造成一些冲击。但是从2010年开始，眼见自己的IT信息化建设能力与行业领先者之间差距过大，甚至落后五六年以上，而内部老员工缺乏大项目历练，新员工多，同样缺乏经验，高压之下甚至一度出现高离职率，德邦经过慎重考虑和甄选，最终于2010年-2011年间在IT领域尝试引进了数位外部技术人才。这些外招人员专业技术水平很高，薪资待遇与德邦内部同级别人员差距不是很大。他们进入德邦后，分别负责了IT架构设计、研发、数据中心等相关部门的技术工作，帮助德邦梳理和构建了一个较为良好的IT基础，培养了一批后来的IT中坚人才。但是因为文化融合的问题，这些外招人员后来还是陆续离职。核心高管和核心岗位，德邦不会选择外招，而技术性人才本身就流动性很大。回到提升管理能力的本质命题，从长远出发，德邦必须探索出符合自身实际的发展路径。二、依靠创新改善（一）创新小组阶段在2008年年末经济不景气的时候，德邦就在想应该更深入地发挥全体员工的聪明才智，一起来为企业效益增长做贡献。所以就成立了创新管理小组，一方面鼓励员工积极为企业发展建言献策，出主意、出点子；另一方面对各种建议进行论证，经评估可行的会尽快进行试点并推广。当然，还有就是要对这些创新改善的建议给予物质或精神上的奖励。2009年全年，德邦员工总共提交了4万多条创新和建议，这对于当时员工总数14000人的德邦来说，相当于人均提了大约3条建议。德邦有个“小陶防雾安全灯”，就是青岛一名叫陶洪臣的司机提出来的。他观察到车辆雾灯都是无色透明的，在雾天反光特别厉害，于是他就建议将车辆的雾灯换成黄色灯泡或黄色灯罩，黄色在雾天穿透性很好，可以提高行车安全性。建议通过了，陶洪臣受到了公司的表扬，得到了600元钱的奖励，而且公司还以他的名字命名了建议方案，并在其他部门推广实施。故事的后来，陶洪臣成了济南车队的一名安全管理员。（二）V-up阶段由于一些建议方案涉及面广，经常需要组织跨部门的协调会，为了使这些会议能够高效、有结果，德邦又同步开始了V-Up的管理方法。“V-up”即价值提升(Value-up)，作为提升企业生产效率和员工工作效率的一种有效管理工具，集跨职能团队成员的智慧与力量来思考问题、分析原因、制定方策、明确目标，从而快速有效地解决问题，达成目标。由日产公司在1999年最早提出，并迅速在全球各大企业推广应用，日产还将V-up定位为其管理模式的精髓和主要支柱之一。德邦的V-up管理简单讲就是，首先明确一个与业绩有关联的研究课题，然后组织一次跨部门、岗位和组织层级的会议，在会议上所有人以探讨和头脑风暴的形式集中形成解决问题的有效方案。对于习惯了粗放管理的人来说，V-up这个以开放式思维为前提的方法工具，让跨领域、跨部门、跨岗位和跨组织的人员相互激荡、启发，以议题的排序和挑选结束，对于有效达成共识方案非常有效。因此V-up确实在德邦风靡了一阵子。（三）总裁专题会阶段但是有些研究课题涉及面广、影响较大，V-up与会人员确实难以达成共识，就算做出了决策最后也不敢拍板。同时为在课题研究中发现人才，德邦在2010年4月又增加了一种新的、高规格的管理方式——总裁专题会。德邦任何一个部门、任何一个人都可以申报一个研究课题，然后自行展开研究。各区域各部门也都成立了由相应层级领导组成的评审委员会，对课题研究结果进行把关和评审，不合格课题将被取消或重新研究，研究水平较高的课题则会被逐级上报和评审，最终这些研究成果就被送到总裁专题会上。总裁专题会每月举行一次，用时一天，公司总监级及以上人员全员参会，每次入围的研究成果控制在八个左右，由课题研究者本人现场汇报或电话会议汇报，然后由汇报人上级领导和方案涉及部门领导发表意见，其他与会人员轮番发问，公司总裁、副总裁组成评委会进行最后的点评、决策和打分。德邦很多重要的研究创新课题，都是在这个平台上通过并被执行落实的。同时，该会议由于规格较高，所以也成为一个员工毛遂自荐、公司发现优秀人才的平台。很多有想法、有思路、研究能力强的员工在这个平台上有了跟全体高层领导集体对话和碰撞思想的机会，对于求才若渴的德邦来说，他们的晋升率和晋升速度明显占有优势。后来由于不少汇报人为了汇报效果的安全性，所研究的课题越来越具体，越来越狭窄，甚至把这里当成了一个展现成绩的地方，而不是提创新性建议的地方，再考虑到会议所能提供的决策时间过短，而且缺乏除汇报材料之外的其他辅助论证，总裁专题会在一年半后的2011年9月取消。三、培训：高期待，低回报德邦有全面、完善的内部培训体系，包括新员工培训、各种层次的储备选拔类培训、各种类型的业务技能类培训、工作中的师徒制培训、周末大讲堂等形式的业余类培训、各部门每日晨会开展的案例学习和每周末自行开展的部门内训等。但是问题在于：第一，如果说基层和业务类培训还相对成体系的话，那么对职能部门的中高层培训就确实没有思路了，一方面他们不需要对业务部门的操作100%精通，另一方面他们又处处感到好学若饥。但是该对他们培训什么呢？不知道。第二，在整体管理能力不是很强的组织内部，就算培训的类型和次数再多，充其量也只是量上的重复。初中生培训小学生，是不可能培训出高中生和大学生的。只有请大学生和研究生来培训现有的小学生和初中生，才有可能让他们产生质变，变成未来的大学生。所以，德邦2009年就在思考如何开展中高层管理人员的外部培训工作。对于需求明确的部门和管理人员，培训部门会协助联络资源。比如想去标准化做得好的公司学习一下，培训部门就找标准化做得最好的公司；要去数据化做得最好的公司学习，培训部门就找数据化做得最好的公司。基本上你想学哪方面，德邦就去找这个领域里最好的公司，然后安排你去学习交流，这个在后来还发展成了德邦自己的标杆管理模式。对于有学习培训愿望，但需求不明确的部门和管理人员，培训部门就联络一些市场上比较知名的培训机构，取得他们的公开课，然后定期拿这些课让公司的中高层领导自行选择。虽然出去学习培训的人回来之后评价都还不错，比如选课很有针对性，可以扩大交际面等，但核心问题是学习效果难以评估，而且外出培训几天后到底带回来了什么？貌似没有。钱没少花，效果没见到，德邦后来研究认为外出培训学习过于零散，不够体系，以致于在后期的工作改善中难以形成系统性解决方案。