绩效就是公司目标的体现，是员工个人目标与公司目标的结合之处。任何激励如果单纯激励了员工的个人目标，而对公司目标达成毫无助益，那就是失败的激励。

华为的激励使用确保几个原则：

第一，确保海外绩效目标，海外收入是华为的重中之重。

第二，确保有利于冲锋，不断开拓新客户。

第三，确保有利于高绩效，不同绩效分开档次，绩效档次越高，回报系数越高。

第四，确保组织活力的激发。

阿里巴巴的“中供铁军”，经历了客户开发与客户维护分开由不同团队负责的过程。原本的客户开发与客户维护由销售人员自行负责，但业绩到了一定程度后，客户维护获得销售业绩比较容易，销售人员纷纷花费大量时间在维护老客户上。

但对于阿里巴巴来说，不断开发出新客户才是企业不断增长的根源。

因此，将客户开发和客户维护做了拆分，拆分初期，并没有做激励上的调整，造成新签客户极其困难，员工收入不高，极大地降低了签约率。后来将客户签单的金额门槛由5万~10万元降到了19800元，这使销售人员开发新客户获得奖励的可能性大大提高，激发了销售人员加入客户开发团队的热情，业绩增幅2倍以上。