自由读 — 14.2业务决策阶段介绍

业务决策阶段介绍如图14-1、表14-1所示。

图14-1 业务决策阶段介绍

表14-1 业务决策阶段

阶段	评审点	重点关注	基本通过原则
	Chart DCP	立项报告，项目任务书
概念	概念决策评审（CDCP）	初步的业务计划，关注产品概念是否具有竞争力，资源承诺	针对特定目标细分市场存在的机会分析、目标客户群、拟开发的产品描述、成本及风险估计、初始销量预测及初始财务评估
计划	计划决策评审（PDCP）	最终的业务计划及决策合同，关注产品是否能达成商业目标，计划是否考虑完整，具有可行性，评审盈利计划	提供了更多的细节内容及对计划的承诺
发布	上市决策评审（ADCP）	关注产品是否满足客户需求，是否需要根据市场进行优化调整，是否具备上市条件	² 证实在计划阶段制定的业务计划中的估计和假设； ² 评估产品发布前公司的准备情况
生命周期	产品生命终止决策评审（LDCP）	关注产品是否满足退市条件	² 生命周期管理团队（LMT）要向IPMT给出停止销售、停止生产、停止服务等方面日期的建议； ² 审核产品生命终止的发布是否与新产品战略保持一致； ² 考虑了潜在的客户满意度方面的问题

注：全新产品不建议裁剪或合并，改进型产品CDCP和PDCP可以合并。快速成长型企业可考虑优先导入立项决策。

案例分析：某著名手机研发制造公司，2008年有300多位研发人员，每年研发40多款手机产品，但能达到预期收入目标的也就十几款，公司年销售收入20多亿元。公司建立新产品开发决策评审委员会，在新产品开发流程中设置了产品概念决策和计划决策评审点。对于市场人员提出的新产品开发需求，先经过系统性的市场分析，如对细分市场定位、用户需求、市场容量、竞争对手分析、财务收益等角度进行分析，并对公司的资源能力进行分析，然后评审委员会正式做出决策，才能正式立项。2010年年底，公司研发管理人员翻倍，有600多人，但是公司一年新立项研发的产品数量反而减少了。2010年立项不到30款手机，但达到预期收益目标的有20多款。单个产品的销售收入额大大增加，2010年销售收入有50多亿元，2013年销售收入达160亿元。

案例分析：某设备研发企业主管研发副总对目前公司研发管理现状很不满意，也很困惑。他表示目前新产品开发任务和研发资源严重不匹配，公司对所有销售人员反馈的客户需求有求必应，不能说“不”。客户要什么，公司就研发什么。公司有50多位研发人员，规格产品有700多种，还有30多个产品规格研发的需求等着研发部门满足。可是许多产品竞争力不强，销售并没有上量，有的甚至只卖一两台。但据统计，公司60多个规格的产品可以贡献80%以上的年度销售收入。

案例分析：某灯具制造企业，200多款节能灯产品中畅销的只有30～40款，研发资源非常紧张，单个产品研发投入不足导致销售人员经常没有叫好又叫座的产品销售，好不容易有了新产品，也由于质量或者上市晚等原因错过最佳销售时间窗口。