那么能不能请一家培训机构来到德邦，为我们全面、系统地讲授相关课程呢？2010年，德邦引进了惠普商学院的《惠普管理之道》系列培训课程。这套课程是惠普管理方法论的精华及总结，分为领导、策略、运营、组织四个模块，共19门课程。课程全部是惠普公司管理经验与教训的总结与提炼，有极强的可操作性，而且授课讲师绝大多数是中国惠普有限公司的高层管理者及一线经理人，有长期的工作实践中积累出的丰富的业务经验和个人管理心得。但是由于课程时间跨全年，仅每月集中授课两天，且德邦在课后缺乏实践推动，该培训渐渐流于形式，并未真正起到通过培训改进工作方法、提高管理质量的作用。四、对标管理德邦在向外部企业学习的过程中逐渐衍生出一种新的管理模式——标杆管理。标杆管理最早是由美国施乐公司在1979年首创，在取得显著成绩后，美孚、摩托罗拉、IBM、杜邦、通用等公司也纷纷仿效施乐公司采用标杆管理法。也因为如此，西方管理学界将标杆管理法与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。德邦于2009年9月设立了专职的对标部门——对标小组，不仅期望运用好对标这一管理工具，更希望将之深化为一种管理思想和企业文化。对标小组最初的工作分为两部分：一是开展自主研究，做专项对标，重点研究联合包裹速递服务公司的管理实践，编制《对标评论》杂志，分享标杆管理经验；二是协助其他职能部门进行外部联络，帮助搜集信息，营造对标氛围，帮助和督促各部门顺利开展对标项目，并跟踪项目能被有效执行。有了公司的牵头、领导的支持和开放的态度，再加上各部门自身强烈的求知欲望和绝对保证的强执行力，于是，德邦内部开始了一场轰轰烈烈的内外对标浪潮。每个职能管理部门必须确定自己的外部标杆，能找到同行业的最好，不是同行业的也没关系，只要是本领域内的全国最佳或全球最佳就行。当时连德邦的保安部门都在每天绞尽脑汁地想着如何对标万科物业，来提升自己的管理水平。与此同时，内部对标也在如火如荼。每个内部的业务部门也要确定自己的内部对标对象，某一指标的完成情况都要向该指标完成情况全国前三的部门看齐，经过学习依然无法提升的，要派专人去标杆部门驻点学习，甚至要求事业部总裁亲自去。对标开展近一年后，德邦在很多工作的细节上确实改善很大，几乎每项改善举措背后都有对标论证的影子。但对标小组开展的一项调研也显示：德邦的外部对标项目覆盖率为53%，成功率低的仅为17%，对标覆盖率与成功率均远远落后世界一流企业，问题主要集中在不知选择哪家标杆企业、缺少信息搜集渠道、不知如何分析、有方案未执行、执行后续无跟进，效果难量化等方面。  德邦深知一个企业真正能发展，除了表面的规则之外，还有很多潜在的、非正式的东西做基石，而这些非正式的东西是标杆企业在发展过程中积淀下来的，包括价值理念和行为规范等，而这些又未必都是成文的东西。所以德邦在对标学习的时候，在学习标杆企业的表层实践的基础上，尽可能地做到由表及里，寻找支撑这些标杆企业发展的更有价值的潜在逻辑。但是越深入越发现，德邦现有的以单个部门进行的对外对标是不可持续的，因为各部门标杆企业的选择不尽相同，而且各部门单从本部门工作出发而开展的改善性对标，在流程与内在逻辑上难以有效衔接。如果置这些实际情况于不顾，强硬实施标杆瞄准，不仅学不到先进的东西，反而会给企业带来灾难。康柏当年对标学习戴尔就是一个典型。康柏最早是做经销商、代理商的销售，后来因戴尔直销的成功，就开始向戴尔学习，放弃了经销渠道，像戴尔一样做了一个网络平台，做起了网络营销。可是，戴尔直销的成功表面上是它设定的网络平台在起作用，实际上却是一系列的流程，如生产流程、价值链流程等每个环节紧密结合的效果。后来大家都知道，由于康柏没有由表及里地真正学到戴尔成功的根本原因，简单地把别人表面的东西搬过来，结果得罪了中间商，造成中间商与康柏的分手，导致进一步丧失企业竞争优势。所以，此时的德邦也已经深刻地意识到，现有的对标管理模式急需改变。一方面，标杆管理重在实施，再好的方案如果不能付诸实施，都是没有价值的，无休止地进行数据分析和再分析只会让自己忘了标杆瞄准的最终目的。另一方面，现有的对标管理模式只能帮助德邦在一些非核心管理、浅层管理上做一些改善，而不可能帮助德邦在核心管理能力上实现质的突破。“每个人对标回来后都说我能给公司挣多少多少钱，可当每个人都论证说给公司挣了钱的时候，公司整体上为什么却是亏的？”德邦如果不清晰而系统地梳理自己的战略和管理逻辑，不固定现有的管理和业务流程，并依此进行整体链条式的突破性改善，而还是只进行点上的分散改善，那么在未来，这些对标改善要么因为不适合新流程而被全部推倒重来，要么就是东施效颦后导致企业丧失自身的核心竞争力。于是问题又回到了最初的症结上来了，德邦一切的变革都始终围绕着一个核心——在清晰明确的发展战略基础上，整合提升内部管理水平，构建核心竞争力，建立大企业管理体系。而对标小组的命运也随着德邦对对标杆管理法认知的不断深入而跌宕起伏，两度成立，两度撤销，最终还是于2012年3月正式退出组织架构序列。虽然没有实体组织去推动各种对标工作的开展，但是对标确实已经成为德邦人在日常工作中思考和解决问题的一种思维。     
三、如何整合单体药店
