第三节 探索与困惑

吉姆·柯林斯在《从优秀到卓越》一书中提出的“飞轮理论”中谈到，从优秀到卓越的转变，就像是推动飞轮的过程，一开始很费力，使之慢慢地转动起来，但是越到后面，飞轮越会自己旋转，而且快到你难以想象的程度。也就是说，管理是个慢变量，没有一蹴而就的奇迹。

德邦处在一个相对稳定的传统行业，玩法只有那么几种，老对手们彼此心知肚明，几乎没有一夜暴富的可能性。同时，德邦也没办法光依靠几位明星员工就能在商战中于百万军中取上将首级，它必须安安静静地修炼内功，老老实实地凭借管理的力量，将员工个人的努力凝结为组织整体的能力，硬碰硬地在市场较量中获得生存空间。

其实德邦在很早以前就开始做出了各种尝试，包括打破不用空降兵的惯例而尝试空降外部人才，在企业内部搞创新改善、管理人员外训、标杆管理等。

一、空降兵的失败

一提到管理能力的提升，最容易想到的就是直接外聘，空降高手。但德邦的心理障碍恰恰在于其人力资源管理和企业文化的一个重要特色就是立足于人才的自主培养，基本不外招空降人员。德邦的快速发展，提供了大量的发展岗位，而且德邦是内部提拔的文化，这些都为2005年以来的校园招聘入职员工提供了广阔的发展机会，最大程度地保证了他们的忠诚度和积极性。这些高素质人才通过他们的不懈努力又反过来促进了企业的发展，实现了良性循环。因此不招空降兵一直被德邦认为是保持其铁板一块企业文化的重要保障。

尽管在管理能力上提升缓慢、突破艰难，很多人游说德邦采用空降人才的做法，但德邦一直难为所动。因为德邦认为，空降人才可能面临的最大问题就是文化融入问题；其次，有可能造成内部薪资不平衡，影响团队积极性；最后，对空降人员管理得过严或过松都有可能产生问题，可能会对公司的现有管理制度造成一些冲击。

但是从2010年开始，眼见自己的IT信息化建设能力与行业领先者之间差距过大，甚至落后五六年以上，而内部老员工缺乏大项目历练，新员工多，同样缺乏经验，高压之下甚至一度出现高离职率，德邦经过慎重考虑和甄选，最终于2010年-2011年间在IT领域尝试引进了数位外部技术人才。

这些外招人员专业技术水平很高，薪资待遇与德邦内部同级别人员差距不是很大。他们进入德邦后，分别负责了IT架构设计、研发、数据中心等相关部门的技术工作，帮助德邦梳理和构建了一个较为良好的IT基础，培养了一批后来的IT中坚人才。但是因为文化融合的问题，这些外招人员后来还是陆续离职。

核心高管和核心岗位，德邦不会选择外招，而技术性人才本身就流动性很大。回到提升管理能力的本质命题，从长远出发，德邦必须探索出符合自身实际的发展路径。

二、依靠创新改善

（一）创新小组阶段

在2008年年末经济不景气的时候，德邦就在想应该更深入地发挥全体员工的聪明才智，一起来为企业效益增长做贡献。所以就成立了创新管理小组，一方面鼓励员工积极为企业发展建言献策，出主意、出点子；另一方面对各种建议进行论证，经评估可行的会尽快进行试点并推广。当然，还有就是要对这些创新改善的建议给予物质或精神上的奖励。

2009年全年，德邦员工总共提交了4万多条创新和建议，这对于当时员工总数14000人的德邦来说，相当于人均提了大约3条建议。

德邦有个“小陶防雾安全灯”，就是青岛一名叫陶洪臣的司机提出来的。他观察到车辆雾灯都是无色透明的，在雾天反光特别厉害，于是他就建议将车辆的雾灯换成黄色灯泡或黄色灯罩，黄色在雾天穿透性很好，可以提高行车安全性。建议通过了，陶洪臣受到了公司的表扬，得到了600元钱的奖励，而且公司还以他的名字命名了建议方案，并在其他部门推广实施。故事的后来，陶洪臣成了济南车队的一名安全管理员。

（二）V-up阶段

由于一些建议方案涉及面广，经常需要组织跨部门的协调会，为了使这些会议能够高效、有结果，德邦又同步开始了V-Up的管理方法。

“V-up”即价值提升(Value-up)，作为提升企业生产效率和员工工作效率的一种有效管理工具，集跨职能团队成员的智慧与力量来思考问题、分析原因、制定方策、明确目标，从而快速有效地解决问题，达成目标。由日产公司在1999年最早提出，并迅速在全球各大企业推广应用，日产还将V-up定位为其管理模式的精髓和主要支柱之一。

