如果我们不做计划，我们只能听从命运的摆布。如果我们做计划，我们只能犯错误。犯错误总比听从命运的摆布强，因为我们能从错误中学习。做计划能让我们为未来做准备；做计划能让我们充分利用手中的资源，及时要求和补充完成计划需要的资源；做计划能让跨部门的合作更容易进行。

管理者的一个根本任务是为下属制定合理的目标，帮助下属找到完成目标的办法，监控结果并根据情况进行必要的调整。要做到这些，管理者必须培养自己做计划的能力以及根据计划的执行情况修正计划的能力。

做正确的计划是一件不可能的事情，因为只有掌握了所有的信息才能把计划做正确。但未来最大的特点恰恰是其不确定性：客户不一定像你预期的那样喜欢你的产品，新产品上市不一定像你计划的那样成功，下属不一定像你希望的那样有能力，等等。众多因素影响计划的正确性，而且不完全可控。

即使这样，管理者仍需主动做计划，而不是被动地等待或听天由命。计划的重要性在于它是一个备战的过程、推演未来的过程，为未来可能发生的事情做准备。西方的管理者常说，Plan is nothing,planning is everything（计划什么也不是，计划过程是一切）。只有我们认真做计划了，我们才会打有准备之仗。不做计划，是管理者犯的最大错误之一。计划能力，是管理者最应加强的能力之一。

但即使我们认真做了计划，现实中大部分情况下也会告诉我们，我们的计划是错的。既然如此，我们为什么还做计划？易中公司的合作伙伴Haufe公司总经理Hopfner先生对此有一个说法：计划就是用错误取代偶然。如果我们不做计划，我们只能听从命运的摆布。如果我们做计划，我们只能犯错误。犯错误总比听从命运的摆布强，因为我们能从错误中学习。做计划能让我们为未来做准备；做计划能让我们充分利用手中的资源，及时要求和补充完成计划需要的资源；做计划能让跨部门的合作更容易进行。不做计划，我们无法及时为未来做好准备，也无法知道我们为什么达不成目标。

如何才能做好计划？我建议您做到以下7点：

1. 不要害怕计划错误。计划肯定不是现实，但计划却是实现目标的路线图，有计划永远比没计划好。

2. 从远到近，从粗到细做计划。从3年到1年计划，再从1年到1个月计划。从计划远期的大目标和所需资源，到计划近期的保证实现目标的所有具体行动。

3. 关注计划的两个关键点：一个是计划的逻辑性，一个是计划中的行动。没有行动的计划是没有意义的计划，没有逻辑的计划是愚蠢的计划。计划的过程就是管理者梳理自己管理逻辑与行动的过程。

4. 离现在越远，改变行动带来的效果体现就越大。所以计划不应该平分年度目标，而是越到后来越大（季节因素的影响除外）。

5. 不断（例如每月，甚至每周）根据具体情况对计划中的行动做出调整。并根据调整对未来预测，再根据预测重新推敲当前行动，这是做计划的本质。正因为计划不可能正确，计划的过程就是学习的过程，是根据计划后实际发生的情况持续做调整的过程。

6. 在正常的计划外，还要有创新计划。正常的计划只能带来正常的结果，有时甚至带不来你想要的结果。只有尽早地实验一些创新的做法，才有可能实现目标。

7. 不做计划的奴隶。任何计划都有其局限性，都是根据当前所知的情况做出的最好选择。如果以前计划中的行动被证明没有效果，就勇敢地放弃。如果有新的机会和可能性，千万不要因为不在原来的计划中就忽略掉。

9计划不能落实的5个原因

计划本身就不可行；计划虽然可以实现，但完成计划需要的资源没有及时匹配到位；虽然完成计划需要的资源及时到位了，但资源质量很差，有等于没有；虽然计划和资源匹配都合理，但公司或部门的领导能力有问题，不能让资源发挥作用；过高估计创新短期带来的效果。这些原因导致了公司和部门的预算计划无法落实。

转眼又到年底了，我受邀参加客户的2011年年终总结和2012年预算会议。从这个公司前9个月的实际结果推算，年度预算最好情况下也只能完成80%。而这并不是我见到的计划性最差的公司。有意思的是有些部门的预算超额完成了，而有些部门预算只有50%~60%的完成率。

为什么大部分公司和公司内部门年初定下的预算计划无法完成？我认为是以下5个原因导致公司或部门的计划不能完成。

1.计划本身就不可行。

2.计划虽然可以实现，但完成计划需要的资源没有及时匹配到位。

3.虽然完成计划需要的资源及时到位了，但资源质量很差，有等于没有。

4.虽然计划和资源匹配都合理，但公司或部门的领导能力有问题，不能让资源发挥作用。

5.过高估计创新短期带来的效果。

预算得不到落实的根本原因是计划本身并不可行。这样的公司通常会根据老总的意愿拍脑袋给出第二年的目标，但因为没有经过充分的讨论，这些目标通常是不切实际的。对一个部门来说也一样，如果目标没有经过部门充分讨论，目标不被员工真心接受，部门计划是无法实现的。这是预算得不到落实的第一种情况。

第二种情况是计划本身经过讨论，大家都认为可以实现，客观看也是可以实现的。但公司或部门无法及时把完成任务需要的资源匹配到位，本来可以做到的最终没有做到。这里所说的资源可能是完成计划需要增加的员工，可能是得到客户需要的渠道，也可能是技术设备方面的投入。很多高速增长的企业的一个大问题就是人员不能及时到位。人手不够，任务也就不能按计划完成。这种情况，我们经常犯的错误是不做资源规划，不给支持部门提前量，不“管理”支持部门，以为资源只要需要就可以随时得到。

第三种情况是虽然资源到位了，但质量有问题。这很容易理解。例如，我们需要的人到齐了，但这些人没有做好工作需要的能力和知识，还是不能解决问题。在人员能力培养上，我们必须给出提前量，不能以为员工招来就可以马上使用，就像建工厂、买设备需要提前量一样。根据工作性质的不同，对新员工必须有3~6个月甚至更长的培训期。

第四种情况是上述三点本来都可以做到的，但公司或部门的领导没有相应的管理能力。不能搞定这些原本可以搞定的事情（做计划、配资源、管理资源质量）。而管理能力的培养需要更长的时间，企业又没有足够的管理人员储备。

最后，过高估计创新短期能带来的结果，过低估计创新过程需要的时间。大部分公司和部门最不确定的计划是关于以前没有做过的事情，复制计划容易完成，但创新计划很少在原定时间内完成。因此，很多人的做法是因为其不确定性根本就不做创新计划，但这将大大伤害公司和部门的长期利益。在创新计划和创新管理上，我们既不要高估其短期效果，也不要低估其长期效果，一个公司和一个部门长期和大规模的增长根本上只能来自创新。

如何保证预算和计划目标的落实？我有以下5条建议。

1.认真做计划。Plan is nothing, planning is everything。计划本身不重要，重要的是计划过程。要保证预算和计划过程中上上下下的参与，上上下下的沟通，上上下下最终对计划的认同。

2.认真做资源配置计划。讨论清楚完成计划需要多少人？需要什么样的人？需要提前多长时间？需要多少投资？需要什么方面的投资？

3.不仅关注资源的数量，更要关注资源的质量。没有合格的人，没有合格的技术，没有合格的设备，任何计划都无法落实。

4.尽早系统地培养管理者，给管理者成长留出足够的时间。

5.创新的事情要做三年规划，而不是一年规划。第一年要小心，第三年可以大胆。