近年来，不论是国家政府部门还是医药零售行业的有识人士，一直都在坚持不懈地推动单体药店的整合重组，希望提升行业的集中化水平，特别是新版GSP公布之后，药店行业内部的整合或自我整合意识空前高涨，迅速成为整个行业发展的一个关键词。但是，我们不得不注意到这样一个事实——自药店经营对民营资本开放以来，关于单体药店整合的话题从未停止，包括相关政府部门也就此出台了一系列规划和倾向性政策，整合结果却适得其反，在此次新版GSP颁布之前，连锁药店的整体发展势头仍然落后于单体药店，药店的连锁化程度，特别是直营药店连锁化程度，实质上处于下降趋势。即便在当前单体药店整合已属大势所趋的大背景下，在整合的方式和方法上，也迟迟没有成功模板供行业借鉴。笔者认为，整合者不能站在仅仅自己单方面的立场上，照搬照套连锁公司的管理模式，而是先去必须充分了解单体药店的优势和不足，尽量保持单体药店现有竞争优势，基本保证相关从业人员的切身利益，取得单体药店业主的支持，从而稳步推行单体药店的整合，并提升整合后的经营业绩，才有成功的可能。（一）单体药店的优势1.完全市场锤炼的强战斗力队伍单体药店业主的生存压力最大，随时面临着倒闭关门的危险，甚至丧失好不容易积攒下来的有限资本，因此，必须敏锐地把握住市场外部环境中每个“可乘之机”，利用一切可利用的机会，规避每个潜在的风险。生存本能决定单体药店不得不具备最强大的学习能力，随时去市场上寻找更为有效的管理和营销手段；随时了解周边商圈的任何变动，改进产品结构和服务水平，满足顾客的需求；尽力缩短采购渠道，降低采购成本。从而造就了超级敏感的市场嗅觉，成为其最强的优势。2.基础扎实的药学知识几乎所有的单体药店业主在医上或在药上都有非常好的基础功底，相当多的人过去都是连锁公司的业务骨干或优秀管理人员，或者是当地医院的医生、药师，他们的药学或者医学平均水平，或者个人经营管理能力，远高于连锁药店员工，也高于多数连锁公司店长的水平。3.强大的学习执行能力生存压力之下，单体药店业主关注每一个可以提升自身经营管理水平的机会。不难发现，当有培训机会或产品招商会时，连锁公司往往视之为“鸡肋”，单体药店业主却争抢而上；一些新涌现的管理和营销技巧，在连锁公司或许得不到执行，反而可以先在单体药店落地；而且，单体药店业主在学习过程中，会不耻下问、深入咨询每个不理解的地方，还会将在执行中的瑕疵向相关行业专家进行反馈。4.灵活、自主性强的经营机制与连锁公司更为强调“控制、安全”相比，单体药店可以根据顾客的意见，随时调整敏感品种的价格、陈列和关联销售的品种，以及单品促销政策等；根据商圈顾客主流人群和疾病情况，调整商品结构和促销形式、促销品种、促销奖励、商品陈列、疾病知识宣传内容等，而不必刻板地去执行放之四海而皆准的总部政策、工作安排，从而使经营活动更符合本商圈、本门店的实际需要，减少不必要的损失和浪费。（二）单体药店的先天不足1.工作系统性不强集中各领域优势人才，全面、系统地对经营行为进行精细化推进，这是连锁公司最强大的优势。而单体药店由于实力比较单薄，无法拥有足够多的人才储备，大多只能依靠业主及少数优秀精英的个人学习，只能关注经营行为的某一方面，系统性不够，往往会过多强调做好某一方面，没有兼顾到其他方面的工作同步配套，从而影响药店的整体战斗力。在正常经营时期，单体药店工作系统性不强的风险还在可控状态，但在当前药店转型时期，其风险就可能被放大。比如，药店多元化不是一种简单的商品品类增减，必须立足于现有的药品经营，依靠药学和健康指导等专业服务水平的提升，逐步拓展药店的经营品类，这对包括新品采购、销售、陈列、考核、促销等具体工作都提出了严格系统的要求。前几年，单体药店纷纷增加百货、日杂等新品类，结果配套措施没有跟上，不仅未增加销售额，反而因此损伤药店的专业形象，导致客流量出现较大幅度下滑。2.顾客体验差药店转型实际是顾客群的重新洗牌，新医改导致原有顾客群的部分流失，需要调整经营手法，增加新顾客。由于单体药店业主缺乏足够的精力去研究新的营销技巧，导致新顾客的体验不佳。而这种不佳的体验，比如价格高、专业差、品种不够齐全等，其实都可以通过一定的技巧和培训来弥补。很多优秀的连锁公司，都是经过系统性的数据分析，找出顾客最敏感的品种低价销售，并组织专业人才开展培训，或编写标准化营销话术，给顾客营造一种该店很专业的印象，此外，还可以通过敏感品种的陈列，营造品种齐全的印象。这些都是无法吸引到足够人才的单体药店不能做到的。3.政府话语权不足当下的医药市场，政府的导向能力越来越强，很多政策和相关细则的出台和实施，将直接影响药店的竞争优势。单体药店势单力薄，很难影响政府决策，更无法让其向有利于自己的方向倾斜。4.商品供应保障不足由于单店药店的销售量不大，在供应商的整体销售中所占比重偏小，当其与连锁公司的竞争加剧时，市场紧俏品种或有一定特色、优势的品种，容易被供应商切断供应。5.人才培养和储备的不足单店经济能力有限，无法像连锁公司那样建立一定的人才储备，当人员流失时，就会捉襟见肘，影响经营工作，也无法得到及时补充。6.门店陈列美化不够由于吸引力和经济承受力的不足，单体药店往往缺乏专业分工，相关工作很难配备高水平的人才，包括门店美化陈列等也是如此，加上相当部分单体药店老板缺乏外在约束，也放松了需要每天进行的整理工作，导致其门店陈列偏于陈旧或者杂乱无章。7.近效期商品较多或商品总量不足由于单体药店无法与其他药店进行商品交换，过多的商品储备会导致大量近效期商品的出现，而不进行适当的商品储备，又无法充分满足顾客的偏僻小品种的需求，使单体药店始终在近效期过多和品类不齐间摇摆不定，客户感官不佳。8.社会信任度不高无论员工还是社会大众，由于主客观多种原因的影响，导致其对单体药店的“个体户”印象深刻，员工不愿意长期在单体药店工作，顾客总担心个体药店卖假药，容易跑路走人。（三）单体药店的整合原则基于单体药店的优势和不足，笔者建议在单体药店的整合方向上，至少应该把握以下几个原则：1.统一字号字号不重要，重要的是凝结于字号之上的影响力和归属感，给人一种整体、强大的印象。在统一字号下，整合者会有足够大的内外在力量，根据被整合者的实际情况，推动制定更符合被整合者利益的政策，至少可以减少其他利益主体侵犯单体药店的利益。2.统一培训和人才储备整合者必须整合行业优质人力资源，建立统一的培训制度，按照既定的培训规划制定培训方案，帮助被整合的单体药店业主做好员工培训；建立店长、药师等关键岗位的人员储备制度，在门店出现关键岗位人员空缺时，以劳务派遣的方式派出储备人员为单体药店救急。3.统一陈列和装饰整合者可以根据当前主流的几种门店类型，设计几套基本元素一致的门店陈列和装饰方案，即SI系统（专卖店形象识别系统）。在此基础上，根据季节、假日和流行病情况，设计出不同的装饰和陈列方案，制作统一的宣传资料，如POP、疾病宣传画、商品提示牌、端头装饰画等。将这些方案和材料下发给门店，供其选择。