热门：快消品零售营销老板
一、你的实体店不行了
最近几年，大家说得最多的是互联网对实体经济的冲击，造成很多零售店铺关门、倒闭。这种论调之所以流行，是因为这种观点迎合了当下中国实体经济的困境（根本原因不说了，大家都懂）。表面看似有些道理，实际上则似是而非。从事营销和策划10多年以来，确实见过很多实体店铺关门歇业。可以说，80%以上的实体店铺倒闭、关张跟互联网，电商的关系不大，甚至根本没有任何关系。快消：毫无关系比如啤酒行业，业界将主要客观因素归结为：旺季气候；经济大环境、政策限制“三公消费”、替代品的影响。主观不利因素归结为：低廉的产品和包装形式，不利于日益增长的非现饮渠道和消费行为。我认为，这些当然也是一些“因素”，但绝非核心因素。从客观上看，天气会影响啤酒销售，但最多是区域销售增长变缓，不可能出现行业基本面的下滑；另外，青岛和百威都分别实现了增长，难以解释主要是天气原因。第二是政策，如限制“三公”，酒驾入刑等，前者对啤酒销售基本没有影响，后者在酒驾入刑前期有短时的影响，后期基本适应，影响非常小。如果说，因为酒驾入刑政策的颁布影响了啤酒行业的增长，甚至导致行业下滑，真是滑天下之大稽了。从主观原因看，有一条说的是正确的，那就是随着互联网、移动互联网的发展，消费者本身和其购物行为发生了很大变化，渠道结构、对产品的期望、饮用场所都发生了很大的变化。如果啤酒还是那个啤酒，包装形式还是那个包装形式，当然会被消费者抛弃了。你说，这些跟互联网也没有什么关系吧。服装：关系不大如李宁，这几年的日子不好过，就是因为太注重渠道数量而非质量，而忽视了环境的变化、消费者的变化。90后李宁的定位，要年轻化李宁，并不是不可以，但贴标签的行为是无用的，反而得罪了80后的主力军。在整体的品牌策略上，李宁越来越偏离品牌所代表的运动精神。据说，这几天，晋江运动品牌德尔惠也宣告破产，道理是很类似的，不是森互联网的冲击，而是在于不改变，老方法失灵，要说有影响，也是因为互联网思想不够，互联网方法不足。这些实体店铺和品牌跟互联网也没有什么关系。餐饮：根本无关除了团购和外卖等网站之外，跟互联网看起来最没有关系的还是餐饮业。但为什么这些餐饮终端也是变化无常，你方唱罢我登场。你仔细看，某条街和商圈，经常变来变去就那么几家。这些店经常转手，消费者没有积累、客情关系也没有沉淀，恶性循环。为什么很多餐饮店开始生意还不错，后来不行了。一个是新鲜感换口味；一个是因为打折、促销形成的，过后恢复原价，优势荡然无存。餐饮店商业模式很重要（如木桶饭模式、中央厨房模式、流水线作业模式、个人作业模式、高性价比模式），但你的特色（品类）、品牌、口味也是非常重要的。脱离了餐饮基本的属性和规律来谈价格，也是离死不远了。餐饮店的倒闭跟互联网的关系也不大，纯属自找的。这些年看到的这些实体店倒闭，只跟自己有关系，跟互联网关系也有，但不是你们认为的那种关系。跟互联网的关系有吗？也有，就是要革新，用互联网的思维和精神去做实体店，但不是无谓地变来变去。比如餐饮的商业模式问题，做了10多年的木桶饭，现在衰落了；做了10年的长沙家家米粉，也开始逐渐消失了，本质就是商业模式开始落后，这种形式过时了，核心是产品不能满足现在的客户需求，没有品质和口感的满足，这种实体店是该升级了。互联网对实体经济有影响吗？有，但应该很小；对零售有影响吗？表面上看影响很大，实际上还是没有多大影响。为什么？那是因为对零售影响最大的不是互联网，而是现行的土地政策，地价那么高，零售租金自然水涨船高，传统零售毛利也不高，自然难以为继。要怎么做？土地政策我们无能为力，能想到和做到的只能是互联网了。实际上，我们需要将互联网工具和思维的方式用到传统的零售行业，姑且认为这是马云说的新零售吧。互联网跟实体店到底有没有关系？说没有，其实还真有！怎么做?用互联网精神和互联网思想来进行实体店品牌营销的全方位打造。而不是仅仅把互联网看作一个工具、渠道和传播。把“互联网+实体店”变成一种全新的思维、颠覆思维、系统思维和融合思维，将传统的品牌塑造过程进行融合，提升效率，加强沟通，让品牌和产品活化、人格化，更有沟通力。体验化。让餐饮实体店的品牌和产品不单单停留在物质和功能层面，将其上升到体验、文化、精神层面，从价格比较到价值比较，最终上升到整体的消费体验。如海底捞的体验，超乎你想象，自然赢得口碑。场景化。移动互联网不断跟线下的融合，产品的形态不仅仅是一个实物形态，也可以是一个创意、一个二维码，跟某个场景的结合，一下就抓住了消费者的心。有一个雨代码的案例，中国香港的雨季，为了给市民推销去菲律宾度假，一个线上销售机票的公司用一个下雨天出现在路面上的二维码，一下子让销售额增长了40%。IP化。让餐饮实体店品牌和产品成为一种人格和精神的象征。让品牌都带着精神而来，充满了正能量和打动力，赋予了产品和品牌深刻的内涵。未来的销售入口是人格化。什么是IP，自带流量，形成自主话题和品牌势能。春晚每年很多人都说不好看，但形成了话题和内容，你说一年不如一年，但你总是会关注，江小白不好喝，但年轻人聚会还是用它，大家还是讨论它的文案如何出彩，这就够了，它们的传播没有成本，甚至负成本，因为大家主动在传播它。人性化。让餐饮实体店产品和品牌具有人性的光辉和光芒。深度洞悉客户的痛点和痒点，让消费者或者客户成为品牌的坚定拥护者和口碑传播者，成为一种品牌信仰。还是海底捞的例子，你带孩子去吃饭，小孩睡着了，还会给你提供一个婴儿床，什么是营销额管理的本质：人性化。
