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二、组织变革下的干部队伍建设与干部管理
发言嘉宾：吴春波中国人民大学教授，华为公司长期管理顾问郝照平中国运载火箭技术研究院院长王伟中国运载火箭技术研究院人力资源部部长张建国人瑞集团董事长，华为首任人力资源总监，中华英才网创始人彭剑锋中国人民大学教授，华夏基石集团董事长孙波中国劳动关系学院副教授，华夏基石副总裁，特邀主持：张小峰华夏基石高级合伙人策划及文字编辑：尚艳玲张小峰：“组织变革视角下的干部队伍建设与干部管理”这个题目既精也宽。精在于聚焦了企业里的干部群体；宽是说干部的领导力和使命愿景，包括干部队伍建设和日常管理，以及分别包含的很多内部的方法论和措施。关于干部的重要性，经常被引用的一句话“正确的路线确定之后，干部就是决定的因素”。这一具有中国特色的组织智慧不仅在中国共产党的建设过程中具有非凡意义，在中国的社会管理和企业管理里也发挥着重要作用。不仅是国有企业，华为、阿里巴巴等民营标杆企业也将抓干部作为重要的组织管理方式。华为的人力资源管理体系建设中，干部政策、干部管理一直是其中的重要组成部分，2018年，华为更是把干部管理从人力资源管理体系中独立出来，专门成立了“总干部部”。但是，我们在咨询实践中却发现了一个现象：尽管不少人认同干部队伍建设、干部管理的重要性，但对于干部的定义却不尽相同，在党政机关事业单位中，干部一般和职务、职称相关，在企业里一般是指管理者、经理人。在这些不同称谓的背后，所指的这样一群人或者他们要做的事情是不是一样的？在中国的管理场景里，究竟是怎么定义干部的？在企业转型升级发展中，干部应该扮演什么角色、履行什么职能、起什么作用？干部队伍建设在今天存在的主要问题是什么？我建议先从新时期企业管理场景中干部的定义、干部的价值开始，围绕上述问题进行探讨。
十四、怎样培训更有效
关于培训，绝大部分经销商都很重视，但并不是所有的经销商都享受到了培训的果实。关键就在于忽视了培训是个系统工程，某个环节跟不上，就有可能功亏一篑。在此，我们特别强调六点培训法。六点培训法分析维度操作指南1针对性的培训针对自身面临的问题，挖掘培训需求。如成交率低，就培训成交率的；客单值低，就培训客单值的；小区难进，就培训如何进小区的；家装渠道出单量小，就培训家装渠道如何提质增效的，等等，哪里有问题，就在哪里下手。2谁来培训让真正懂的、实战的人来培训。比如让团队内这方面的佼佼者来经验分享，如果团队内部没有，就邀请本地市场上非竞争行业但手法相似的实操高手来分享，当然不要忘了给人家封个红包，这样才能长久。而且要请就不要请一个，可以多请几个，但不要一次性请，要分开来请，他们各有各的绝招，足够我们消化的了。3怎样的频次比较合适需要不定期的培训，但更需要定期的培训。定期培训设置在月度总结后比较恰当，因为问题已经铺展开来了，就直接面对下个月该怎样做的事儿了。这样听者会更加用心。4培训之后如何跟踪只培训，没考核，培训效果一定大打折扣，甚至相当于没有培训。这就要求我们在培训过程中务必要求做笔录，且随时提问，培训结束时还要组织考试，好的有奖励，差的有处罚。在后期执行中，也要及时跟进，尤其要到现场去定期巡视和随机督导，采取口头问、现场演等方式对培训效果进行强化。5外部参加培训应有哪些要求出发前，务必做好相关准备（如相关设备和要求清单）；培训中必须要求做好记录、拍照工作，并尽量的采取录音、录像的方式，有条件的还要索取讲师的培训课件。培训后返回当地，要求培训者提交受训资料，并向未外训人员分享培训内容，最好是正式的培训会，这样去培训的人会听的更加认真，没有参训的人也会格外重视。6逐渐完善自己的培训课程系统通过内训、外训，积累形成自己的培训课程体系，将公司经验知识化，将个人经验公司化，为以后的培训提供便利。附：培训课程系统一览表课程规划类型课程名称讲师类型导购员销售组长收银员店长助理店长订单员安装工搬运工仓管员客服专员维修供售后主管市场专员市场主管出纳会计财务主管人事专员人力主管商场经理基础课程品牌及企业文化内部岗前　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　员工手册内部岗前　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　仪容仪表内部岗前　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　心态训练内外岗前　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　服务规范内部岗前　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　岗位工作职责内部岗前　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　职业道德内外岗前　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　行业知识内部岗前　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　商品知识内部岗前　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　专业课程门店卫生标准内部在职　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　门店样品陈列技能内部在职　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　门店样品管理内部在职　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　门店灯光管理内部在职　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　门店音乐管理内部在职　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　门店价签管理内部在职　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　