同时，通过定期开展手书POP培训班、门店美化竞赛等形式，提高各药店个性化装饰制作人员的素质和门店美化、靓化水平。4.统一质量管理按照国家要求，整合者要及时下发开店、进货、日常养护、远程审方等方面的具体质量管理要求，定期或不定期对被整合者进行检查，帮助各门店做好质量管理各项基础工作，确保新组建的经济体，不至于因为个别门店的质量管理漏洞，遭致灭顶之灾。5.统一核心品种采购核心品种主要包括两个方面：价格敏感品种和高毛利品种。建议上述每类品种各选择300个产品进行统一采购，前者主要是统一对外，向品牌厂家收取额外返利的产品，从而降低采购成本，保证品牌商品供应，树立药店良好的品牌形象；后者主要是获得厂家稳定供应、有价格保护的产品，能够确保门店获得稳定的利润。6.统一促销策划模板组建统一管理的促销队伍，由整合者与被整合者协商后，制定全年促销方案，提前制定促销方案模板，在物料、宣传等方面尽量统一制作，以便节约费用，保证促销的精细化水平。7.统一会员管理主要是为了提升门店形象，提升会员的满意度，必须统一会员卡管理，实现会员卡的普遍适用，并根据会员卡的使用、积分兑换情况，分别收取积分成本费用、发放积分兑换成本。同时，各门店把会员管理的数据同时上传给整合者，整合者分析会员消费记录后，形成会员提升方案，将方案定期发放给各门店参考执行。同时，会员教育是药店多元化经营的主要手段，会刊既是对会员的增值服务，也是会员教育的主要手段，编辑和制作统一的会刊，既可以提升会刊质量，又可以降低制作成本。8.统一电子商务可以采取被整合者入股的形式统一电子商务营运。这样做既可提高电子商务的参与客户数，又可以解决电子商务网站的宣传和配送问题，还可能增加可售商品数量，成为单体药店的一个新的利润增长点。9.产权结构多元化可以根据单体药店的具体情况，采取全资收购、参股收购、经营托管、营运托管、单项技术输出、采购联盟等多种形式进行整合，并允许各种产权形式进行转换，整合者用强大的营运能力和采购能力获得被整合者的认可。
二、实施联合设计开发的前提条件
联合设计开发的作用是巨大的，但实施联合设计开发的企业必须创建或具备如下三个前提条件：（一）联合设计开发应遵守的对象原则面向全体消费者：使用者和终端付款决策者才是企业、产品真正的“主顾”，一切设计开发工作必须以切实满足或适度超越“主顾”的需求为终极目的。面向全部制造过程：设计开发的主体对象除了传统的产品本体外，还包括构成产品一部分的材料、零部件和半成品，这需要企业对产品形态的不同阶段进行全面科学的设计论证和验证。面向整个价值链：产品使用者和构成产品的原材料分别居于价值链的两端，其中间还有物流商、零售商、渠道运作商、制造商等利益直接相关者。面向整个价值链，就是要将由产品信息构成环节上的全部利益相关者纳入设计开发中进行思考与需求平衡。（二）联合设计开发应遵守的行动准则快：设计开发至少应按要求的项目时间准时完成，为此，设计开发实施过程中应积极落实3Q机制，即快速行动（Quickaction）、快速反馈（Quickreply）、快速解答（Quickanswer）。高：设计开发应把握性价比参数，用最低的成本创造出让消费者或客户最受感动的系统解决方案，这包括相同于竞争对手的价格但产品质量更优。稳：设计开发不是出几支、几个或几台样品，其输出必须保障订单能够以较低成本和稳定一致的质量进行大批量生产交付。（三）实施联合设计开发的必用技术手段实施联合设计开发，至少应运用如下技术手段：●​ 可制造性设计。●​ 可装配性设计。●​ 可采购性设计。●​ 可测试性设计。●​ 可环保性设计。●​ 可服务性设计。●​ 低成本性设计等。联合设计开发应遵守的对象原则、行动准则与必用技术手段，是联合设计开发于一般制造型企业得以有效实现的前提条件，三者间的关系如图2.12所示。图2.12支持联合设计开发三个前提条件的相互关系
9.2 企业的能力特色与竞争模式
民营中小企业的位置与竞争模式，如图9-1所示。图9-1民营中小企业的位置与竞争模式一个企业为什么能在市场中生存下去？为什么能发展壮大？为什么逐渐没落？一个企业生活在一个商业生态系统里，它必须有一些技能才能生存下来，比如掌握核心产品技术；比如了解某个地区市场的渠道；比如善于从政府获得支持等等。这些技能就叫做“能力禀赋”：专指企业特有的，他人难以模仿的能力。由这些技能构成的独特生存方式，比如山羊经常在山上而不是平地奔跑觅食，就叫做“竞争模式”。在一个较成熟、竞争激烈的行业中，越顶端的企业竞争模式越相似；越低端的企业竞争模式越是五花八门。就好比食物链中的顶级掠食者，狮子、老虎、猎豹等，都是靠力量、速度、牙齿来取胜；而食物链底端的生物，有的靠奔跑、有的靠隐蔽色、有的靠钻洞、有的靠繁殖速度，各种竞争模式，五花八门。在商业生态中，小企业有的靠政府关系、有的靠研发、有的靠产品细分，也是五花八门。民营中小企业一般处于各行业金字塔中下端，因此，他们的竞争模式各异，他们的能力禀赋也各不相同。这是一种适应环境的战略选择，因此，为民营中小企业服务的人力资源管理体系必须去支撑这种选择，而不是阻碍它。比如，我们给一个以政府公关为竞争模式的企业建议：你们因该把更多人力、财力用于产品研发，不要天天与政府喝酒应酬，可能是害了它。事实上，企业真正的竞争模式往往是企业最核心的机密，在深入了解之前，我们就草率地提管理改进建议，最容易犯类似的错误。因为，民营中小企业的竞争力正在于他们的独特性，要增强他们的竞争力，就要弄清他们的能力到底独特在哪里，这些独特的能力是如何产生的，又要如何去培养和激发。帮助企业增强能力就像培养人才一样：不能抹杀他们的个性，而要协助他们发挥特长，规避短处。
六 生鲜自营保卫战