三、讲师手册目录
讲师手册中有四部分组成，分别是第一部分课程信息、第二部分教学流程与标准、第三部分教辅材料和第四部分改进建议。在课程信息部分包括概要、课堂教学材料、培训评估方式、教室布置、课前准备、培训日程安排。在教学流程及标准部分包括模块计划、单元内容、教学过程详细描述和特别说明的内容。教辅材料包括资源规划中生成的所有辅助内容。在改进建议中主要包括模块、页码、问题、修改建议。目录第一部分：课程信息1．概要2．课堂教学材料3．培训评估方式4．教室布置5．课前准备6．培训日程安排第二部分：教学流程及标准模块一：开场模块计划单元1：讲师介绍单元2：课程导入模块二：单元1：第三部分：教辅资料第四部分：改进建议版权声明
　　十二、“面向事物本身”与庄学精神
现象学自胡塞尔创立之日起，已历经百年风雨。该学说不仅以其历时久远，影响广泛而为世所瞩目，而且以其派别众多、门户纷争而至今人们对其认识见仁见智、莫衷一是。然而，这种“有多少现象学家，就有多少种现象学”的现象学的“辉格化”并不意味着现象学缺乏一种统一的思想纲领。实际上，在诸多现象学家的学说里，始终有一种共同的致思取向贯彻其中。这种共同的致思取向就是，对传统西方哲学中人们趋之若鹜的那种服从于简化主义原则的间接性、抽象化的致思取向的激进的纠拨，以及对作为理论生命之源的人的直接的、具体的原始经验和体验的诉诸。一言以蔽之，所谓现象学也即一种为胡塞尔所首倡的“面向事物本身”的哲学态度。　　因此，按施皮格伯格的说法，作为这样一种哲学态度，“现象学与其他的哲学运动(如实用主义)并没有什么不同，它同样也是‘用新名字表示旧的思想方式’”。150依我们之见，这种“新瓶装旧酒”不仅可以把现代现象学与传统西方哲学中的某些学说联系在一起，而且同样也可以使我们在现代现象学与中国古代的庄子哲学之间架起一座桥引。换言之，从某种意义上来说，古老的庄子学说恰恰体现了一种“面向事物本身”的现象学态度、现象学精神。
(1)​ 预算与战略、计划脱节
预算是面向未来经营环境与战略要求对资源配置的一种科学严谨的测算与验证。因为各种目标的实现都是需要资源投入的，不可能不投入就有产出。因此，预算一定要基于战略目标、经营计划来进行，而不是按照现有的思路填报几个表格。举个例子，如果战略中有一笔新的业务与人才投入，那么延续现有的人力方面的薪酬预算、培训费用预算、招聘费用预算可能是不行的；如果战略规划是主打成熟业务，那么相应的市费率应该是下降的。这些都是预算需要考虑的。大多数企业预算案，往往是一种经验式的填报，缺乏对下一年度工作计划的支持，没有对业务形成有力的支撑。一方面没有投资和人员规划等资源的安排，尤其是一些短期的财经结果不好，但是如果不投入或者不重视又会影响长远发展的战略性投资，这就容易造成企业短期目标和发展战略之间的矛盾，甚至出现战略与预算两张皮的现象；另一方面没有对目标进行合理的解释，投入产出比是不是合理没有进行有效验证，业务部门也不愿意或不能够进行财经逻辑验证。执行过程中自然会出现偏差，这样会逐渐失去预算管理的严肃性，最终不被重视。这样一来，预算没有顾及与战略、计划的衔接，导致出现战略是战略、计划是计划、预算是预算的情况。资源有没有到位、目标有没有解析、投入产出是不是合理、经营动作有没有验证，都是一本糊涂账。更重要的是，因为财经、预算天然的谨慎原则，如果没有从战略开始解析，往往可能导致预算成为一个限制企业发展的管控工具。比如有一些资源是前置投入的，可能短期的财经结果并不好，但是如果不投入或者不重视又会影响长远发展，这就容易造成企业短期目标和发展战略之间的矛盾，甚至出现战略与预算两张皮的现象。

22.​ 没有完美的制度：制度底线和制度互补的意义

判断制度好坏不能着眼于利而要着眼于弊，追求理想高线而抛弃现实底线，寄希望于一种制度的完美无缺而忽视多种制度互为补充制衡，都会使改革南辕北辙。在人才选拔上，任何制度都不完美。战国实行的军功制，杀敌多者奖赏重且提拔快，最大限度地调动了积极性。七雄中间，实行军功制的彻底程度，恰好同作战的勇猛程度成正比，秦国的军队由此而成为虎狼之师。但是，以功选官，功与能不一定相称，韩非就指出这一问题。他说，杀人靠的是勇力，治国靠的是智力，用能杀人的去当官，能力和岗位不配套。由此很容易联想到，水浒梁山上如果按照杀人数量排座次，黑旋风李逵应该当老大。所以，军功制（包括一切功绩政绩之类选拔依据）在激励上具有明显优势，但在智能考察上具有明显缺陷。秦在统一后迅速出现问题，与其官吏队伍以军功为主并奉行军事化管理方式不无关系。各种制度，都会长于此而短于彼，不要指望能发现一种“最完善”而没有弊端的制度。