门店消防预防与处理内外在职　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　门店意外事故预防与处理内部在职　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　门店防盗知识内外在职　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　门店服务规范内部岗前　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　产品卖点与演示内部在职　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　竞争品牌与产品对比分析内部在职　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　销售技巧与异议处理内部在职　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　收银操作规范内部岗前　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　顾客档案管理内部在职　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　门店基本财务知识内部在职　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　送货规范内部岗前　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　安装技能与规范内部岗前　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　入户服务规范内部岗前　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　投诉处理规范与处理技巧内部在职　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　维修技能与规范内部岗前　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　客服回访规范内部岗前　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　仓库入/出库、存放、盘点、卫生管理内部岗前　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　仓库消防预防与处理内部在职　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　市场调研知识内部在职　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　促销基本知识内部在职　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　广告制作知识内外在职　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　电脑与办公软件基本知识内外在职　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　管理课程销售组长的工作流程与规范内部在职　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　店长的工作流程与规范内部岗前　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　售后主管的工作流程与规范内部岗前　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　市场部主管的工作流程与规范内部岗前　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　财务部主管的工作流程与规范内部岗前　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　人力资源部主管的工作流程与规范内部岗前　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　管理者的角色转换内外在职　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　经营诊断分析内部在职　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　目标与计划管理内部在职　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　时间管理内部在职　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　成本管理内部在职　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　团队建设与管理内部在职　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　领导力培训内部在职　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　会议管理内部在职　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　早晚会的主持内部在职　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　开店流程与规范内部在职　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　门店用品与礼品管理内部在职　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　员工辅导技巧内外在职　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　训练员辅导技巧内外在职　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　商务礼仪训练内外在职　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　