永辉超市在北京开第一家店的时候，推出了自制面包。为了产品的丰满度，他们将货架摆得满满的，结果每天晚上剩下很多卖不出去。对于这些卖剩的面包，永辉超市是怎么处理的呢？全部倒掉，第二天继续满架，卖不完继续倒掉。大概这样经营一两个月之后，永辉超市的自制面包迎来了销售转机，后来越卖越好。现在很多超市的生鲜自营有一个很奇怪的现象，越卖得不好，采购员就越不敢上货，结果形成恶性循环，采购员越不敢上货，就越卖得不好。乐城超市开业后的前期经营阶段也出现了这样的现象，每到晚上7点左右，蔬菜就没有什么人买了。员工发现这种情况后，就不再往货架上摆货了。后来乐城超市通过培训来引导、教育员工，向他们灌输这样一种经营思路：如果货都不敢摆满，顾客怎么敢买？于是要求员工不管是晚上7点还是8点，只要超市在营业，就必须保证台面的货物量。后来，慢慢生意就好起来了。现在，晚上来乐城超市买菜的顾客越来越多。商家敢卖，顾客才敢买，这其实是很简单的商业道理。早在1998年，家乐福在南京开第一家店的时候，自制了一种菠萝面包，没想到成为家乐福最畅销的商品，很多顾客坐半个小时甚至一个小时的车特意跑去家乐福买菠萝面包。乐城超市也有这样的自营商品，像生煎包，很多顾客也是慕名而来，它已经被评为合肥市十大名小吃之一。曾有一家超市请乐城超市团队帮忙指导，结果乐城超市团队发现那家超市的生鲜做得很差，每天的营业额也就1万元多一点。乐城超市团队给出的建议是：把货上满。结果第二天生鲜营业额就达到2万元。生鲜主要有几大块，如主要有水果、蔬菜、肉品、水产、干货及日配、熟食和糕点等，从自营的角度来讲，最难的就是熟食和主食。很多超市尝试过在蔬菜、水果领域自营，但是单做蔬菜、水果自营，企业很难收回成本，这主要是由几个方面的特点决定的：首先是采购的渠道相对较窄。多数企业都是到就近的批发市场去采购，去蔬菜、水果基地采购的企业还不多；其次是品种比较单一。很多企业主要局限于一些常规商品，对于一些高价蔬菜、水果都不敢采购。尤其是包装蔬菜，很多企业不敢采购，觉得价格比较高，担心卖不掉；最后就是在蔬菜、水果的自营过程中，精细化程度做得还不够，比如分捡环节。现在有一些企业开始尝试建立主食厨房，进行熟食、主食和烘焙等这几个种类商品的自营，但是经营的难度比较大，大多数亏本。很多企业以为自营能赚取一些利润，觉得自营对价格有一定的掌控权，同时还能创造差异化的竞争优势，但是尝试的结果是，不但没有达到预期效果，反而变成累赘。乐城超市的生鲜团队在熟食、主食部分的创新力比较强，比如蟹黄生煎包，口感就比较好。全国范围内，生鲜自营做得比较好的超市少之又少，包括永辉超市，其熟食自营做得也很一般。因为熟食自营需要精细化经营，需要不断的创新，比如流程怎样优化，成本怎么管控，如何研发新品等，这也是困扰很多企业的地方。   在生鲜经营中，乐城超市非常重视加工类产品的比例。很多企业在设计之初，把熟食经营区的面积压缩得很小，乐城超市则设计得很大，主要是考虑未来消费者对加工类产品的需求量会越来越大，认为这是未来趋势。目前，加工类产品之所以没有做好，主要还是大家对食品安全有存疑。
社会化魅力注入实体产品
服装业：用产品表达时代服装行业，很多今天的大品牌，崛起之时是借助对社会的洞悉，打破了产品的“行业定式”而获取成功的。品牌PacoRabanne，创立的阶段正值1968年性解放运动，它突破性的采用了闪烁的金属片（现在很平常，当时如外星产物）来修饰它的晚装，强调性感的风格完全打破了传统的高贵华丽的风格。简.方达非常喜欢这个品牌的衣服，这个当时的巨星主动到Paco的工作室要求定制礼服。乔治•阿玛尼，这个大家熟悉的品牌又是如何做男装的呢？当时的欧美服装经历了两个极端，二战结束后的风格是极度阳刚。原因应该很好理解吧，战争时期的男人当然以坚强勇猛为傲。到了60年代，70年代的时候，战后出生的一代成为社会主流，这一代人叛逆过头，他们搞出了反主流流行文化，例如嬉皮士、朋克、吸毒、性泛滥等等。这个时候，磨出窟窿的牛仔裤、画着美女的皮夹克是服装主流。乔治•阿玛尼在这种社会经历极端风格转化的时代做出了怎样的选择呢？在1980年推出了“权力套装系列”用中性风格赢得了世界——收腰、柔美的线条、大大的翻领，完全颠覆了之前男装的标准模式今天，我们依旧可以看到借助社会洞察，打破了产品的“行业定式”而获取成功的品牌：现在的年青人，早已不愿意去学习刘德华时代的中规中矩，站有站相、严肃而彬彬有礼不是他们需要的，所以传统类的“正装”他们不喜欢。他们也不愿意去学习陈道明式的儒雅，所以“休闲类”的服装，他们也不太喜欢。他们喜欢练就某一项绝活，外表痞一点，不经意间用绝活“耍酷”，赢取人群中的赞叹。日本的品牌坤福，就是以这样的洞察去生产他们的产品的，坤福的牛仔裤，版型完全放弃了修身的设计，大胆多色的印花，一副哈希风格，在年青的潮人心中，早已取代了levi's。产业，需要用新的理念重置在中国，有没有产业能够利用这种思维方式？当然有！首先是服装业。我们认为，目前国内的高端成衣产业，希望成就像欧洲奢侈品品牌一样的地位，无论是目的还是手段，都有太多的“临摹”、“学步”痕迹，这个努力方向是错误的。在这样一个行业中，没有自己独特的时代洞察和产业见解，恐怕永远都不会崛起。其次是食品相关产业。现在食品企业获得了普遍关注，然而食品企业似乎没有把握住这种机遇。他们的思维太线性，既然老百姓要安全，我就证明安全，于是从源头开始把控，成本无限高，老百姓依旧不相信，事实上也的确存在很多环节，不可避免的出现一些“不安心因素”。一个调味品行业的业务员说，他的经销商每个月都要干同样一件事——改产品上的生产日期，有的产品都改了好多次了。我买过一瓶郫县豆瓣酱，放在橱柜深处忘记了，4年以后，当我找到这瓶用过一半的豆瓣酱时，它依旧没有变质的迹象，对我来说，这是多么恐怖的一件事！如果放弃一些大工业生产的固定思维，放弃一些“畅销全国”的幻象，放弃一些快消品的行规，做一瓶“会坏的豆瓣酱”“员工敢吃”的豆瓣酱呢？……产业，需要用新的理念来重置。
第一节 控制产品复杂度
在一个企业初创和快速成长阶段，一般研发绝对跟着市场走，供应链绝对跟着研发走，也绝对跟着市场走。因此，此时不管是市场、研发还是供应链都远离边际效应线，通过简单财力、人力、物力的增加就能不断保持三者的相对平衡，所以倒也不失为一种快速响应战机的突进时战法。但当企业发展到一定阶段，外部市场与内部运作灵活性都日益靠近边际效应线，简单通过人、财、物的加法性投入不一定能保证三者的相对平衡，此时必须在市场、研发、供应链三者的关系定位上有所改变，市场的推进必须照顾研发能否跟得上，研发的推及必须照顾供应链能否跟得上。研发照顾供应链能否跟得上的一个重要方面，就是控制不必要的产品复杂度，让供应链能够更好、更快地进行产品生产供应。
