近年来，不论是国家政府部门还是医药零售行业的有识人士，一直都在坚持不懈地推动单体药店的整合重组，希望提升行业的集中化水平，特别是新版GSP公布之后，药店行业内部的整合或自我整合意识空前高涨，迅速成为整个行业发展的一个关键词。

但是，我们不得不注意到这样一个事实——自药店经营对民营资本开放以来，关于单体药店整合的话题从未停止，包括相关政府部门也就此出台了一系列规划和倾向性政策，整合结果却适得其反，在此次新版GSP颁布之前，连锁药店的整体发展势头仍然落后于单体药店，药店的连锁化程度，特别是直营药店连锁化程度，实质上处于下降趋势。即便在当前单体药店整合已属大势所趋的大背景下，在整合的方式和方法上，也迟迟没有成功模板供行业借鉴。

笔者认为，整合者不能站在仅仅自己单方面的立场上，照搬照套连锁公司的管理模式，而是先去必须充分了解单体药店的优势和不足，尽量保持单体药店现有竞争优势，基本保证相关从业人员的切身利益，取得单体药店业主的支持，从而稳步推行单体药店的整合，并提升整合后的经营业绩，才有成功的可能。

（一）单体药店的优势

1.完全市场锤炼的强战斗力队伍

单体药店业主的生存压力最大，随时面临着倒闭关门的危险，甚至丧失好不容易积攒下来的有限资本，因此，必须敏锐地把握住市场外部环境中每个“可乘之机”，利用一切可利用的机会，规避每个潜在的风险。

生存本能决定单体药店不得不具备最强大的学习能力，随时去市场上寻找更为有效的管理和营销手段；随时了解周边商圈的任何变动，改进产品结构和服务水平，满足顾客的需求；尽力缩短采购渠道，降低采购成本。从而造就了超级敏感的市场嗅觉，成为其最强的优势。

2.基础扎实的药学知识

几乎所有的单体药店业主在医上或在药上都有非常好的基础功底，相当多的人过去都是连锁公司的业务骨干或优秀管理人员，或者是当地医院的医生、药师，他们的药学或者医学平均水平，或者个人经营管理能力，远高于连锁药店员工，也高于多数连锁公司店长的水平。

3.强大的学习执行能力

生存压力之下，单体药店业主关注每一个可以提升自身经营管理水平的机会。不难发现，当有培训机会或产品招商会时，连锁公司往往视之为“鸡肋”，单体药店业主却争抢而上；一些新涌现的管理和营销技巧，在连锁公司或许得不到执行，反而可以先在单体药店落地；而且，单体药店业主在学习过程中，会不耻下问、深入咨询每个不理解的地方，还会将在执行中的瑕疵向相关行业专家进行反馈。

4.灵活、自主性强的经营机制

与连锁公司更为强调“控制、安全”相比，单体药店可以根据顾客的意见，随时调整敏感品种的价格、陈列和关联销售的品种，以及单品促销政策等；根据商圈顾客主流人群和疾病情况，调整商品结构和促销形式、促销品种、促销奖励、商品陈列、疾病知识宣传内容等，而不必刻板地去执行放之四海而皆准的总部政策、工作安排，从而使经营活动更符合本商圈、本门店的实际需要，减少不必要的损失和浪费。

（二）单体药店的先天不足

1.工作系统性不强

集中各领域优势人才，全面、系统地对经营行为进行精细化推进，这是连锁公司最强大的优势。而单体药店由于实力比较单薄，无法拥有足够多的人才储备，大多只能依靠业主及少数优秀精英的个人学习，只能关注经营行为的某一方面，系统性不够，往往会过多强调做好某一方面，没有兼顾到其他方面的工作同步配套，从而影响药店的整体战斗力。

在正常经营时期，单体药店工作系统性不强的风险还在可控状态，但在当前药店转型时期，其风险就可能被放大。比如，药店多元化不是一种简单的商品品类增减，必须立足于现有的药品经营，依靠药学和健康指导等专业服务水平的提升，逐步拓展药店的经营品类，这对包括新品采购、销售、陈列、考核、促销等具体工作都提出了严格系统的要求。前几年，单体药店纷纷增加百货、日杂等新品类，结果配套措施没有跟上，不仅未增加销售额，反而因此损伤药店的专业形象，导致客流量出现较大幅度下滑。

2.顾客体验差

药店转型实际是顾客群的重新洗牌，新医改导致原有顾客群的部分流失，需要调整经营手法，增加新顾客。由于单体药店业主缺乏足够的精力去研究新的营销技巧，导致新顾客的体验不佳。而这种不佳的体验，比如价格高、专业差、品种不够齐全等，其实都可以通过一定的技巧和培训来弥补。很多优秀的连锁公司，都是经过系统性的数据分析，找出顾客最敏感的品种低价销售，并组织专业人才开展培训，或编写标准化营销话术，给顾客营造一种该店很专业的印象，此外，还可以通过敏感品种的陈列，营造品种齐全的印象。这些都是无法吸引到足够人才的单体药店不能做到的。