汉代的察举孝廉，其优势在于德行，其劣势在于实务。最好的情况下，孝廉可以品德高尚为人端正，却也可能固执迂腐不通时变。而与察举并行的辟除（长官直接聘任），其优势在于具体事务上可为长官分忧，其劣势在于知有上司而不知有皇帝。辟除的吏职可以干练利落刀下见菜，却往往揣摩上意随风使舵。推行科举制度的朝代里，每朝都有科举利弊的争论，也都试过各种改革，却总会兴一利而生一弊。唐代专门研究典章制度的杜佑指出：“夫立法作程，未有不弊之者，固在度其为患之长短耳。”（《通典·职官·王侯总叙》）北宋王安石变法时要改造科举制，不再考诗赋而改为考策论，苏轼反对。苏轼也承认诗赋对政务无用，但他认为“然自祖宗以来，莫之废者，以为设法取士，不过如此也”；贸然变革，按照王安石的方案考策论，由于评卷缺乏规矩准绳，很有可能带来更大弊端。在这里，苏轼提出一个十分重要的判断尺度：制度有弊端并非变革理由，有无更好的替代方案才是变革前提；不要先看新制度之利，而要先看新制度之弊，一旦新制度之弊会产生更大问题，则趁早搁置。既然任何制度都会有弊，难道就无法遏制弊端？从历史看，解决这一难题的途径有二：一是确立制度的底线，二是多种制度互补。所谓确立制度底线，就是汉文帝对张释之要求的“卑之毋甚高论”。北宋王安石变法失败的悲剧，一个重要原因就是理想太高。宋神宗要学唐太宗，王安石的回答是唐太宗算什么，实现尧舜三代的理想也不是难事。历史上凡是成功的制度变革，几乎全是低调的。所谓低调，就是立足于控制制度之害。例如科举制度，固然要选拔优秀人才，然而，制度设计的着眼点不在如何选出最优者，而是如何阻止恶劣者。从唐代的诗赋取士到明清的八股时文，最重要的功能是可以把不懂音韵格律对仗用典的无知之徒挡在门外。所以，科举每每出现优秀才子名落孙山的遗憾，却能把滥竽充数的南郭先生请出候选队伍，这才是制度的真正立意。直至今天，这一思路还具有实际价值。高校评教授，如果评上的十名教授有三位不错，五位稍弱，二位虽差却还是学术中人，这种评审就是可取的。如果评上十名教授有两位特别优秀，六位在不错与稍弱之间，二位根本不是学者材料的也混上来了，这种评审就需要警惕。尤其是要防止在“破格提拔卓越人才”的旗号下让投机者钻了空子。假定把人才分布从优到劣排队，最卓越的人才总是极少数。着眼于选拔最优秀者的制度，会使稍弱和完全不称职混淆；而着眼于阻挡不称职者的制度，会在稍弱与不称职之间划出界线。前一制度听起来很美，却会给投机者留下可施展的空间；后者听起来平淡无奇，却能保证低线不被打破。（类似于诺奖评选的制度是真正的拔优，然而其绝不是人才管理制度。由此推论，评先进之类，在人才开发上的作用有限。）所谓多种制度互补，就是以不同制度的组合形成互相制约。用制度来制约制度，同寻找完美的制度相比是两种根本不同的思路。历史上，任何朝代都不是单一制度选人，总会有多种制度配套。例如，战国实行军功制，存在智能考察的不足，就有以了解智能见长的养士制配套。汉代的辟除，无法形成对朝廷责任关系，就有皇帝直接聘用的征召相随。察举的孝廉不一定擅长处理政务，就有辟除和“学童试”（考小吏所用文字）作为补充。即便是科举已经占据绝对优势的明清，也还采取“三途并用”或者号称“仕途有八”。那怕是非主流的边缘性制度，同样在制度组合中有其一臂之力。例如，历代为了稳定上中层官员，就用门荫制度来满足他们的需要。甚至包括买官卖官，也要建立起相应制度，称为捐纳。门荫和捐纳显然不大尊重德行和技能，根本谈不上人才选拔，往往为今日的人们所不齿，但考察其制度原委，依然不无启示。假如没有门荫和捐纳制度，只会把“官二代”的提拔和官职买卖由明箱变为暗箱，所以，历代都以明确的制度对此进行规范。门荫制度的执行，可以使高中级官员的子弟有个官身，但是，由门荫进来的人选，要升到高层则会受到严格限制。像汉代的苏武，就是出身于荫子，如果不是承担出使匈奴的重任则升迁无望。历代所谓卖官，多以制度限制在用钱财换取功名（如监生）或者爵位方面，很少买卖实职。用现在话说，就是交钱换取学籍或者荣誉称号，特殊情况下才是捐纳官衔。由于从唐代以后就做到官与职分离，有了官衔并非担任实职；即便能够担任实职，排队等待，则不同出身分为正途与杂途，杂途出身任职有严格限制。以清代为例，正班任用知县，“以五进士、五举人、一捐输为正班”，以保证正途的绝对优势。另外，捐纳往往还有相应的身份条件要求。有了这样的制度约束，就可以把官二代特权和富豪做官的弊端控制在“可容忍范围”。假定高调“零容忍”，在制度上彻底禁止官二代的特权和富豪的捐纳路径，那么，失去规范制度的随意操作，实际最有可能出现的情景是官二代遍地开花，富豪黑钱横行。总体而言，历史上针对制度的兴利除弊，其要点有二：单一制度的设计，要先考虑排除最差而不是选出最好；多种制度的互补，则要先考虑限弊而不是兴利。制度的作用，不过是给选出最好和兴利提供基础性保障而已。
第三大败因——协同作战能力不强