8计划的重要性在于做计划的过程
如果我们不做计划，我们只能听从命运的摆布。如果我们做计划，我们只能犯错误。犯错误总比听从命运的摆布强，因为我们能从错误中学习。做计划能让我们为未来做准备；做计划能让我们充分利用手中的资源，及时要求和补充完成计划需要的资源；做计划能让跨部门的合作更容易进行。 管理者的一个根本任务是为下属制定合理的目标，帮助下属找到完成目标的办法，监控结果并根据情况进行必要的调整。要做到这些，管理者必须培养自己做计划的能力以及根据计划的执行情况修正计划的能力。做正确的计划是一件不可能的事情，因为只有掌握了所有的信息才能把计划做正确。但未来最大的特点恰恰是其不确定性：客户不一定像你预期的那样喜欢你的产品，新产品上市不一定像你计划的那样成功，下属不一定像你希望的那样有能力，等等。众多因素影响计划的正确性，而且不完全可控。即使这样，管理者仍需主动做计划，而不是被动地等待或听天由命。计划的重要性在于它是一个备战的过程、推演未来的过程，为未来可能发生的事情做准备。西方的管理者常说，Planisnothing,planningiseverything（计划什么也不是，计划过程是一切）。只有我们认真做计划了，我们才会打有准备之仗。不做计划，是管理者犯的最大错误之一。计划能力，是管理者最应加强的能力之一。但即使我们认真做了计划，现实中大部分情况下也会告诉我们，我们的计划是错的。既然如此，我们为什么还做计划？易中公司的合作伙伴Haufe公司总经理Hopfner先生对此有一个说法：计划就是用错误取代偶然。如果我们不做计划，我们只能听从命运的摆布。如果我们做计划，我们只能犯错误。犯错误总比听从命运的摆布强，因为我们能从错误中学习。做计划能让我们为未来做准备；做计划能让我们充分利用手中的资源，及时要求和补充完成计划需要的资源；做计划能让跨部门的合作更容易进行。不做计划，我们无法及时为未来做好准备，也无法知道我们为什么达不成目标。如何才能做好计划？我建议您做到以下7点：1.不要害怕计划错误。计划肯定不是现实，但计划却是实现目标的路线图，有计划永远比没计划好。2.从远到近，从粗到细做计划。从3年到1年计划，再从1年到1个月计划。从计划远期的大目标和所需资源，到计划近期的保证实现目标的所有具体行动。3.关注计划的两个关键点：一个是计划的逻辑性，一个是计划中的行动。没有行动的计划是没有意义的计划，没有逻辑的计划是愚蠢的计划。计划的过程就是管理者梳理自己管理逻辑与行动的过程。4.离现在越远，改变行动带来的效果体现就越大。所以计划不应该平分年度目标，而是越到后来越大（季节因素的影响除外）。5.不断（例如每月，甚至每周）根据具体情况对计划中的行动做出调整。并根据调整对未来预测，再根据预测重新推敲当前行动，这是做计划的本质。正因为计划不可能正确，计划的过程就是学习的过程，是根据计划后实际发生的情况持续做调整的过程。6.在正常的计划外，还要有创新计划。正常的计划只能带来正常的结果，有时甚至带不来你想要的结果。只有尽早地实验一些创新的做法，才有可能实现目标。7.不做计划的奴隶。任何计划都有其局限性，都是根据当前所知的情况做出的最好选择。如果以前计划中的行动被证明没有效果，就勇敢地放弃。如果有新的机会和可能性，千万不要因为不在原来的计划中就忽略掉。 9计划不能落实的5个原因 计划本身就不可行；计划虽然可以实现，但完成计划需要的资源没有及时匹配到位；虽然完成计划需要的资源及时到位了，但资源质量很差，有等于没有；虽然计划和资源匹配都合理，但公司或部门的领导能力有问题，不能让资源发挥作用；过高估计创新短期带来的效果。这些原因导致了公司和部门的预算计划无法落实。 转眼又到年底了，我受邀参加客户的2011年年终总结和2012年预算会议。从这个公司前9个月的实际结果推算，年度预算最好情况下也只能完成80%。而这并不是我见到的计划性最差的公司。有意思的是有些部门的预算超额完成了，而有些部门预算只有50%~60%的完成率。 为什么大部分公司和公司内部门年初定下的预算计划无法完成？我认为是以下5个原因导致公司或部门的计划不能完成。1.计划本身就不可行。2.计划虽然可以实现，但完成计划需要的资源没有及时匹配到位。3.虽然完成计划需要的资源及时到位了，但资源质量很差，有等于没有。4.虽然计划和资源匹配都合理，但公司或部门的领导能力有问题，不能让资源发挥作用。5.过高估计创新短期带来的效果。预算得不到落实的根本原因是计划本身并不可行。这样的公司通常会根据老总的意愿拍脑袋给出第二年的目标，但因为没有经过充分的讨论，这些目标通常是不切实际的。对一个部门来说也一样，如果目标没有经过部门充分讨论，目标不被员工真心接受，部门计划是无法实现的。这是预算得不到落实的第一种情况。第二种情况是计划本身经过讨论，大家都认为可以实现，客观看也是可以实现的。但公司或部门无法及时把完成任务需要的资源匹配到位，本来可以做到的最终没有做到。这里所说的资源可能是完成计划需要增加的员工，可能是得到客户需要的渠道，也可能是技术设备方面的投入。很多高速增长的企业的一个大问题就是人员不能及时到位。人手不够，任务也就不能按计划完成。这种情况，我们经常犯的错误是不做资源规划，不给支持部门提前量，不“管理”支持部门，以为资源只要需要就可以随时得到。第三种情况是虽然资源到位了，但质量有问题。这很容易理解。例如，我们需要的人到齐了，但这些人没有做好工作需要的能力和知识，还是不能解决问题。在人员能力培养上，我们必须给出提前量，不能以为员工招来就可以马上使用，就像建工厂、买设备需要提前量一样。根据工作性质的不同，对新员工必须有3~6个月甚至更长的培训期。第四种情况是上述三点本来都可以做到的，但公司或部门的领导没有相应的管理能力。不能搞定这些原本可以搞定的事情（做计划、配资源、管理资源质量）。而管理能力的培养需要更长的时间，企业又没有足够的管理人员储备。