3.政府话语权不足

当下的医药市场，政府的导向能力越来越强，很多政策和相关细则的出台和实施，将直接影响药店的竞争优势。单体药店势单力薄，很难影响政府决策，更无法让其向有利于自己的方向倾斜。

4.商品供应保障不足

由于单店药店的销售量不大，在供应商的整体销售中所占比重偏小，当其与连锁公司的竞争加剧时，市场紧俏品种或有一定特色、优势的品种，容易被供应商切断供应。

5.人才培养和储备的不足

单店经济能力有限，无法像连锁公司那样建立一定的人才储备，当人员流失时，就会捉襟见肘，影响经营工作，也无法得到及时补充。

6.门店陈列美化不够

由于吸引力和经济承受力的不足，单体药店往往缺乏专业分工，相关工作很难配备高水平的人才，包括门店美化陈列等也是如此，加上相当部分单体药店老板缺乏外在约束，也放松了需要每天进行的整理工作，导致其门店陈列偏于陈旧或者杂乱无章。

7.近效期商品较多或商品总量不足

由于单体药店无法与其他药店进行商品交换，过多的商品储备会导致大量近效期商品的出现，而不进行适当的商品储备，又无法充分满足顾客的偏僻小品种的需求，使单体药店始终在近效期过多和品类不齐间摇摆不定，客户感官不佳。

8.社会信任度不高

无论员工还是社会大众，由于主客观多种原因的影响，导致其对单体药店的“个体户”印象深刻，员工不愿意长期在单体药店工作，顾客总担心个体药店卖假药，容易跑路走人。

（三）单体药店的整合原则

基于单体药店的优势和不足，笔者建议在单体药店的整合方向上，至少应该把握以下几个原则：

1.统一字号

字号不重要，重要的是凝结于字号之上的影响力和归属感，给人一种整体、强大的印象。在统一字号下，整合者会有足够大的内外在力量，根据被整合者的实际情况，推动制定更符合被整合者利益的政策，至少可以减少其他利益主体侵犯单体药店的利益。

2.统一培训和人才储备

整合者必须整合行业优质人力资源，建立统一的培训制度，按照既定的培训规划制定培训方案，帮助被整合的单体药店业主做好员工培训；建立店长、药师等关键岗位的人员储备制度，在门店出现关键岗位人员空缺时，以劳务派遣的方式派出储备人员为单体药店救急。

3.统一陈列和装饰

整合者可以根据当前主流的几种门店类型，设计几套基本元素一致的门店陈列和装饰方案，即SI系统（专卖店形象识别系统）。在此基础上，根据季节、假日和流行病情况，设计出不同的装饰和陈列方案，制作统一的宣传资料，如POP、疾病宣传画、商品提示牌、端头装饰画等。将这些方案和材料下发给门店，供其选择。同时，通过定期开展手书POP培训班、门店美化竞赛等形式，提高各药店个性化装饰制作人员的素质和门店美化、靓化水平。

4.统一质量管理

按照国家要求，整合者要及时下发开店、进货、日常养护、远程审方等方面的具体质量管理要求，定期或不定期对被整合者进行检查，帮助各门店做好质量管理各项基础工作，确保新组建的经济体，不至于因为个别门店的质量管理漏洞，遭致灭顶之灾。

5.统一核心品种采购

核心品种主要包括两个方面：价格敏感品种和高毛利品种。建议上述每类品种各选择300个产品进行统一采购，前者主要是统一对外，向品牌厂家收取额外返利的产品，从而降低采购成本，保证品牌商品供应，树立药店良好的品牌形象；后者主要是获得厂家稳定供应、有价格保护的产品，能够确保门店获得稳定的利润。

6.统一促销策划模板

组建统一管理的促销队伍，由整合者与被整合者协商后，制定全年促销方案，提前制定促销方案模板，在物料、宣传等方面尽量统一制作，以便节约费用，保证促销的精细化水平。

7.统一会员管理

主要是为了提升门店形象，提升会员的满意度，必须统一会员卡管理，实现会员卡的普遍适用，并根据会员卡的使用、积分兑换情况，分别收取积分成本费用、发放积分兑换成本。同时，各门店把会员管理的数据同时上传给整合者，整合者分析会员消费记录后，形成会员提升方案，将方案定期发放给各门店参考执行。同时，会员教育是药店多元化经营的主要手段，会刊既是对会员的增值服务，也是会员教育的主要手段，编辑和制作统一的会刊，既可以提升会刊质量，又可以降低制作成本。

8.统一电子商务

可以采取被整合者入股的形式统一电子商务营运。这样做既可提高电子商务的参与客户数，又可以解决电子商务网站的宣传和配送问题，还可能增加可售商品数量，成为单体药店的一个新的利润增长点。

9.产权结构多元化

可以根据单体药店的具体情况，采取全资收购、参股收购、经营托管、营运托管、单项技术输出、采购联盟等多种形式进行整合，并允许各种产权形式进行转换，整合者用强大的营运能力和采购能力获得被整合者的认可。