14.2业务决策阶段介绍
业务决策阶段介绍如图14-1、表14-1所示。图14-1业务决策阶段介绍表14-1业务决策阶段阶段评审点重点关注基本通过原则 ChartDCP立项报告，项目任务书 概念概念决策评审（CDCP）初步的业务计划，关注产品概念是否具有竞争力，资源承诺针对特定目标细分市场存在的机会分析、目标客户群、拟开发的产品描述、成本及风险估计、初始销量预测及初始财务评估计划计划决策评审（PDCP）最终的业务计划及决策合同，关注产品是否能达成商业目标，计划是否考虑完整，具有可行性，评审盈利计划提供了更多的细节内容及对计划的承诺发布上市决策评审（ADCP）关注产品是否满足客户需求，是否需要根据市场进行优化调整，是否具备上市条件² 证实在计划阶段制定的业务计划中的估计和假设；² 评估产品发布前公司的准备情况生命周期产品生命终止决策评审（LDCP）关注产品是否满足退市条件² 生命周期管理团队（LMT）要向IPMT给出停止销售、停止生产、停止服务等方面日期的建议；² 审核产品生命终止的发布是否与新产品战略保持一致；² 考虑了潜在的客户满意度方面的问题注：全新产品不建议裁剪或合并，改进型产品CDCP和PDCP可以合并。快速成长型企业可考虑优先导入立项决策。案例分析：某著名手机研发制造公司，2008年有300多位研发人员，每年研发40多款手机产品，但能达到预期收入目标的也就十几款，公司年销售收入20多亿元。公司建立新产品开发决策评审委员会，在新产品开发流程中设置了产品概念决策和计划决策评审点。对于市场人员提出的新产品开发需求，先经过系统性的市场分析，如对细分市场定位、用户需求、市场容量、竞争对手分析、财务收益等角度进行分析，并对公司的资源能力进行分析，然后评审委员会正式做出决策，才能正式立项。2010年年底，公司研发管理人员翻倍，有600多人，但是公司一年新立项研发的产品数量反而减少了。2010年立项不到30款手机，但达到预期收益目标的有20多款。单个产品的销售收入额大大增加，2010年销售收入有50多亿元，2013年销售收入达160亿元。案例分析：某设备研发企业主管研发副总对目前公司研发管理现状很不满意，也很困惑。他表示目前新产品开发任务和研发资源严重不匹配，公司对所有销售人员反馈的客户需求有求必应，不能说“不”。客户要什么，公司就研发什么。公司有50多位研发人员，规格产品有700多种，还有30多个产品规格研发的需求等着研发部门满足。可是许多产品竞争力不强，销售并没有上量，有的甚至只卖一两台。但据统计，公司60多个规格的产品可以贡献80%以上的年度销售收入。案例分析：某灯具制造企业，200多款节能灯产品中畅销的只有30～40款，研发资源非常紧张，单个产品研发投入不足导致销售人员经常没有叫好又叫座的产品销售，好不容易有了新产品，也由于质量或者上市晚等原因错过最佳销售时间窗口。
五、以商招商
顾名思义，以商招商是让商家帮助去招商。以什么样的商家去扩展招商，这里的商家重点指的是园区进驻企业。推进以商招商，我们同样需要搞清楚一个基本问题，园区进驻企业为什么愿意帮助园区去招商？有人会说，我们给他招商奖励政策。诚然，我们理应设计并颁布以商招商的奖励政策，例如对参与以商招商的原驻企业可以减免其房屋租金或物业费，也可以从新进驻企业租金中提取佣金奖励或者购房款中提取提成，还可以给予园区相关服务费用的减免或享有额外的增值服务（商业配套服务或产业运营服务等）。一个老客户愿意介绍新客户尤其是自己熟悉的人来使用他用过的产品，那一定是他对产品满意放心。进驻园区的老企业介绍引进新企业乃至关系紧密的企业跟随进驻园区，一定是原驻企业对园区的硬件设施和软性服务感到称心满意（当然也包括价格/费用），或者说对园区场所精神认可，才会愿意以商招商。园区硬件设施建好了，不是轻易能变的，不断变化提升的就是园区日常的服务，即物业管理服务、商业配套服务和产业运营服务。所以说，园区的运营服务对招商、对以商招商是多么的重要！笔者在某三线资源型城市操持科技园时，过硬的科技公司比较少，好不容易找寻到一家软件公司，其老总是业内资深人士，不仅专业水准高、业绩好，还被人们尊称为“校长”。我们的团队与“校长”进行了多轮沟通，并帮助其软件公司拓展了政府资源并获得了政府支持，笔者也与“校长”成了好朋友，“校长”成功进驻园区。更可喜的是，“校长”发挥在业内的号召力，将一众“学员”，即关联的“互联网+”类公司一同带入了园区，园区成功实现了以商招商。此外，园区人员还可能通过广泛的社交甚至一定的运气，获取了一些企业客户，这里就不评说了。市场拓展打的是立体商战，是一种纯粹的市场营销（Marketing）获客行为。协会/商会虽然都是非营利性组织，但协会自从不由政府主导之后，也存在着自收自支的经营问题，所以，园区与协会的合作应该本着互惠互利的原则推进招商合作，而商会联盟更是基于商业目的设立的组织。园区与中介代理机构合作是完全的园区买服务、买资源的行为，所以说，协会/商会和中介代理这两类渠道看的都是利益（Money）。前面已经分析，联合政府招商和以商招商需要园区在产业招商、产业运营服务等方面做出一定亮点成绩，才会让政府和企业乐于帮助园区招商，其中的关键词就是园区复合经营（Management）。这就是笔者在此强调的招商渠道“3M法则”，如图16-1所示。当然，园区可能通过某些非固化的渠道或不能完全预料的渠道获取企业客户，例如通过亲戚、朋友、同学等获客，对于这样的渠道、这样的获客，笔者只想给出一个词“遇见”（Meeting），这样就变成“4M”了。图16-1园区招商渠道及主要特点任督二脉是人体的关键血脉，任督二脉若通，则八脉通；八脉通，则百脉通，进而强筋健骨、改善体质、促进循环。招商渠道好比“园区的任督二脉”，渠道不通，前进受阻，园区痛苦煎熬程序开启；打通渠道，开启快速前行模式，一个健康的、持续发展的园区向我们走来。
一、掌握餐饮批发市场客户布局图