德邦的V-up管理简单讲就是，首先明确一个与业绩有关联的研究课题，然后组织一次跨部门、岗位和组织层级的会议，在会议上所有人以探讨和头脑风暴的形式集中形成解决问题的有效方案。对于习惯了粗放管理的人来说，V-up这个以开放式思维为前提的方法工具，让跨领域、跨部门、跨岗位和跨组织的人员相互激荡、启发，以议题的排序和挑选结束，对于有效达成共识方案非常有效。因此V-up确实在德邦风靡了一阵子。

（三）总裁专题会阶段

但是有些研究课题涉及面广、影响较大，V-up与会人员确实难以达成共识，就算做出了决策最后也不敢拍板。同时为在课题研究中发现人才，德邦在2010年4月又增加了一种新的、高规格的管理方式——总裁专题会。

德邦任何一个部门、任何一个人都可以申报一个研究课题，然后自行展开研究。各区域各部门也都成立了由相应层级领导组成的评审委员会，对课题研究结果进行把关和评审，不合格课题将被取消或重新研究，研究水平较高的课题则会被逐级上报和评审，最终这些研究成果就被送到总裁专题会上。总裁专题会每月举行一次，用时一天，公司总监级及以上人员全员参会，每次入围的研究成果控制在八个左右，由课题研究者本人现场汇报或电话会议汇报，然后由汇报人上级领导和方案涉及部门领导发表意见，其他与会人员轮番发问，公司总裁、副总裁组成评委会进行最后的点评、决策和打分。

德邦很多重要的研究创新课题，都是在这个平台上通过并被执行落实的。同时，该会议由于规格较高，所以也成为一个员工毛遂自荐、公司发现优秀人才的平台。很多有想法、有思路、研究能力强的员工在这个平台上有了跟全体高层领导集体对话和碰撞思想的机会，对于求才若渴的德邦来说，他们的晋升率和晋升速度明显占有优势。

后来由于不少汇报人为了汇报效果的安全性，所研究的课题越来越具体，越来越狭窄，甚至把这里当成了一个展现成绩的地方，而不是提创新性建议的地方，再考虑到会议所能提供的决策时间过短，而且缺乏除汇报材料之外的其他辅助论证，总裁专题会在一年半后的2011年9月取消。

三、培训：高期待，低回报

德邦有全面、完善的内部培训体系，包括新员工培训、各种层次的储备选拔类培训、各种类型的业务技能类培训、工作中的师徒制培训、周末大讲堂等形式的业余类培训、各部门每日晨会开展的案例学习和每周末自行开展的部门内训等。

但是问题在于：第一，如果说基层和业务类培训还相对成体系的话，那么对职能部门的中高层培训就确实没有思路了，一方面他们不需要对业务部门的操作100%精通，另一方面他们又处处感到好学若饥。但是该对他们培训什么呢？不知道。第二，在整体管理能力不是很强的组织内部，就算培训的类型和次数再多，充其量也只是量上的重复。初中生培训小学生，是不可能培训出高中生和大学生的。只有请大学生和研究生来培训现有的小学生和初中生，才有可能让他们产生质变，变成未来的大学生。

所以，德邦2009年就在思考如何开展中高层管理人员的外部培训工作。对于需求明确的部门和管理人员，培训部门会协助联络资源。比如想去标准化做得好的公司学习一下，培训部门就找标准化做得最好的公司；要去数据化做得最好的公司学习，培训部门就找数据化做得最好的公司。基本上你想学哪方面，德邦就去找这个领域里最好的公司，然后安排你去学习交流，这个在后来还发展成了德邦自己的标杆管理模式。

对于有学习培训愿望，但需求不明确的部门和管理人员，培训部门就联络一些市场上比较知名的培训机构，取得他们的公开课，然后定期拿这些课让公司的中高层领导自行选择。

虽然出去学习培训的人回来之后评价都还不错，比如选课很有针对性，可以扩大交际面等，但核心问题是学习效果难以评估，而且外出培训几天后到底带回来了什么？貌似没有。钱没少花，效果没见到，德邦后来研究认为外出培训学习过于零散，不够体系，以致于在后期的工作改善中难以形成系统性解决方案。

那么能不能请一家培训机构来到德邦，为我们全面、系统地讲授相关课程呢？2010年，德邦引进了惠普商学院的《惠普管理之道》系列培训课程。这套课程是惠普管理方法论的精华及总结，分为领导、策略、运营、组织四个模块，共19门课程。课程全部是惠普公司管理经验与教训的总结与提炼，有极强的可操作性，而且授课讲师绝大多数是中国惠普有限公司的高层管理者及一线经理人，有长期的工作实践中积累出的丰富的业务经验和个人管理心得。但是由于课程时间跨全年，仅每月集中授课两天，且德邦在课后缺乏实践推动，该培训渐渐流于形式，并未真正起到通过培训改进工作方法、提高管理质量的作用。