两乐在全国的各个灌装厂和分公司的利益，并不一致，这一点对于新产品推广是比较致命的。如可口可乐在中国有几大合作伙伴，中粮、嘉里、太古，这几个伙伴能不互相窜货就很好了，想让这些企业步调一致，要对股权结构和组织架构做很大的改动，暂时是没有可能的。这一点，两乐是很像当年的国民党军队，国民党军队当时内部派系林立，打仗时互不相救，争功诿过，否则，孟良崮之战或许就应该是打一个大胜仗，抗日正面战场、内战后期也不会一溃千里。百事可乐内部也遇到了张灵甫当年的同样难题。百事可乐在全中国的合作公司中，股权比可口可乐更加分散，合作伙伴数量众多，总部的命令更难执行下去。百事大陆业务被康师傅收购后，康师傅一定会全力整合各个分公司，加强协同作战能力，从2012年的初步效果来看，比较理想。康师傅总裁魏应州在2013年第一次参加百事全球年会，就拿到了一个最大贡献奖，因为百事可乐中国的增长率，首次超过可口可乐中国。
订单结算：常规武器也能生花
在移动时代，支付当然不再受制于营业时间，消费者24小时可以完成支付，而且，电子支付年代，提前支付，是提高转化率的一个重型武器。移动时代：订单结算已经便捷化订单结算便捷吗？我们举一个典型的微信O2O案例，哈哈镜鸭脖，感受微信上的消费者购买过程：第一步：微信上进入哈哈镜服务号后，先通过LBS功能，搜索你身边是否有店铺（启示：企业的每一个终端都可以变成产品的配送点）：第二步，如果有，则进入商品菜单，选择你需要的商品；第三步，确认商品及金额，进入支付页面，支付有两种：微信支付，或货到付款；第四步，订单确认微信及短信通知，店家还会电话与买家联系，再次确认货品，并告知送货时间；第五步，坐等哈哈镜美女送鸭脖上门享受吧。虽然这个案例中有O2O的一些亮点在里面，我们在这里仅仅关注它的订单支付环节，整个支付流程非常便利，毫无压力，甚至比团购支付还有简单。其实，从2013年11月22日，小米在微信上专场开卖15万台小米手机开始，移动支付的时代已经消无声息的在我们身边了。我们一直认定，支付环节是一个大生意，必然会出现持续的技术进步和大规模整合，未来的移动平台，不太可能是“淘宝支付宝一家人”的年代，未来的移动平台，嵌入的是新型金融机构的支付结算工具，便利性只会越来越强。另外，移动平台不等于微信，移动时代会更为裂片化，有更多的移动平台会出现。对于企业来说，订单结算不会是个问题，将这个功能用出花来才是个问题。锁定式支付：吸干需求，让竞争者无单可接前面我们举了华为荣耀3C的逐级展示方法，可是，华为这次在设计中，还是有一处薄弱环节：荣耀3C在12月16日开发布会，据说是敞开式供应，巨大的bug（漏洞）出现了：为什么不提前锁定消费者？为什么不让消费者确定性的从淘宝的双12活动、从小米的抢购、从中兴努比亚的选择中退出，提前下订单？如果做到让上市前的一个月之内准备购买的消费者预付款等候，让上市后2个月的消费者积极购买，那么，市场上的竞争对手，从哪里得到订单呢？魅力型商品，要勇于吸干需求，让市场河流断流！这就要在提前支付环节做文章，吸纳消费者的注意力，逐步让消费者投入精力，调动消费者的贪嗔痴，最终不由自主的完成订单，甚至扩大订单。有一个现成的案例，可以看到明晰的思路：2013年的淘宝双12红包。淘宝双12的意图很明显，把11.11-12.12这个传统旺季的订单吸干，提前锁定消费者，以免消费者“乱串”——跑到京东、当当、苏宁易购上去。他的策略很直接，一元顶10元，一元顶100元，一元顶1000元，这个策略很难说是一个创新，但是它的演绎手法很好，效果也确实很好。手法：红包牧场种红包活动时间:2013年12月2日-12月8日用户如何获取1212红包种子1元钱换取种子​ 用户进入淘我喜欢的店铺。即可用1元钱换取红包种子。每个用户最多换取10颗。付款成功后种子会自动发给用户。​ 根据用户在红包牧场的培育，种子变成果实被摘取后，会有机会变成1元-4999元现金红包，100%有奖​ 每个用户不限制种子的拥有总数量​ 如果截止至12月8号晚上24点，种子仍未播种，换取种子时支付的1元不予以退回​ 如果截止至12月8号晚上24点，种子仍未结果，或结果后未被摘取。换取种子时支付的1元不予以退回通过小游戏获得​ 在红包牧场，会出现每2天更新一次的小游戏。分别为音乐家、爱消除、拆包裹​ 通过小游戏，用户有机会抽得种子和1元钱的小额红包养大红包之红包牧场红包种子的成长与结果​ 每个红包种子，从种下去开始的4天后（96小时）,无需灌溉就会自然结果。果实即可采摘。加速成长方式​ 通过灌溉营养水，用户可以加快红包种子的成长，更早的收获果实，更频繁的播种红包种子。​ 每颗种子最多获得3次灌溉机会，每次灌溉可以加速32小时的成长（即缩短32小时的成长周期）​ 为了保证种子不被淹死，每次灌溉营养水需要距离上次灌溉10分钟。​ 营养水的获取，需要通过完成任务获取。可以获得营养水的任务（每天上限18次）​ 分享活动（每天最多获得6个营养水）每次通过活动组件分享活动，吸引一个用户对分享链接的点击，就算完成一次分享。即可获得1个营养水​ 活动会场签到（每天最多获得3个营养水）通过红包牧场的任务清单签到选项进入各分会场，点击签到即可获得营养水，每次签到限获得1个营养水。​ 淘金币（每天最多获得6个营养水）支付100淘宝金币即可获得1个营养水。​ 淘宝手机客户端签到（每天最多签到一次）用淘宝手机客户端扫描电脑任务二维码完成签到。签到一次可以获得3个营养水。……当消费者参与这个活动时，在淘宝设计的游戏中玩得不亦乐乎，一边种出尽可能多的红包，一边提前搜寻中意的商品，她已经把自己深深的陷入一场“购物局”之中了，不仅不会跑到京东去，而且还会一再增加自己的预算。这也是为什么淘宝每次活动后的订单量巨大的原因之一。华为荣耀3C的首发，看来还没有彻底“互联网化”，至少在这个环节，显露出了盲点。