（一）作出客户分布图（1）销售团队到经销商处，并召集经销商所有人员。有系统数据的拉系统数据，并统计到《经销商铺货拜访卡》上；没有系统的，按照业务已填写的《经销商铺货拜访卡》。表格上要标注上客情关系ABC和店面的ABC，店面等级信息也可以根据经销商经营来划分。（2）拿4张空白的A4纸，把4张A4纸粘成一大张。由销售团队现场画出当区域经销商所在农贸市场的区域布局图。让最熟悉市场的人员讲出所有农贸市场批发商客户信息，销售团队在布局图上标注所有卖所售卖产品的门店名称。（2）有楼层的要标注商户所在楼层，如F1、F2、P1、P2（一层、二层、负一层、负二层）。（二）标注所有店铺ABC等级按照所有卖所售卖产品的门店按照大小或者经销商经营标注ABC等级，写在门店名称的左侧。（三）标注销售本品店铺ABC等级标注出进本公司货的店铺，并根据经销商经验标注ABC等级，写在所有店铺等级右侧。（四）标“红点”和“黑点”本品和竞品Ａ类店（1）用红笔在卖本公司产品A类店标上红点。（2）用黑笔在卖竞争品牌产品Ａ类店标上黑点。（五）标注产品用经销商提供3个月以上，最好是６个月的累计销售数据，按照布局图上店铺顺序标注产品名称。（1）写上未进本公司主力产品的产品名称。（2）写上该店铺应该卖好却没有卖好的产品名称。（六）标注客情关系客情关系也是核心，是根据经销商的感觉估出的客情关系，根据关系亲近程度，分为ABC三类。随着关系改进，逐步变更。（七）用红笔标出潜力为Ａ客情为Ｃ的店铺此类别客户，首先需要加强打造客情关系，再增加拜访频次抓未进店的主力产品，最后用促销手段完善前面２项。布局图上信息就是我们的攻克方向。（八）标出窜货店铺（往本区域窜货的店铺）店铺旁用不同颜色的笔，写上“窜”来标注窜货店铺。（九）信息分析同步在经销商提供的累计销售数据表格内，标注上布局图上的信息，便于在分析数据信息时，权重要素一致。（十）在布局图上标注餐饮客户进出口和车辆主入口未来在做推广时，这些位置是主要的信息触达点。（十一）复印布局图把画好的布局图，多复印几份。每次打法都不同，要根据块状结构作出战略活动方案。
第一节人才盘点能解决什么问题？
中国企业的人才管理困境：人才盘点成为目前最薄弱的环节。虽然在近十年里，人才盘点的普及度已经显著提升，对经营者及HR来说已经耳熟能详，但是中国企业在人才盘点实践上的有效性和成熟度，却是远远不足的。白皮书研究揭示，在人才供应链四支柱中，人才盘点实践的得分最低，反映出很多企业无法切实把握自己的人才情况，人才盘点已经成为中国企业人才供应链管理最薄弱的环节。这一结果的影响范围是广泛的，在人才供应链的整体运作中，人才盘点通过揭示人才现状，为人才培养和人才补给指明了方向，进而保证了培养和补给工作的有效性，但在企业人才盘点实践的有效性和成熟度不足、人才现状把握不准确的情况下，必将使人才培养和补给工作变得分散且缺乏规划，最终降低它们对组织绩效的作用，导致事倍功半。那么，突破口在哪里？为此，我们对企业低分的人才盘点行为进行分析，为企业列出了人才盘点实践中最需要被改善的五大行为。归纳起来，中国企业人才盘点实践的短板主要集中在：企业进行人才评价的能力缺乏、人才数据的管理缺乏、人才盘点结果应用的有效性不足。换句话说，要对这些薄弱环节进行有效改善，需要聚焦以下三个问题：（1）如何从经营及业务的角度，厘清企业开展人才盘点的目的，以便人才盘点的成果能够为最终目标服务。（2）如何根据不同的目的，匹配盘点流程和评价工具，准确有效地反映人才现状，并积累人才数据。（3）如何通过人才盘点提供有效的人才管理依据，促进结果应用，打通最后一公里。为什么要开展人才盘点？当我们接到任务，要开展人才盘点的时候，是否马上忙于设计盘点流程、筹备相关的人员物资，而忘了最应该提出的问题：为什么要在这个时候开展人才盘点？想要解决什么问题？要解答这个疑问，必须回归到人才盘点这一动作的本源，并从经营者的角度出发考量人才盘点的意义，摆脱为盘点而盘点的误区。解决这个难题的首要条件是了解人才资源的现状，开展人才盘点，目的就是要让公司掌握目前的人才分布状况。因此，在人才盘点的过程中，一方面要知道现有的库存状况（即人才数量、能力等的分布状况）；另一方面要了解未来可能的需求（如业务的发展对人员能力提出的新要求），才能根据现状盘点和短期预测之间的差距，有所依据地采取相应的人才管理的策略，如人才招募、培养、储备等相关工作。本质上，人才盘点是一个检视性的动作，其核心目的是为人才管理决策提供充分、到位的诊断依据。从工作的本质和核心目的出发，我们就不难理解，为什么真正支撑人才供应链实践的是“灵活标准的人才盘点”。在VUCA时代，企业战略规划的关键是“敏捷”，从外部经营环境的多变性和战略落地的灵活度出发，传统静态的人才管理模式已无法满足或适应当前企业能力建设的需求，必须调整为动态、短期的。因此，人才盘点亦必须转变成“灵活及时”的盘点，以满足业务发展的个性化需求。同时，企业要建立标准的工具，助力人才盘点的科学有序开展，让人才盘点真正成为方便企业“拿起来用”的工具。人才盘点可以按“评价的数据来源（直接/间接）”和“谁来汇报/谁对评价结果负责（业务管理者/HR）”两个维度进行分类。如图7-1所示。图7-1人才盘点分类这一分类比较全面地总结了人才盘点的实施模式，对于了解人才盘点实施的蓝图具有不错的参考价值。但在这一节中，我们强调的是从经营和业务的视角去理解和掌握人才盘点，以终为始地看待人才盘点在企业经营和人才供应链打造中的作用。这意味着先于人才盘点的设计和实施，我们首先立足于从经营及业务出发的需求分析。从多年的实践经验出发，我们把企业开展人才盘点的需求/目的按“发起的定期性（定期开展/不定期开展）”和“对人才要求的侧重性（面向当下的岗位胜任要求/面向未来的发展胜任要求）”两个维度进行分类。根据这两个维度，我们分别列举了一些典型的需求。如图7-2所示。图7-2人才盘点的需求​ 效能提升的需要：这类盘点往往是出于人效提升的目的定期发起的，对当下的组织能力进行检视，明确目前的组织能力能否支撑企业的战略诉求和适应外部的市场变化。相应地，其盘点结果往往链接到相关的能力发展机制，以便及时、有质量地满足业务发展的需求。​ 业务生产的需要：这类盘点更多是瞄准容易受业务规模扩大，而产生较大人才缺口的关键业务岗位，通过定期检视目标岗位的人员匹配现状，指导相关人员补充及替换工作，保障目标岗位有足够数量的胜任人才，保证绩效不受影响。