最后，过高估计创新短期能带来的结果，过低估计创新过程需要的时间。大部分公司和部门最不确定的计划是关于以前没有做过的事情，复制计划容易完成，但创新计划很少在原定时间内完成。因此，很多人的做法是因为其不确定性根本就不做创新计划，但这将大大伤害公司和部门的长期利益。在创新计划和创新管理上，我们既不要高估其短期效果，也不要低估其长期效果，一个公司和一个部门长期和大规模的增长根本上只能来自创新。如何保证预算和计划目标的落实？我有以下5条建议。1.认真做计划。Planisnothing,planningiseverything。计划本身不重要，重要的是计划过程。要保证预算和计划过程中上上下下的参与，上上下下的沟通，上上下下最终对计划的认同。2.认真做资源配置计划。讨论清楚完成计划需要多少人？需要什么样的人？需要提前多长时间？需要多少投资？需要什么方面的投资？3.不仅关注资源的数量，更要关注资源的质量。没有合格的人，没有合格的技术，没有合格的设备，任何计划都无法落实。4.尽早系统地培养管理者，给管理者成长留出足够的时间。5.创新的事情要做三年规划，而不是一年规划。第一年要小心，第三年可以大胆。 
三、让员工实现个人目标
绩效就是公司目标的体现，是员工个人目标与公司目标的结合之处。任何激励如果单纯激励了员工的个人目标，而对公司目标达成毫无助益，那就是失败的激励。华为的激励使用确保几个原则：第一，确保海外绩效目标，海外收入是华为的重中之重。第二，确保有利于冲锋，不断开拓新客户。第三，确保有利于高绩效，不同绩效分开档次，绩效档次越高，回报系数越高。第四，确保组织活力的激发。阿里巴巴的“中供铁军”，经历了客户开发与客户维护分开由不同团队负责的过程。原本的客户开发与客户维护由销售人员自行负责，但业绩到了一定程度后，客户维护获得销售业绩比较容易，销售人员纷纷花费大量时间在维护老客户上。但对于阿里巴巴来说，不断开发出新客户才是企业不断增长的根源。因此，将客户开发和客户维护做了拆分，拆分初期，并没有做激励上的调整，造成新签客户极其困难，员工收入不高，极大地降低了签约率。后来将客户签单的金额门槛由5万~10万元降到了19800元，这使销售人员开发新客户获得奖励的可能性大大提高，激发了销售人员加入客户开发团队的热情，业绩增幅2倍以上。
（四）“产品批准”可以参考的文献资料
（1）AIAG发布的资料：PPAP生产件批准程序。（2）VDA发布的资料：VDA2生产过程和产品批准（PPA）；VDA19第一部分：技术清洁度检验——汽车零部件功能相关的颗粒污染物；VDA19第二部分：装配技术清洁度——环境、物流、人员和装配设备。（五）“产品设计”可以参考的文献资料（1）AIAG发布的资料：APQP和控制计划；CQI-24基于失效模式的设计评审（DRBFM参考指南）；潜在失效模式及后果分析（FMEA）。（2）ANFIA发布的资料：AQ009FMEA；AQ014实验设计手册；AQ025可靠性指南。（3）VDA发布的资料：VDA4产品和过程FMEA；VDA-RGA新零件成熟度等级保证；稳健生产过程；特殊特性（SC）。
第二节深究HR发展的“不足之处”
有人说HR在公司的地位不高，很多重要事情，HR往往不会被认为必不可少。这样的状况以前是，现在是，还会存在很长时间。一方面是HR的商业能力，也就是做生意的能力不足；另一方面HR的专业度比起外部的咨询机构专业度也难以企及。这将HR置于两难的境地，HR不可能比业务管理者更懂业务，也不可能比外部专家更专业。HR的专长在哪里？如何不可或缺？如何增强影响力？我们需要更开放的心态，打开自己的认知，打开对自己固有的定位，让自己站在更高的位置看自己。我们的角色定位可以改变，我们的工作范围可以改变，我们的能力画像可以改变……如此，我们才可以真正改变自己。由此，我想到企业的发展会有第二曲线的挑战。如何寻找第二成长曲线？如何不掉进第二成长曲线的陷阱，避免死亡？其实，人力资源管理者和人力资源部门又何尝不面临同样的挑战和境地，比如HR的人才密度不足，没有太多的人才愿意从事HR工作，或者业务对HR的信任度降低，不愿意跟HR讨论战略或者经营的问题，HR被边缘化。没有第二曲线的成长机会，HR很难在业务心中有一席之地，也间接影响组织的发展和业务的发展。为此，HR部门需要寻找自己的第二成长曲线。综合近五年近百家企业HR的准备度和成熟度的调研和访谈，我从HR的认知、关注焦点和工作重点三个方面，为业务型人力资源部门建设画了一张图，去探索如何成就人力资源部门的第二成长曲线。如图7-2所示。图7-2HR第二成长曲线从这张图可以看到实现HR第二成长曲线的具体条件：（1）​ 认知是所有改变的起点，首先HR需要对自己的定位更加明确，明确业务型HR的角色认知。所有的工作围绕业务，能够为业务创造价值，无论你是业务伙伴BP，专家CoE或者服务型人员SSC中的任何岗位。（2）​ 业务型HR部门必须关注业务战略、组织、人才和管理机制的建立四个方面。战略与目标要参与业务战略的制定和目标的制定过程，这样我们可以从人的角度为制定战略做出贡献，没有参与的过程就无法真正了解HR的工作战略、目标和工作重点，这也是对HR的最高要求。组织和人才是HR日常工作的重点，占日常一半以上的时间和精力，需要我们学会利用外力，让自己的方案更敏捷，行动更加敏捷，有了强大的组织和可以支撑业务发展的人才，业务的战略和人力资源战略才能落实和达成。第四个方面是机制和流程，一个强大的组织到后面绝不是靠一个英雄或者所谓救世主，靠的是机制和流程，所以HR要跟业务一起梳理和建立人力资源管理从价值创造、价值评价到价值分配的完整机制。（3）​ HR还要将自己的工作重心放在成长的机会点上，这里既包括领导觉醒、组织领导力和组织变革的高位工作，又包括HR部门自身的组织建设、能力建设和日常运营的高效处理。更现实一点，业务型HR部门建设是把80%以上的时间和精力放在可以改变HR地位的工作上。（4）​ 有了明确的HR第二成长曲线的发力点，我们就可以知道如何在搭建细节上有所为，有所不为。如此，我们对业务型人力资源部门搭建前的准备工作及差距有所了解，结合对HR第二成长曲线的深刻理解和期待，让我们开启搭建之旅。
