中国企业的人才管理困境：人才盘点成为目前最薄弱的环节。虽然在近十年里，人才盘点的普及度已经显著提升，对经营者及HR来说已经耳熟能详，但是中国企业在人才盘点实践上的有效性和成熟度，却是远远不足的。

白皮书研究揭示，在人才供应链四支柱中，人才盘点实践的得分最低，反映出很多企业无法切实把握自己的人才情况，人才盘点已经成为中国企业人才供应链管理最薄弱的环节。

这一结果的影响范围是广泛的，在人才供应链的整体运作中，人才盘点通过揭示人才现状，为人才培养和人才补给指明了方向，进而保证了培养和补给工作的有效性，但在企业人才盘点实践的有效性和成熟度不足、人才现状把握不准确的情况下，必将使人才培养和补给工作变得分散且缺乏规划，最终降低它们对组织绩效的作用，导致事倍功半。

那么，突破口在哪里？为此，我们对企业低分的人才盘点行为进行分析，为企业列出了人才盘点实践中最需要被改善的五大行为。

归纳起来，中国企业人才盘点实践的短板主要集中在：企业进行人才评价的能力缺乏、人才数据的管理缺乏、人才盘点结果应用的有效性不足。换句话说，要对这些薄弱环节进行有效改善，需要聚焦以下三个问题：

（1）如何从经营及业务的角度，厘清企业开展人才盘点的目的，以便人才盘点的成果能够为最终目标服务。

（2）如何根据不同的目的，匹配盘点流程和评价工具，准确有效地反映人才现状，并积累人才数据。

（3）如何通过人才盘点提供有效的人才管理依据，促进结果应用，打通最后一公里。

为什么要开展人才盘点？

当我们接到任务，要开展人才盘点的时候，是否马上忙于设计盘点流程、筹备相关的人员物资，而忘了最应该提出的问题：为什么要在这个时候开展人才盘点？想要解决什么问题？

要解答这个疑问，必须回归到人才盘点这一动作的本源，并从经营者的角度出发考量人才盘点的意义，摆脱为盘点而盘点的误区。

解决这个难题的首要条件是了解人才资源的现状，开展人才盘点，目的就是要让公司掌握目前的人才分布状况。因此，在人才盘点的过程中，一方面要知道现有的库存状况（即人才数量、能力等的分布状况）；另一方面要了解未来可能的需求（如业务的发展对人员能力提出的新要求），才能根据现状盘点和短期预测之间的差距，有所依据地采取相应的人才管理的策略，如人才招募、培养、储备等相关工作。

本质上，人才盘点是一个检视性的动作，其核心目的是为人才管理决策提供充分、到位的诊断依据。从工作的本质和核心目的出发，我们就不难理解，为什么真正支撑人才供应链实践的是“灵活标准的人才盘点”。

在VUCA时代，企业战略规划的关键是“敏捷”，从外部经营环境的多变性和战略落地的灵活度出发，传统静态的人才管理模式已无法满足或适应当前企业能力建设的需求，必须调整为动态、短期的。因此，人才盘点亦必须转变成“灵活及时”的盘点，以满足业务发展的个性化需求。同时，企业要建立标准的工具，助力人才盘点的科学有序开展，让人才盘点真正成为方便企业“拿起来用”的工具。

人才盘点可以按“评价的数据来源（直接/间接）”和“谁来汇报/谁对评价结果负责（业务管理者/HR）”两个维度进行分类。如图7-1所示。

图7-1人才盘点分类

这一分类比较全面地总结了人才盘点的实施模式，对于了解人才盘点实施的蓝图具有不错的参考价值。但在这一节中，我们强调的是从经营和业务的视角去理解和掌握人才盘点，以终为始地看待人才盘点在企业经营和人才供应链打造中的作用。

这意味着先于人才盘点的设计和实施，我们首先立足于从经营及业务出发的需求分析。

从多年的实践经验出发，我们把企业开展人才盘点的需求/目的按“发起的定期性（定期开展/不定期开展）”和“对人才要求的侧重性（面向当下的岗位胜任要求/面向未来的发展胜任要求）”两个维度进行分类。根据这两个维度，我们分别列举了一些典型的需求。如图7-2所示。

图7-2人才盘点的需求

​ 效能提升的需要：这类盘点往往是出于人效提升的目的定期发起的，对当下的组织能力进行检视，明确目前的组织能力能否支撑企业的战略诉求和适应外部的市场变化。相应地，其盘点结果往往链接到相关的能力发展机制，以便及时、有质量地满足业务发展的需求。

​ 业务生产的需要：这类盘点更多是瞄准容易受业务规模扩大，而产生较大人才缺口的关键业务岗位，通过定期检视目标岗位的人员匹配现状，指导相关人员补充及替换工作，保障目标岗位有足够数量的胜任人才，保证绩效不受影响。

​ 人员流动的需要：为应对日常人员流动（尤其是关键岗位的人员流动）所产生的人才缺口，企业需要掌握能及时进行调任、补充的人才资源。这类盘点往往以发展的眼光，评估后备人才的储备量和在新岗位上的准备度，其结果主要应用在继任计划等人才池的建设及管理工作上。

​ 人员情况的摸底：在新领导上任、组建新班子或需要优化人员冗余等情况下，企业需要马上掌握特定范围的人员情况，以便对后续的人事决策提供更全面的依据。这类盘点为后续的人事决策服务，涵盖定期盘点所未能覆盖的人员或盘点内容。

​ 新业务拓展需要：当企业要开辟新的业务领域的时候（尤其是对整个市场，也是前沿的业务领域），往往不一定有外部的成熟人才可供引进，这时企业需要通过人才盘点，选用高潜人才，组建一个有强大适应能力和学习能力的新队伍去探索新市场并站稳脚跟。

​ 战略变革的需要：当企业战略发生变革、业务进行重整优化的时候，往往伴随着组织架构的调整和人员的重新调配，调整后的部门和岗位往往对人员提出了新的要求。在此情况下发起的人才盘点，往往以新的要求对人员进行评估，以便给出后续的人员变化建议。

当然，上述场景只是抛砖引玉，并未穷举所有的人才盘点需求，大家可以从自身经验与思考出发，对更多的人才盘点场景进行补充和延伸。从经营和业务的角度出发，对人才盘点进行需求理解是必备的技能，也是必经的步骤，因为它将决定盘什么、怎么盘的问题。