​ 人员流动的需要：为应对日常人员流动（尤其是关键岗位的人员流动）所产生的人才缺口，企业需要掌握能及时进行调任、补充的人才资源。这类盘点往往以发展的眼光，评估后备人才的储备量和在新岗位上的准备度，其结果主要应用在继任计划等人才池的建设及管理工作上。​ 人员情况的摸底：在新领导上任、组建新班子或需要优化人员冗余等情况下，企业需要马上掌握特定范围的人员情况，以便对后续的人事决策提供更全面的依据。这类盘点为后续的人事决策服务，涵盖定期盘点所未能覆盖的人员或盘点内容。​ 新业务拓展需要：当企业要开辟新的业务领域的时候（尤其是对整个市场，也是前沿的业务领域），往往不一定有外部的成熟人才可供引进，这时企业需要通过人才盘点，选用高潜人才，组建一个有强大适应能力和学习能力的新队伍去探索新市场并站稳脚跟。​ 战略变革的需要：当企业战略发生变革、业务进行重整优化的时候，往往伴随着组织架构的调整和人员的重新调配，调整后的部门和岗位往往对人员提出了新的要求。在此情况下发起的人才盘点，往往以新的要求对人员进行评估，以便给出后续的人员变化建议。当然，上述场景只是抛砖引玉，并未穷举所有的人才盘点需求，大家可以从自身经验与思考出发，对更多的人才盘点场景进行补充和延伸。从经营和业务的角度出发，对人才盘点进行需求理解是必备的技能，也是必经的步骤，因为它将决定盘什么、怎么盘的问题。
走弯路，可能是最佳路线
原文：孙子曰：凡用兵之法：将受命于君，合军聚众，交和而舍，莫难于军争。军争之难者，以迂为直，以患为利。【详解类引】战争，双方交战的过程都很短暂，大部分工作是准备和运作，进入军争环节，输赢就要见分晓了。毛泽东说：“打得赢就打，打不赢就走。”他把战斗的核心说透了，战斗就说两件事，一是打，一是走。走是打的基础，是为了打，打要依靠走，所以行军和训练是打仗的重要组成部分。粟裕在抗日战争时期解放战争前，他们的带着战士们的训练是每天早上起来就跑到山顶，再跑下来，然后才开始吃开饭，这样的训练出来，有利于他们与敌人在山里周旋，就比较轻松了。将受命于君，合军聚众，交和而舍，莫难于军争。这句讲了开战前的完整过程，首先要将受命于君，其次合军聚众，然后交和而舍。将受命于君。李筌注解说：“受君命也。遵庙胜之算，恭行天罚。”古代国家决定打仗了，要有个拜将的仪式，国君授权给你将军，派你前去打仗，前线的事就委托给你了。有了这个仪式，你可以合法的带兵了，否则将领无权调动军队，国君要授予将领一个类似于我们熟悉的“虎符”一样象征着兵权的东西。将军领了命令之后，就开始做准备工作了，于是就进入了下一个环节：合军聚众。曹操注解说：“聚国人，结行伍，选部曲，起营为军陈。”梅尧臣说：“聚国之众，合以为军。”张预注说：“合国人以为军，聚兵众以为陈。”就是说，全国动员起来，召集国人，征兵，建立部队的编制，设计组织结构，定理制度，然后起营为军，开始训练士卒，准备出发。接下来就两军相对了。交和而舍。带兵出动，到达预定地点，扎下营来与敌人两军相对，准备开战了。曹操注解说：“军门为和门，左右门为旗门，以车为营曰辕门，以人为营曰人门，两军相对为交和。”何氏注说：“和门相望，将合战争利，兵家难事也。”张预说：“军门为和门。言与敌人对垒而舍，其门相交对也。”从前人注解中可见，军队扎营之后，有许多门，不同兵种的营盘大门，有不同的叫法，而整个军营的大门叫和门，交和，就是我军的大门，对着敌军的大门。莫难于军争。曹操注解说：“从始受命，至于交和，军争难也。”杜牧说：“争利害难也。”梅尧臣说：“自受命至此，为最难。”张预注说：“与人相对而争利，天下之至难也。”大家都说，与敌人争利，难啊！到了这个阶段，已经开始短兵相接，扎下营盘，就要开战了，刺刀见红的状态，很多事情是你难以掌控的事情。难在哪里呢？军争之难者，以迂为直，以患为利。关于军争之难，孙子从两个方面来讲。一是讲行军，二是讲以患为利。以迂为直。行军是打仗重要组成部分，能够抢先到达战场，以逸待劳，对我军有利。在最佳的时间，出现在最佳的地点，是大打胜仗的保障。林彪几乎研究了粟裕在华东战场上的每一仗，他说粟裕打的都是神仙仗，主要原因就是，粟裕部队的行军，总能在合适的时间，出现在合适地点。我们都知道，两点之间直线最短，要想快速到达预定地点，直线路途最短，但不一定安全，也不一定好走，一方面可能有敌军的埋伏，另一方面地形上可能根本无法通过。邓艾带兵走七百里无人小路，虽然没有敌军的埋伏，但道路非常难走，对士卒的体力消耗和意外损失也很大，所以，有时候迂回的弯路往往是便利的直路。很多人喜欢走捷径，总想找技巧，实际上，一步一步扎实的走，日日不断的积累才是捷径，在这个世界上，这是世界上，做任何事，最快的速度就是不疾而速。英国军事理论家利德尔·哈特把“以迂为直”讲透了，他在《间接路线战略》中讲，在战略上，最漫长的迂回道路，常常是达到目的地的最短路径。所谓间接路线，就是避开敌人所期待你的进攻路线。敌人的优势兵力摆在那里，敌人的伏兵埋伏在那里，等待你的前来，这条直线，就往往让你到达不了目的地。三国时，孙策率军从钱塘出发，南渡钱塘江攻打会稽太守王朗驻守的固陵城，王朗凭借坚固的防御工事，击退数次孙策水军的进攻，于是有人建议孙策，采用迂回的策略进攻王朗，孙策在正面战场佯动，带部队从萧山绕道袭击王朗的后方，王朗战败投降。以患为利。主要是讲怎么把不利变成有利，把困难变为有利。张预注说：“变迂曲为近直，转患害为便利，此军争之难也。”李零教授说，变不利为有利，有两个方面影响行军速度，如果能够把这两个方面的问题解决了，就可以使行动速度快起来。一是辎重的问题，随军携带的物资，包括武器装备和粮草衣被，带着这些辎重跑，速度就难以提上去，丢了这些辎重轻装前进，速度快，但保障不足。司马懿伐孟达反叛，采用的就是分兵轻装前进，快速到达城下；赵国名将赵奢解阙与之围，卷甲而趋，也是轻重前进要速度，给敌人制造出其不意。二是协同问题。三军之众，有好几万人，每个人的体力不一样，快慢不一样，如何协同，如何避免首尾脱节，解决这个问题需要在平时训练上下功夫。
致正在寻觅商机的朋友们
