有人说HR在公司的地位不高，很多重要事情，HR往往不会被认为必不可少。这样的状况以前是，现在是，还会存在很长时间。一方面是HR的商业能力，也就是做生意的能力不足；另一方面HR的专业度比起外部的咨询机构专业度也难以企及。这将HR置于两难的境地，HR不可能比业务管理者更懂业务，也不可能比外部专家更专业。HR的专长在哪里？如何不可或缺？如何增强影响力？

我们需要更开放的心态，打开自己的认知，打开对自己固有的定位，让自己站在更高的位置看自己。我们的角色定位可以改变，我们的工作范围可以改变，我们的能力画像可以改变……如此，我们才可以真正改变自己。

由此，我想到企业的发展会有第二曲线的挑战。如何寻找第二成长曲线？如何不掉进第二成长曲线的陷阱，避免死亡？其实，人力资源管理者和人力资源部门又何尝不面临同样的挑战和境地，比如HR的人才密度不足，没有太多的人才愿意从事HR工作，或者业务对HR的信任度降低，不愿意跟HR讨论战略或者经营的问题，HR被边缘化。没有第二曲线的成长机会，HR很难在业务心中有一席之地，也间接影响组织的发展和业务的发展。为此，HR部门需要寻找自己的第二成长曲线。

综合近五年近百家企业HR的准备度和成熟度的调研和访谈，我从HR的认知、关注焦点和工作重点三个方面，为业务型人力资源部门建设画了一张图，去探索如何成就人力资源部门的第二成长曲线。如图7-2所示。

图7-2 HR第二成长曲线

从这张图可以看到实现HR第二成长曲线的具体条件：

（1）​ 认知是所有改变的起点，首先HR需要对自己的定位更加明确，明确业务型HR的角色认知。所有的工作围绕业务，能够为业务创造价值，无论你是业务伙伴BP，专家CoE或者服务型人员SSC中的任何岗位。

（2）​ 业务型HR部门必须关注业务战略、组织、人才和管理机制的建立四个方面。战略与目标要参与业务战略的制定和目标的制定过程，这样我们可以从人的角度为制定战略做出贡献，没有参与的过程就无法真正了解HR的工作战略、目标和工作重点，这也是对HR的最高要求。组织和人才是HR日常工作的重点，占日常一半以上的时间和精力，需要我们学会利用外力，让自己的方案更敏捷，行动更加敏捷，有了强大的组织和可以支撑业务发展的人才，业务的战略和人力资源战略才能落实和达成。第四个方面是机制和流程，一个强大的组织到后面绝不是靠一个英雄或者所谓救世主，靠的是机制和流程，所以HR要跟业务一起梳理和建立人力资源管理从价值创造、价值评价到价值分配的完整机制。

（3）​ HR还要将自己的工作重心放在成长的机会点上，这里既包括领导觉醒、组织领导力和组织变革的高位工作，又包括HR部门自身的组织建设、能力建设和日常运营的高效处理。更现实一点，业务型HR部门建设是把80%以上的时间和精力放在可以改变HR地位的工作上。

（4）​ 有了明确的HR第二成长曲线的发力点，我们就可以知道如何在搭建细节上有所为，有所不为。

如此，我们对业务型人力资源部门搭建前的准备工作及差距有所了解，结合对HR第二成长曲线的深刻理解和期待，让我们开启搭建之旅。