二、确定培训需求
经过前面的资料搜集工作，就可以着手做项目呈现的PPT了。做方案的时候要清楚，这个方案主要是给领导汇报用的，太细的内容不用放在上面，只要把提纲挈领的内容呈现出来即可。（一）回顾项目背景这个用来呈现为什么开展本次项目，一般有两种情况：一种是这个项目已经实施很多年，这次只是迭代的需要；另一种是组织面临新的机遇和挑战，需要通过这样的培训传达一定的新气象。我在做一个管理干部培训项目背景陈述的时候，只写了两页PPT：第一页是公司战略发展要求；第二页是员工敬业度调研改善要求。（1）战略发展要求2012年，核服集团开始大力改革，经过几年转型发展，基本实现了“十二五”目标。目前，核服集团已确定了2016-2018年“3+3”发展战略。2016年不仅是“十三五”的开局之年，还是核服集团2015-2017三年转型升级期的承上启下年，更是核服集团固本强基、创新发展、培育核心能力、大力拓展市场，全面推动转型升级的行动年。如图9-2所示。图9-22016年总体工作目标（2）员工敬业度调研改善要求2015年，核服集团开展了敬业度调查项目，调查发现三个方面的突出问题。其中，对中基层管理人员提出相应要求，具体如图9-3所示。图9-3员工敬业度调研改善要求某个中层管理干部培训项目已经实施有一段时间了，这次是更新迭代要求，因此在陈述这个项目背景时可以这样写：第一页PPT：MDP1.0项目于2017年10月正式启动实施，全面覆盖公司中层管理干部，截至2019年9月完成1~4期培养班的组织实施，结业130人，累计600学时。2019年6月又启动了5~6期培养班，参训人员80人，于2020年下半年完成。该项目的实施有力地促进了新能源板块的大融合，全面地提升了新能源干部队伍的管理素养和能力，有力地助推了新能源板块的快速发展。第二页PPT：根据公司战略发展需要，对在任中层管理干部提出新的要求，MDP项目面临着迭代的内在需要，公司计划于2020年启动MDP2.0，本次项目将突出精准滴灌、精准培养，不搞“一刀切”，分层分类实施专业化培养、细分培养对象，聚焦业务问题，抓住关键环节，因材施教，精益化培养。同时，强化墩苗历练，注重实践锻炼，在推进重点工作中做知识转化，练就本领，提高中层管理干部培养的针对性和实效性。如图9-4所示。图9-4精准滴灌、墩苗历练总之，文无定式，武无长形。只要能通过1~2页PPT把项目背景说清楚即可，让领导知道设计项目是基于什么角度考虑的，谨记一点，呈现给领导的东西一定要惜墨如金、条理清晰、逻辑顺畅，切记婆婆妈妈、没完没了。（二）厘清培训需求前期我们收集了大量的资料，做了细致的培训需求调查，可以按照战略需求分析、目标岗位需求分析、转型分析等维度、培训需求汇总、其他单位良好实践去凝练培训需求，提出人员培养的重点。例如，某项目在做培训需求分析时候是这样呈现的：（1战略需求分析集团未来的机遇/挑战：​ 更加激烈的市场竞争。​ 电力市场体制改革。​ 国际化。​ 新产业的涉足与孵化。​ 多元化业务快速发展。​ 再造两个公司。​ 互联网+、行业溶解/变迁。​ 复杂多变、模糊不确定。（2）目标岗位分析①高管职位的胜任要求。图9-5高管职位的胜任要求②公司领导提出的胜任力要求。​ 讲政治：要在国务院国资委领导下跟党走。​ 讲原则：规章制度是原则，必须认真学习，严格执行；党组、总经理部及有关会议确定的事情是规矩，要讲原则，守规矩，认真抓好落实。​ 创业绩：领导班子要对企业承担责任，其中最主要的是发展责任，经营业绩由总经理部负责。​ 德为先：关键是在用人上要德才兼备、以德为先。​ 胸怀宽：要虚心听取意见，尤其是听取不同的意见，做到兼听则明。对于有异议的事，要加强沟通，争取达成共识，取得良好效果。​ 不猜疑：猜疑很难形成团队，猜疑无法团结共事。​ 重管理：要注重调查研究，注重和把握细节。​ 做表率：班子成员要起模范带头作用，要用高标准严格要求自己，要忠于党、忠于集团、忠于事业。​ 守廉洁。（3）转型分析图9-6转型分析（4）培训需求汇总表9-1培训需求（5）其他单位良好实践该部分内容需要项目设计者把你搜集到其他同行业类型企业针对同一批培养对象所设计的培养方案做一下呈现，让领导知道你不是闭门造车。例如：外部实践对标——华润70班培养方案。图9-7华润70班培养方案（三）界定培训收益经过上一个步骤，我们可以提炼出培训收益了，让领导知道培训的预期效果。某个中基层领导干部培养项目，在调查中，发现中基层管理干部在五个方面存在问题（能力短板），围绕这些问题（能力短板）确定了中基层管理干部的培训目标，具体如图9-8所示。图9-8中基层管理干部的培训目标在做某个领导的中层管理干部培养项目时，分别从拓宽视野到升华格局，从战略共识到行动同频，从训战结合到执行合一，描述了培养项目实施后的美好画面，塑造了一个非常美好的愿景。如图9-9所示。图9-9中层管理干部培养项目