欲将取之，必先予之。——《道德经》 如果你是一个富有且想寻找更多、更好商机的人；如果你是一个不够富有且想寻找商机、谋求发展的人；如果你是一个面临市场萎缩、利润下降，正待转型的人；如果你是一个商机难觅、创新难做、创业难启的人；……如果你正在看这本书，那就意味着，你有可能发现书中涉及的、当前社会潜藏的各种未被满足的需求。因为，我们身边并不缺少商机，而是缺少发现商机的眼光。因为，摆脱困境的关键是如何发现商机，如何将商机转化为财富。几十年来，“工、农、兵、学、商”每行我都从事过，五次归零、五次崛起。期间，我与很多创业者、企业家接触过、合作过，与他们一起哭、一起笑、一起承受痛苦、一起分享欢乐，感受着他们创业的艰辛和成功的喜悦，吸取他们成功的秘诀和失败的教训。我发现许多成功的企业家、大富豪，尽管他们背景不同、起步时间不同、从事的行业不同，但他们有一个共同点，那就是——发现未被满足的需求并满足这些需求。如何才能发现未被满足的需求呢？成功的创业者、企业家实践后给出了答案：“拥抱麻烦，亲吻难题”，因为“麻烦就是需求，难题就是商机”。举个例子也许你不信，菜农低价卖菜的苦恼竟然也能成为巨大的商机。 广东的一位普通下岗职工李高琴，看到农民辛苦种植的蔬菜，因为市场上没有蔬菜产品标准、缺乏蔬菜品牌，只能低价销售。于是，她联络合作方，开辟蔬菜种植基地，聘请当地农民种植蔬菜；为蔬菜产品制定质量标准、注册“广地蔬菜”品牌，打造让消费者信得过的蔬菜品牌并出口。现在，她的广地农业科技有限公司在湖北有2.3万亩蔬菜基地，年产蔬菜3.5万吨，年产值3亿元，蔬菜远销加拿大、英国、东南亚。在香港，广地蔬菜是香港首富李嘉诚旗下百佳超市首席蔬菜供应商，为其旗下373家超市供货，香港市场占有率为10%。 为别人解决难题、满足别人的需求的同时也成就了自己，这是很多企业家成功的秘诀。人们的需求千差万别，但可以归纳为以下八类需求。（1）生存是人类的第一需求为了生存，人有衣、食、住、行、性的需要，也产生了各种各样的情感、欲求、渴望。当今世界，食品、纺织、服装、建筑、住宅、交通、旅游、医疗、医药、卫生、保健、体育、生物工程等领域，都有极大的市场拓展空间。例如，没有洁净的水，人们是无法生存的。生产、供应洁净的饮用水，成就了农夫山泉、乐百氏、可口可乐等饮用水公司。（2）安全是紧随生存需求产生的贫富悬殊的社会现实使安全需求日益重要，衍生产品越来越多，与安全有关的高科技产品层出不穷。奇虎360抓住了人们上网的安全需求，提供特殊的免费服务，从而异军突起、迅速发展成为境外上市公司。（3）交往是所有人的渴求交往，包括劳动交往、经济交往、政治交往、精神交往、文化交往，以及由此产生的归属感、向心力和凝聚力。各种新兴的交往方式如SNS、俱乐部经济、社团经济蓬勃发展，各种新型的交往工具如手机、媒体、计算机方兴未艾，交往正在创造越来越多的商机。（4）自尊是指人的尊严，包括尊重他人和被他人尊重首先，人有自尊和被人尊重的需求。人们对自尊的追求又派生出对他人的尊重，包括承认、接受、关心、赏识、名誉、威望。当你设计和提供满足人们自尊价值的产品或者赋予有形产品自尊价值时，你的产品价值将大大提升。品牌价值的内涵就在于此，创立高端品牌，分享高端品牌的价值在中国有着无限的商机。（5）效率是享受生活的前提，也是竞争的要素方便、简捷、易操作、速度更快成为提高效率的途径，也是屡试不爽的创造新市场的方法。计算机及其信息高速公路、物联网、机器人、快递业务、高速公路、高速铁路、航空航天、立体车库、智能仓库、数字化车间、柔性生产、网上销售平台的快速发展，都是人类追求效率的结果。（6）发展成为个人、企业、社会团体、地区、民族和国家最强烈的需求之一发家致富、扩展知识、提高素质、提升能力、实现自我价值、实现全面发展，成为人类的追求目标。创造、创新、创业、发明、发现、革新、探索未知、发展科技、教育培训，一切与发展有联系的活动蕴藏无限商机。就创业需求来说，为创业者提供服务就是提供机会。（7）享受生活成为人们的追求目标，提高生活品质成为消费主流提供具有品质价值、娱乐价值、情感价值、体验价值的产品与服务，会为企业带来滚滚财源。中国年轻的消费者对网络游戏的痴迷，创造了新的娱乐形式，成就了盛大网络。为了将个人从繁重的家务劳动中解放出来，个人和家庭机器人将成为继计算机之后的又一个科技和产业发展浪潮。（8）文化将成为日益增长的新需求文化无处不在。许多产业及地方经济的发展，都靠文化搭台；许多产品及品牌的开发，都被赋予文化内涵；许多节日都因为文化内涵而获得新的活力。人们对精神文化的需求与消费，促进了前景广阔的文化产业的发展，文化产业将成为国民经济贡献最大的产业。人类的每一类需求都有无限多样的需求子类。如果你发现别人没有发现的需求子类，你就能创造新的商机。如果你把这些需求看作是动态的、可变的需求，它们就会为你提供无限的机会。现代企业发展的秘密就在于发现新需求和创造新需求。我相信，需求分类一定会让创业者发现没有被满足的需求并为创造新需求提供思路。举一个我自己的例子：停车难已经成了社会难题，给人们生活带来极大不便。 上海沪闵小区，因为小区内停车位不足，人们将车停在小区主干道上。有一栋楼失火，消防车进不来，无法灭火，导致楼房烧毁、一人被烧死的惨重后果。这并不是个别现象，目前全国有2000万辆车没有停车位，只能到处乱停，结果医院停车难生命添堵、小区停车难生活添堵、商圈停车难财源添堵、景区停车难旅游添堵。将来停车会更难，因为到2020年要新增1亿辆车，而且地面可建车库的空间越来越少，节省土地的立体车库将成为解决停车难问题的重要方法。 新的停车需求，呼唤着智能程度更高、商业模式更新的立体车库企业的诞生。2012年，我投资成立爱义思（AceS）公司做立体车库项目，就是为了解决城市停车难的问题。其实，这样的难题还有很多，就看我们有没有一双慧眼去发现难题。本书将给你这双慧眼，告诉你：如何借助顾客的眼睛发现商机？如何筛选最适合企业发展的商机？如何把好的商机创造成令人心动的产品？如何激发顾客购买你的产品的欲望？如何把顾客的购买欲望变成实际的购买行动？如何把商机转化为实际的现金流和利润？让我们用顾客的眼睛发现商机，用顾客的心思创造商机。 
第五节 即期品解决