一、有勇无谋——“必死”型企业家常犯的错误
《孙子兵法》原文：必死，可杀也。曹操根据自己的理解进行批注，他说：“勇而无虑，必欲死斗，不可曲挠，可以奇伏中之。”曹操的意思是说如果遇到有勇无谋的将领，他执意要拼死争斗，你就不要跟他正面交锋，硬碰硬是不可取的，那应该怎么办？你要设下埋伏，然后把他吸引过来，用伏兵消灭他。这是应对具有这种性格缺陷的将领的方法，这种类型的将领常犯的错误是有勇无谋，意气用事，自己亲自上战场与对手拼个你死我活，最终被敌人设下埋伏消灭。历史上有很多这样的将领，三国时期的蜀国大将张飞、楚汉时期的西楚霸王项羽都有这方面的性格缺陷，张飞在军帐中被自己的部下杀死，项羽则是因为兵败，被迫在乌江自刎。一位将领在战场上与敌人厮杀毫不畏惧，但是假如他不审视自身缺点并加以改正，空有一身武艺，最后难成大事。为什么历史上这些有名的将领会犯这样的低级错误呢？对于这个问题，我们要从将领的成长经历来寻求答案。在古代，很多将领先前在部队中做先锋官，通过实战一步一步成长起来，立下赫赫战功，被封为将军，所以，他们认为之前的成功要素可以让他一直成功下去，这才是导致他们最终失败的根本原因。先锋官需要直面敌军，带部队和敌军拼杀，但是当他成为将军以后，需要承担的职责就发生了转变，评价标准也不一样，如果身处将军的位置，却做着先锋官的工作，就会让自己陷入危险的境地。“必死”的将领虽然自信，有担当精神，做事务实，却因为思虑不周，学习能力弱，以自我为中心，难以找到胜利之道。具有“必死”特点的企业家又会犯什么错误？他们最容易犯的错误就是以局部思维来管理整个企业。如何来理解这句话？有很多企业家最初从事的是生产、销售一线的工作，他们在实践中逐步成长，成为企业家，其中的一些人思维固化，不善于思考，不去学习新的管理经验，他们会因为工作习惯和思维惯性，用担任部门经理时的思维和标准来管理企业，这种片面的思考方式导致他们在管理企业的过程中出现非常多的问题。我们常年与企业家接触、交流，在为企业提供管理咨询服务的过程中积累了一些经验，通过分析，我们认为这些企业家身上普遍存在两个问题：（一）目光短浅，缺乏战略思考能力简单地说，如果企业家只把自己当作一名普通的销售经理，那么他考虑的可能就是今天该出多少业绩，本月该出多少业绩，好一点的企业家会考虑到下个月的业绩，能够以年度为周期考虑业绩的销售经理可以说是凤毛麟角。而对于一名企业家来说，即便是以年度为周期考虑业绩都远远不够。我们知道一名企业家必须学会整体布局，就是为了企业能够实现持续性的发展，企业家要明白当前要做哪些准备工作。通常来说，大多数企业家的工作分配比例是80%的时间和精力用于日常的运营和管理，而20%的时间和精力要用来为未来企业的发展做准备。但如果企业家已经达到足够的高度，比如成为企业董事长，那么他可能要用80%的时间去为未来做准备，考虑未来企业该如何发展和成长。其实，为了企业未来的发展，企业家要提前考虑的内容非常多，比如如何优化和改善现有的技术，如何降低企业整个系统的运作成本，如何做好人才梯队建设，等等。当然，这些布局所取得的成效并不是立竿见影的，企业家可能要为此至少投入半年到一年的时间，在两年以后，或者是更长时间才能看到效果。这就像盖房子，设计时考虑得越全面，准备得越充分，地基打得越稳，企业在未来的发展过程中就会越来越强大。反之，如果企业家不愿为布局投入时间，那么企业短期内可能还会维持现状，可是对手会不断进步，这个时候企业就会在竞争中遭遇极大的压力，最终必然面临被淘汰的命运。为什么很多企业家没有这种整体布局的意识？这是由于大多数企业都是在行业红利期发展起来的，这样顺风顺水的市场环境导致绝大多数企业家在思考深度上存在着明显的不足，他们没有能力考虑发展战略，也不会为企业的未来布局。但是中国有句老话说得好：“人无远虑，必有近忧”，你不为未来做考虑，等事到临头再想改变就来不及了。我们听到很多企业家抱怨当今市场的大环境不好，导致企业出现很多问题，实际上问题不在于大环境是否好，而在于企业家在市场环境发生改变的过程中应该如何把握机遇。市场环境的变化的确可能给企业带来一些压力，但是我们换一个角度来看，这也给企业展示了一些机会。为什么这么说？在这种竞争环境下，很多实力差的对手会因为无法适应这种变化而被淘汰出局，这时一些提前做好布局的企业就可以吞并这些实力差的企业，进而持续发展，成为行业龙头品牌。试想一下，如果市场环境好，行业红利大，所有企业都赚钱，任意一家企业都可以轻轻松松地生存，你是没有机会去整合对手的，那你要靠什么在竞争中取胜呢？就要靠不断地投资来强行发展，这个发展难度就非常大。这就是今天我们所能看到大环境改变带来的巨大的发展机会，但是机会只会留给有准备的人，面对今天这样的市场环境，对于强者来说是机会，而对于弱者来说可能就是能否存活下来。以上就是我们所说的企业家缺乏战略思维意识，不会布局和预防式管理，由此可能带来的严重后果，企业未来的发展将会受到威胁。（二）决策偏激，缺乏大局观在为企业提供咨询服务的过程中，我们常常能看到这样一种现象：一些企业家在思考问题的时候，往往只考虑销售环节，特别是销售岗位出身的企业家，他们在做一些决策时只考虑销售业绩，至于成本控制、库存、资金周转、人才培养等，他们并不在意。这种偏激的决策会造成不良的后果，当销售部门过分追求业绩的时候，就可能在认知上出现偏差，采用一些非常规手段取得相应的业绩。如果企业家不能在此时进行管控的话，其他部门和销售部门之间就会产生矛盾，其他部门不愿配合销售部门的工作，最终会导致派系林立，企业缺乏凝聚力，无法健康发展。面对激烈的市场竞争，这样的企业自然躲不过被淘汰出局的命运。因此，如果企业家一直以部门化的思维来管理企业，那么这个企业注定是无法发展和成功的。这样的企业只能在行业红利比较大的时候分一杯羹，但是很难成为一个真正的品牌企业，也很难在未来的市场环境下生存和发展。
  
    
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