52.为什么同一个产品，价格相差那么大
错误应对1.怎么会呢？2.那很正常，现在串货现象很严重。3.这个我也不知道。问题诊断同一个产品在不同门店价格有差异，在目前后市场还是比较普遍的现象。消费者有时也会问到这些问题，大可不必惊慌，关键是怎么应对。“怎么会呢？”这样的回答显然是废话，而且还是得罪人的话。在销售中，废话少说、闲话不说、好话多说要常记心头。“那很正常，现在串货现象很严重。”作为一个消费者，串货与不串货跟他关系不大。在我们看来这是一句实话，因为串货导致价格错乱。这些都是行业内丑陋的一面完全没有必要跟他讲解。此话一出，很可能会得到“串货跟水货有区别吗？”销售员要面对着这样跟销售关系不大的无聊问题，不值得。“这个我也不知道。”一问三不知是销售大忌。很多年轻销售员会很委屈地说：“我真不知道，别人价格低，他又不跟我说为什么？”不知道其实真不是理由，很多人在面对问题是总会说“不知道”，在问其意见时总说“随便”。其实这些回答的背后是不负责任，或者说不愿意负责任，有推脱之嫌。销售策略面对同一商品不同价格的问题，需要冷静对待。这种差价的真实原因往往会很复杂，包括串货、低价销售、次品销售、捆绑销售等等。价格问题又特别敏感，所以要更加谨慎应对。1.询问真相顾客对价格高低的认知有时是错误的。特别是汽车配件，消费者往往不太了解。因为不了解，经常谎报军情。所以在销售时遇到如此问题，第一步就是要搞清真实状况。2.合理解释永远不要把我们的顾客当傻子，如果你的解释合情合理会增强顾客的信赖感。这就要求我们要掌握更多销售知识，有些知识可能跟零售并不是非常关联，但是好的销售员一定要掌握更多知识，这样才能有的放矢，游刃有余。3.附加值法就产品而言，一个产品在不同店铺有着不一样的价格确实难以让人接受。消费者难以接受的是这种“上当受骗的感觉”。可是我们该怎么样应对这种差异呢？有人说最好的方法就是降价，但降价显然利润很低。在目前串货现象严重的情况下一味拼价格，最后结果很可能是无利可图，店铺夭折。所以这种情况最好的方法就是强调附加值，在服务增值上下功夫。语言模板销售1：哦，您是说其他家店里的产品比我们价格低很多？（是的）。能告诉我是哪家店吗？（某某店）。那个店啊，比我还低？我们店都是明码标价哦，而且利润很低了。他们家产品都是从我这拿的货，因为他们规模较小，我是咱这边的总代理。您能确认下产品型号吗？（要不我再问问？我打个电话。他们说是XX型号）。这就对了，这两个产品看起来很像，但实际还是有差别的。您看我们的型号是XXX。您说的是旁边这个型号，二者主要差别是……（转入产品讲解）销售2：您说的这种情况有可能存在，很可能因为产品周期，就像商店里牛奶快到期时都会打折一样。您看这是我们的生产日期（转入周期对比）。销售3：这个有可能，不过汽配行业同样产品服务可能差别很大。就拿四轮定位来说，便宜的可能四五十元，贵的要数百元。为什么差距这么大啊？除了机器设备精准度外，更重要的是技师水平差异。我们的师傅都是经过厂家严格考核并得到认证的，而很多小店铺就达不到这个水平。这也就是什么我的生意一直那么好的原因。好服务、好技术才是我们赢得顾客的根本所在，您说是不是？俞老师总结有差价并不可怕，合理解释原因并在增加服务上下功夫。
第十三节 医药企业如何起步网络营销
第十三节医药企业如何起步网络营销    周亮众所周知，企业运用网络营销以低成本的方式在塑造企业品牌、推广产品等方面，具有非常明显的优势和效果。当下，广泛运用网络营销已成为市场营销的一个趋势。对于医药企业而言，互联网不仅仅只是一个媒体和工具，已为企业提供了一个低成本接触更多人群、宣传企业和产品的渠道。要做好网络营销，提高竞争优势，是各药企市场部门亟须面对的问题。   不少企业对于网络营销，只关注自身品牌或产品在各种网络广告的形式和曝光次数上，却忽略了最权威、最有说服力且自身独有的平台──企业网站。如今，不管大企业小企业几乎都有了自己的网站，但是真正懂得运用门户网站做网络营销的企业少之又少。很多企业的网站成为摆设，除了建站之初会大量填充一些内容、得到一些关注外，之后就很少再去管理它，更谈不上设立专人专岗运营维护了。企业网站一天有多少人访问、访问的人来自何处、是如何访问到网站的、哪些内容关注度大，很多企业都答不出，甚至不明白为什么要弄清楚这些。殊不知，企业网站营销正是企业玩转网络营销这把利器的第一步，也是成本最低、信息量最大、宣传效果最好的网络营销方式。      企业如何做好网站营销呢？