调味品企业成功的根本是终端的动销。一个新产品上市之后，最大的困难就是实现动销，这是从其他行业进入调味品行业的营销人员最为困惑的——为什么产品走不动。先把你眼下的问题给解决掉吧，在渠道上的一大堆快过期的即期品如何处理？出现即期品，解决办法，就是先要预防，做好先进先出的工作——可以说已经是老生常谈了，那么下面切入正题。对于万一产生的大量即期品，我们先进行原因分类，就容易找到问题根源，方便对症下药。一、经销商处的对策在经销商处的即期品，可能的原因及对策是：（1）新产品造成即期品。销不对路可能是主因。由于事先估计不足，或者贪图销售业绩的提升，让经销商进了不应该进的货。行有不得，反求诸已，老祖宗已经给出了答案。先看一看周边哪一个市场可以帮助你消化，不要想利用公司政策往总部退。1977年，日本经营之神松下幸之助拿下继任自己的女婿社长，隔代提拔了山下俊彦作为松下集团领导人，就是由于山下打落牙齿肚子吞把问题解决掉也不找总公司麻烦的骨气。松下幸之助说“在升他为社长之前并不甚了解。他在担任分公司社长时发生了劳工争执，导致不可收拾的局面。按说一般人都会向总公司的干部诉苦，但此人一言不发，自己一人把事情解决。因此当时的常任股东说他个性怪异，却给我留下深刻印象。提拔他担任社长是我个人的冒险，突然予以升级，他本人也相当辛苦。”1983年，松下电器公司的利润总额达到1891.1亿日元，比山下俊彦刚上任的1977年的利润976.8亿日元几乎增加了一倍。哪里都欢迎有独立作战不给领导添麻烦的人，希望你也能养成这样的品质。就地做促销活动，几瓶捆在一起，折价处理；调味品、食用油、米面、餐料等即期品，可以找到比较小范围的餐饮终端折价销售掉；或者成为餐饮渠道的进货促销品送出去……这些都是办法。你拼命苦干的勇气会赢得经销商对你的谅解，关键时刻他也会帮助你。万一卖不掉，再找万一的处理办法——求助上司。所以，老前辈们总是说“预防为主”，要真能做到这点，在行动之前，就要做周密的思虑，自己想不出来，就多向同事、领导、客户们请教。新产品在上市之初，应该配合公司的上市计划，适度进货，这个“度”的把握，就是比预计销量少进一点货，差不多卖完了，赶紧再追加一点货。如果是公司对于新产品上市在半年或是一个时间段没有卖完的，可以退回公司，这时就要订预计销量的货，以免市场出现断货。（2）畅销品出现较多即期品。这个基本上是由于渠道保存不当，没有执行先进先出原则引起。通常表现为经销商自己把产品放在仓库的一个角落，没有注意，最后才发现；或是因为经销商的下级客户保存不当退回的。这种情况，如果你的上司没有表态，你就应该明白，这个问题应该由经销商自己负责，你所能做的就是表示同情。同时，你得告诉经销商，公司关于退换货的相关规定，并且，也让他告诉他的客户。如果你能找到一点资源给经销商，也可以表示一下安慰。不过首先还是得反问一下自己，为什么平常不多了解经销商的仓库状况，多关心一下自己的产品，经销商也会感受到你的热心，而更好的配合工作。（3）由于厂家发货不当造成的即期品。快速消费品多数是有保质期的，特别是食品饮料，所以时间要求比较严格。但是，有的时候一个保质期为一年的产品，厂家可能把已经生产出来两三个月的产品发出来，而这个产品因为运输时间的关系，又在路上走了一个月，加上来到经销商仓库又不能一下子卖掉，所以时间一下子就临近了。这种情况下，销售不掉，厂家起码应该负一半责任。这个问题处理起来有点复杂，所以最好的办法还是预防，就是交代经销商，每次收货的时候，应该注意一下生产日期，如果是时间比较晚，担心可能会因此造成大量即期品产生的时候，应该第一时间与你的上司取得联系，把问题处理在发生之前。（4）由于配送不当造成的即期品。由于运输部门把货发送到错误地点，最后又重新发回正确地点，造成大量即期品，应该提交给厂方的物流部，与承运商交涉，取得赔偿。即期品的原因找到之后，平常工作的重点、关键细节就清清楚楚，明明白白。到经销商处就不担心找不到话题了二、批零网点的对策在通路之中发现的即期品，包括商超、大卖场、零售小店、批发网点等处出现的即期品，出现的可能原因及对策是：（1）由于进货过多，或是销路不畅造成即期品。应尽可能掌握目标网点产品的销售数据，控制送货的量和次数。已经出现的即期品先帮助拿到畅销的渠道上面去小兽，对于比较临近保质期的，可按前面介绍的办法处理，不过，要注意的是这些方案应该是得到你的公司同意再进行，千万不要自己随意处理，并且让经销商也不要这么做。（2）由于批发、零售终端没有做到先进先出而造成即期品。这个时候，也不能轻易责怪他们不负责任，因为这样于事无补，我们帮他们处理掉以挽回损失应该比让他们承担更好。因为，如果真的较起真来，这些负责订货的科长，仓库管理员还有部门主管、理货员都会因此而扣奖金、挨批评，他们相关的责任人，当然会明白自己做错了；这时，你帮他处理掉，他会在心中感激你，自然会在其他的方面给你公司的产品以帮助。如果你不帮他处理，还把他责怪一番，你的噩梦大概就要开始了，想一想并不值得。需要注意的是，不要退货，要换货，二者是有差异的。三、特别注意事项不能贪一时便利，同意或支持经销商修改生产日期，否则会因此带来巨大的损失。上海有一家很大食品经销商自己就有一个小地方专门来修改即期品的生产日期，结果被《新民晚报》曝光，信誉扫地。好在我们平常工夫做得扎实，没有出现我们公司品牌的产品，因为报纸把这家经销商改生产日期的几家公司产品的品牌也给报道出来了。6年后，悲剧重演，山东青岛一个行业极有影响的调味品经销商，因为修改日期被判刑数年，实在不值得。有一些经销商把生产日期进行修改，结果在实际保质期过后，消费者于不知情的情况下买回去，发现了较大的质量问题，经销商和厂家都会为此付出沉重的代价。厂方的销售人员是代表厂家的，所以，在这个问题上，千万不可以做对于厂家不利的事情。
第一计：瞒天过海
【原典】备周则意怠；常见则不疑。阴在阳之内，不在阳之对。太阳、太阴。【释义】防备得周全时，更容易麻痹大意；习以为常的事，也常会失去警戒。秘密常潜藏在公开的事物里，并非存在于公开暴露的事物之外。公开暴露的事物发展到极端，就形成了最隐秘的潜藏状态。【OTC销售浅解】在OTC销售中用到此计，一般是表现在表面附和客户的要求，实际上坚持自己的销售方案。附和只是为了缓解谈判的氛围，制造假象，以假乱真以混淆视听，从而达到自己销售的目的。在聊天中，寻找兴趣点来加深彼此的印象，为销售做铺垫和服务。寻求新的销售模式，在大家还没有意识到之前，开始行动，抢占先机。
二、本己身体的综合