四、对标管理

德邦在向外部企业学习的过程中逐渐衍生出一种新的管理模式——标杆管理。

标杆管理最早是由美国施乐公司在1979年首创，在取得显著成绩后，美孚、摩托罗拉、IBM、杜邦、通用等公司也纷纷仿效施乐公司采用标杆管理法。也因为如此，西方管理学界将标杆管理法与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。

德邦于2009年9月设立了专职的对标部门——对标小组，不仅期望运用好对标这一管理工具，更希望将之深化为一种管理思想和企业文化。

对标小组最初的工作分为两部分：一是开展自主研究，做专项对标，重点研究联合包裹速递服务公司的管理实践，编制《对标评论》杂志，分享标杆管理经验；二是协助其他职能部门进行外部联络，帮助搜集信息，营造对标氛围，帮助和督促各部门顺利开展对标项目，并跟踪项目能被有效执行。

有了公司的牵头、领导的支持和开放的态度，再加上各部门自身强烈的求知欲望和绝对保证的强执行力，于是，德邦内部开始了一场轰轰烈烈的内外对标浪潮。每个职能管理部门必须确定自己的外部标杆，能找到同行业的最好，不是同行业的也没关系，只要是本领域内的全国最佳或全球最佳就行。当时连德邦的保安部门都在每天绞尽脑汁地想着如何对标万科物业，来提升自己的管理水平。与此同时，内部对标也在如火如荼。每个内部的业务部门也要确定自己的内部对标对象，某一指标的完成情况都要向该指标完成情况全国前三的部门看齐，经过学习依然无法提升的，要派专人去标杆部门驻点学习，甚至要求事业部总裁亲自去。

对标开展近一年后，德邦在很多工作的细节上确实改善很大，几乎每项改善举措背后都有对标论证的影子。但对标小组开展的一项调研也显示：德邦的外部对标项目覆盖率为53%，成功率低的仅为17%，对标覆盖率与成功率均远远落后世界一流企业，问题主要集中在不知选择哪家标杆企业、缺少信息搜集渠道、不知如何分析、有方案未执行、执行后续无跟进，效果难量化等方面。

   德邦深知一个企业真正能发展，除了表面的规则之外，还有很多潜在的、非正式的东西做基石，而这些非正式的东西是标杆企业在发展过程中积淀下来的，包括价值理念和行为规范等，而这些又未必都是成文的东西。所以德邦在对标学习的时候，在学习标杆企业的表层实践的基础上，尽可能地做到由表及里，寻找支撑这些标杆企业发展的更有价值的潜在逻辑。但是越深入越发现，德邦现有的以单个部门进行的对外对标是不可持续的，因为各部门标杆企业的选择不尽相同，而且各部门单从本部门工作出发而开展的改善性对标，在流程与内在逻辑上难以有效衔接。

如果置这些实际情况于不顾，强硬实施标杆瞄准，不仅学不到先进的东西，反而会给企业带来灾难。

康柏当年对标学习戴尔就是一个典型。康柏最早是做经销商、代理商的销售，后来因戴尔直销的成功，就开始向戴尔学习，放弃了经销渠道，像戴尔一样做了一个网络平台，做起了网络营销。可是，戴尔直销的成功表面上是它设定的网络平台在起作用，实际上却是一系列的流程，如生产流程、价值链流程等每个环节紧密结合的效果。后来大家都知道，由于康柏没有由表及里地真正学到戴尔成功的根本原因，简单地把别人表面的东西搬过来，结果得罪了中间商，造成中间商与康柏的分手，导致进一步丧失企业竞争优势。

所以，此时的德邦也已经深刻地意识到，现有的对标管理模式急需改变。一方面，标杆管理重在实施，再好的方案如果不能付诸实施，都是没有价值的，无休止地进行数据分析和再分析只会让自己忘了标杆瞄准的最终目的。另一方面，现有的对标管理模式只能帮助德邦在一些非核心管理、浅层管理上做一些改善，而不可能帮助德邦在核心管理能力上实现质的突破。“每个人对标回来后都说我能给公司挣多少多少钱，可当每个人都论证说给公司挣了钱的时候，公司整体上为什么却是亏的？”德邦如果不清晰而系统地梳理自己的战略和管理逻辑，不固定现有的管理和业务流程，并依此进行整体链条式的突破性改善，而还是只进行点上的分散改善，那么在未来，这些对标改善要么因为不适合新流程而被全部推倒重来，要么就是东施效颦后导致企业丧失自身的核心竞争力。

于是问题又回到了最初的症结上来了，德邦一切的变革都始终围绕着一个核心——在清晰明确的发展战略基础上，整合提升内部管理水平，构建核心竞争力，建立大企业管理体系。

而对标小组的命运也随着德邦对对标杆管理法认知的不断深入而跌宕起伏，两度成立，两度撤销，最终还是于2012年3月正式退出组织架构序列。虽然没有实体组织去推动各种对标工作的开展，但是对标确实已经成为德邦人在日常工作中思考和解决问题的一种思维。