笔者认为有以下几个方面值得关注：（1）给网站一个定位、一个特色、一个身份。网络营销与传统的市场营销有一个共同点，那就是一切都从营销出发，着眼营销、服务营销，所以建站之初就要给网站一个定位、一个特色，即建立营销型网站。由于目前国家的种种政策限制，医药企业并不能直接在网站上销售自己的产品，所以，网站最大的功能就是推广，实现线上推广、线下销售。网站展示的内容要从消费者需求出发，考虑他们想获取什么信息，把那些领导致辞、企业文化、组织架构等无关紧要的内容统统拿掉，换成产品介绍、使用指南、用户交流、答疑解惑等用户关心的内容，建成一个专门围绕产品开展服务和宣传的网站。在企业网站上，无须考虑成本和篇幅限制，可以采用各种形式软硬广告去宣传产品，且不必担心被谁删除。  　　国内的武汉健民药业集团股份有限公司已经进行了尝试，并做得非常成功。在推广其小儿补钙主打产品──龙牡壮骨颗粒时，该公司就由传统的面向医生的营销对象转为直面儿童家长，通过网站提供丰富、专业的产品信息，将产品的作用、副作用、价格和性价比等详细情况直接向浏览者公布，并且更侧重对产品的评价。这种不同于以往的网站运营手段取得了很好的效果。有数据表明：该网站运营至今，经历3次大的改版，但网站定位始终围绕儿童补钙及疾病健康咨询开展服务，如今已经成为国内流量最大、服务最优、用户最多的儿童补钙咨询网站，其日平均独立访客数12000人，最多时每天接到300多个用户补钙咨询问题，累计回答用户健康咨询超过10万人，其流量、咨询量等指标已经远远超过企业级门户网站的水平，甚至赶超一些行业站点。通过成功的网站营销模式，两年间，龙牡壮骨颗粒销售净增长1多亿元。武汉健民药业集团股份有限公司的营销型网站运营模式取得了重大成功，但所花费用还不及某滴眼露生产企业营销费用的5%。（2）给网站一个合理的结构。   合理的结构包括网站栏目结构和页面布局两大部分。网站栏目设置是一个网站结构的基础，也是网站导航系统的基础，应做到设置合理、层次分明。合理的栏目结构，不仅方便浏览者访问，使网站的第一印象突出，还有利于搜索引擎收录。一般来说，企业网站的一级栏目不应超过8个，而栏目层次三级以内比较合适，这样，用户可以在不超过3次点击的情况下浏览到该内容页面，过多的栏目数量或者栏目层次都会为浏览者带来麻烦，从而产生厌倦情绪。   网页布局对用户获取信息有直接影响，企业网站不同于大型门户网站，页面内容不宜太繁杂，与网络营销无关的信息尽量不要放置在主要页面。可以将最重要的信息放在首页显著位置，一般来说包括产品信息、企业要闻、通过网站定位需要主推出的其他信息等。（3）定期给网站注入新鲜的血液。   网站的信息即为一个网站的血液，定期更新网站信息，可以持续保持其活力。不少医药企业，建站一段时间后就很少进行维护，内容更新非常不及时，有的甚至还挂着几年前的新闻。试问访问者看到这样的网站，会怎样去联想这家企业？怎么去信赖这家企业所发布的信息？另外，频繁地更新网站信息，也利于搜索引擎的收录。值得注意的是，网站内容的更新不是各种信息的泛滥、堆砌，而是那些有针对性的、对用户真正有用的东西。这样才创造用户的回头率，使访问企业的网站成为他们的习惯，在用户心目中形成权威。（4）使网站成为一个互动的平台。   如今的网络世界是一个追求互动的世界，人们渐渐厌倦了那种说教、单一的展示网站，一个人唱独角戏的企业网站已经得不到那些天天都在进步的互联网用户的支持。互动型的网站，不仅可以与用户拉近距离，以低成本进行客户教育与学术推广，还可以从用户的反馈信息里得到对产品和企业服务的需求意见，从而迅速做出调整，防止竞争对手乘虚而入。（5）给网站一个推力。在浩瀚的网络海洋中，如何让客户访问到企业的网站，是网站营销环节中内容最丰富、最需要创意的一个步骤。除了采用众所周知的SEO对网站进行优化外，使用主流搜索引擎的关键词服务是一个不错的选择，特别是在网站建立之初，需要尽快打开知名度的阶段。使用关键词竞价排名，让客户能第一时间访问到网站，结合前期做好的基础工作，能迅速积累一批忠实用户。另外，结合时下流行的“新媒体”，如微博、博客等开放平台，既能使企业形象和产品尽快进入人们的视野，制造口碑，又能给网站带来数量不菲的流量。最后，线下的活动和各种创意，也可以有助于网站的传播，如在产品包装醒目位置显示网站域名、举办药品知识普及活动时主动推广网站等。  目前，国内医药企业能够做到以上内容的还不多，但他们的学习能力非常强，网站营销意识已经渐渐苏醒。很多医药企业开始主动对企业网站进行调整，并形成了自己独特的风格，给人耳目一新的感觉。网络时代带给人们最重要的改变就是，沟通与互动变得无处不在。而消费者在做出选择药品决定时，正越来越多地依赖来自网络上的朋友甚至是陌生人的建议。这种分享与交流的特点，也决定了网络传播并不仅仅是发布产品信息和企业宣传那么简单，而企业的网站营销正是这网络营销长征之路的第一步。  
二、案名创意的四大源泉