身体综合是指我对自己各部分功能如触觉、视觉、动觉、听觉等等的综合为同一身体的现象。身体的综合与物的综合不同，物是在我们面前侧显地给出的，它们不断展现的显相被我们的意识在内时间中综合为同一之物。而“我并不是站在我身体面前的，我是在它之内的，或者毋宁说我就是它……我们并不是作为我们身体各个部分问的关系、可视与可触之身间相互关联的旁观者而有所看：我们本身就是这些胳膊与腿的一体者，是既看见它们又感触它们的那个人”。因此如果非要谈什么对本己身体感知的诠释不可的话，那也只能说是身体自己诠释自己：“视觉材料”只有通过触感而在场，触觉材料则通过视觉而在场，“将‘触感’(tactitlesensation)统一于手部并与同一手的可视感知以及身体的其他区域的感知关联在一起，乃是充满我手部姿态的一种风格，也进而意味着手指活动的一种风格，并最终归于身体的某种属性。身体不可比作一件物体，而可比作是一种艺术品”。434诗歌、小说、绘画、音乐作品都是个体，它们表现与被表现的东西是密不可分的，只有通过直接接触才能了解它们的意义，音乐作品的意义只有在听的时候才展现出来。同样，我们的身体也是一些活生生的意义之网络，在胳膊上部感受到的触觉体验意味着与同一胳膊一道的视觉方面的上胳膊的触觉体验，这并不是因为不同的触觉与视觉都牵涉到同一胳膊，就像一个立方体的不同侧面都牵涉到同一立方体一样，而是因为“被视胳膊与被触的胳膊”一同“执行着同一动作”。我们的身体从根本上说不是我思的一个对象，而是一种致力自身平衡的诸种活生生意义的复合体。
一、几种不合理的利益分布
制造商、分销商（代理/经销商）、零售商、用户共同组成了流通价值链。在这根链条上，各主体之间存在着利益上的“统一对立”关系，它要求制造商必须通过价格、返利等手段，合理有效地管理链上各主体的利益分布，均衡各主体利益，使流通价值链产生持续不断的合力。利益均衡，意味着价值链各主体均有积极的合作意愿，整体效能最大化。由于所处行业与市场差异巨大，均衡的标准也大大不同。作为一个因时而变的概念，制造商要在营销中动态调控“均衡”。下面，我们通过案例，看看有哪些利益不均衡的情形。（1）第一种情形：“中间”断裂20世纪90年代后期，在国内手机市场上，诺基亚、摩托罗拉等国外品牌一直处于领先地位。但在2003年前后却遭受国产手机品牌的强烈冲击（这是国产手机品牌的第一次崛起）。原因之一在于其流通价值链的利益分布曲线不合理（图2-1）。当时，诺基亚、摩托罗拉等外资手机品牌采取大分销（即全国性代理）模式，对渠道体系和市场秩序缺乏深度管理，加之追求市场份额和规模，铺货面较宽，导致渠道（分销/零售商）利润低下。在如此利益格局下，流通价值链尚能运行，不至于断裂，取决于两个条件：一是产品性价比几乎独步天下，用户价值得到尊重和保证，产品的指认购买率极高，用户坚决要买，渠道不得不卖；二是渠道没有替代产品可选择。但当国产手机品牌进入市场后，这两个条件便发生了变化。部分国产手机品牌采取了和诺基亚、摩托罗拉不同的利益分布曲线，给予渠道更大的利润空间，有效地激发了渠道的销售意愿；依靠渠道推力，迅速抢占市场份额（其时国产手机品牌总市场份额最多曾达50％左右）。但隐忧是在用户价值方面缺乏真正的优势。可惜的是，一些国产手机品牌一方面在用户价值上止步不前，缺少切中用户痛点的价值创新，另一方面急于求成，向渠道压货严重，当走货不畅时，渠道利益受到影响。在利益分布上失去了竞争优势的国产手机品牌，从2004年开始进入了漫长、艰难的调整期。大约10年之后，以华为、OPPO、vivo、小米为代表的国产手机品牌第二次崛起——这次是真正的崛起，重要原因在于注重了产品力和渠道力的平衡，对于渠道利益给予了一定程度的重视和保证。而三星等外资品牌不注重渠道利益问题至今并没有真正解决，未来在中国市场上的份额继续下滑，恐怕是难以避免的。（2）第二种情形：需求抑制从全社会角度看，在以往相当长的时间内，流通价值链上利益分布最不合理的行业可能莫过于药品业了（图2-2）。国内一些制药厂家，由于缺乏原创能力和差异化产品，面对特殊的渠道形态——处于垄断地位的医院和医生，根本无法平等对话，只能采用加大产品毛利、提高销售费用、进行“公关”营销的手段：而在一些缺乏产品竞争力的制药厂家看来，这恰恰是市场渗透的机会。医院在药品进价已经偏高（尤其是“普药”之外的新、特药）的情况下，利用垄断地位以及与患者的信息不对称，“以药养医”，将某一些药品以令人难以置信的高价提供给了用户，使用户利益严重受损，令行业需求受到抑制。对于绝大多数产品具有替代性的制药企业而言，改变以上利益分布曲线相当困难。近年来，药品管理体制发生了重大的变化：招标投标、两票制、医药分离……在一定程度上抑制和改变了药价畸高的局面。但是，只要医院垄断、医患之间信息不对称的状况不改变，即便医药分离，也很难真正改变流通价值链上的利益分布（医院总有各种获取利益的途径）。制药企业在期待医疗体制进一步变革的同时，可以加大医院之外零售市场的开拓（在药品总销售量中，未来社会零售药店的比重将会提升）；同时，采取先进的营销模式，借助于互联网和广大用户发生直接的关系，提高市场推力。（3）第三种情形：挤逼上游在相当长的一段时间内，我国彩电行业的制造商遭遇来自下游渠道越来越大的压力。连锁家电零售商和线上零售寡头，“挟天子以令诸侯”——作为用户价值的代言人向制造商提出种种苛刻的利益要求。由于部分彩电厂家缺乏核心专长，产品同质化严重，因此无法与大零售商平等对话，只能在利润空间上一让再让。上游核心部件供应商毛利起起伏伏，彩电制造商毛利显著下降，连锁零售商毛利显著上升。这种情形下，流通价值链上的利益分布见图2-3。面对这种利益格局，一些彩电厂家陷入了两难境地：若与零售巨头合作，利润则被挤压至极为狭窄的空间内（甚至没有利润或负利润）；若不与之合作，则会失去市场份额和销售效率。一些中小厂家因此而退出市场。而大品牌制造商短期内也找不到很好的解决方法，只能在“打打谈谈，谈谈打打”中，通过策略性行为与零售巨头周旋，尽可能减少彼此的冲突和自身的利益损失。欲从根本上改变利益格局，只有等彩电制造业产业整合基本完成以及厂家技术进步创造出差异化价值之后了。近年来，外资彩电品牌数量减少，且基本上退守高端市场；国产彩电品牌的集中度有所提高。如何通过商业模式的创新，摆脱流通价值链上的不利地位，对国内彩电制造商来说，是一个重大的战略课题（小米等品牌已做了一些尝试）。
  
    
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