案名创意素材主要来源于：产品素质之硬件素质、软件素质；地段禀赋之先天禀赋、后天赋予；客户需求导向、竞品/类品导向。前四个属于项目本体所拥有的，后两个属于外部导向，下面主要阐述前四大源泉。1.产品素质之硬件素质容积率、绿地（化）率、建筑风格、车位配比、楼间距与通透性、梯户比、入户大堂等共用空间配置、户型设计（房间周正性、得房率）、层高、精装交付标准或毛坯品质标准、园林体量/主题/构景、水系、社区公共活动空间、泳池会所配套……2.产品素质之软件素质开发商品牌价值（知名度、美誉度、推荐率）、产品性价比与置业门槛、物管服务水准、信息或智能化管理水平、社区居住氛围营造能力、两点一线（售楼部/样板间/看房通道）打动力、营销中心服务接待水平、销售团队专业素养……显然，产品素质卖点很多，如果感觉单一的卖点难以支撑起整个案名，可以考虑用一个统合式的概念或名词来聚焦产品素质，进而创造出以产品为核心的产品思维案名。例如：开发商名·翰林美筑、至美馨园、520公寓（以层高数据来演绎产品相关硬件、软件的价值标准体系）。3.地段禀赋之先天禀赋房子作为不动产，从这个角度来说世界上每个地产项目都是独一无二的，这种独一无二性就是李嘉诚先生说所的地段。地段的唯一性既有项目所在地块的先天禀赋，也有后天城市化进程的赋予物。先天禀赋包括：江、河、湖、海、溪、涧；山、丘、林、洞；地质构造；经纬度、小气候（温度/湿度/日照/空气指数）……由于项目各大先天禀赋要素具有很强的不可复制性，要么是一个城市或者是区域的地理标志，要么是具备一定的不可再生性的自然资源，所以在地产案名创意中这类题材最常见。参考几个先天禀赋式“地段思维”的案名：开发商名·银滩蓝湾、邕江华府、七里乡涧、北纬22°等。4.地段禀赋之后天赋予城市文脉（包括：区位印象、人文及历史资产、城市居住氛围等）、人工湖（河）、路网、交通枢纽、教育资源、市政公园、场馆、生活半径内商业配套、社会治安与安全感、城市/区域文明程度、民俗文化、医院及康养设施、周边地标型建筑物……项目的后天赋予，可以理解为配套，但又大于配套。因为一个地段的文脉资产和公共资源，很多非数十年之功可以配置。它们和项目本身的软件共同构成了住宅不可或缺的“大软件、大人文”。参考几个后天赋予型“地段思维”案名：开发商名·师苑翠堤、运河东壹号、孔府书苑……地段禀赋和产品素质也可组合共创案名，如半山华府、公园尚筑、江滨智园等。
第三节运营框架
图4-2是某500强公司业务型HR部门的运营框架，是业务型HR部门与业务联动的运作流，这个可以作为为了业务型HR部门运营框架建设的一个参考。图4-2某500强公司业务型HR部门的运营框架具体的相互关系和运作流程如表4-1所示。表4-1具体的相互关系和运作流程关系描述服务内容HR业务型导向的关键1：业务高层VSBP2：高级管理者VSBP3：员工VSSSCHR高层作为业务高层的战略业务伙伴业务战略制定、发展领导、发展组织和HR政策可以深度参与业务战略、组织与领导等关键业务和组织活动，并为战略实现贡献价值BP作为业务高级管理者的业务伙伴战略解码和落地、组织诊断和发展，人才发展，HR政策落地可以深度参与业务战略、组织和人才等有关业务高度相关的工作，并给业务提供解决方案共享服务中心为普通员工提供日常HR服务所有大量的日常人力资源选育用留有关的工作为员工的日常工作提供高效和高质量的保障，解除后顾之忧A：HR领导团队VSBPB：BPVSCoEC：CoEVSSSCHR领导团队将业务战略和需求下放给业务BP执行落地业务战略的沟通和培训，工作的交代跟进和反馈HR内部在业务的需求和澄清方面高度一致，随时跟进和互动，确保达成目标CoE给BP提供专业上的支持专业方案的诊断、设计、培训和交付等合作BP和CoE对需求清晰，理解一致，CoE提供的方案有针对性且能落实CoE为SSC设计政策和流程，SSC为CoE的设计提供支持政策流程设计与培训，方案的设计与交付CoE的政策流程有效能落地，并给SSC提供有效培训，双方的话语体系一致D：CoEVS外部供应商E：SSCVS外部供应商CoE利用外部咨询公司资源完成BP交给的专业方案或专业活动专业方案的诊断、设计与交付CoE有专业的判断能力SSC将一部分服务工作外包出去服务外包与服务协议的管理SSC有管理供应商的能力以上HR运作关系列表主要列明了三个主要的关系。1、2和3描述的是业务管理者和员工与提供HR咨询和服务的HR部门的关系，主要目的是满足全体员工的各种业务发展的需求；A、B和C主要描述了HR内部三个主要角色之间的支持、配合和制衡的关系；D和E描述的是CoE和SSC与外部供应商的关系。也就是说，有些业务或者HR自身的问题需要外部咨询公司提供帮助，可以大大提高解题的效率和水平。以上就是未来业务型HR部门与业务部门配合的运营模式。市场上大部分运营模式大同小异。这个可以作为大多数公司的业务型HR设计和建设的参考模板。基于以上HR现状、目标和运营框架的了解，我们可以思考制定搭建业务型HR部门的整体规划。
  
    
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