自由读 — 第三节运营框架

图4-2是某500强公司业务型HR部门的运营框架，是业务型HR部门与业务联动的运作流，这个可以作为为了业务型HR部门运营框架建设的一个参考。

图4-2 某500强公司业务型HR部门的运营框架

具体的相互关系和运作流程如表4-1所示。

表4-1 具体的相互关系和运作流程

关系	描述	服务内容	HR业务型导向的关键
1 ：业务高层VS BP 2 ：高级管理者VS BP 3 ：员工VS SSC	HR高层作为业务高层的战略业务伙伴	业务战略制定、发展领导、发展组织和HR政策	可以深度参与业务战略、组织与领导等关键业务和组织活动，并为战略实现贡献价值
BP作为业务高级管理者的业务伙伴	战略解码和落地、组织诊断和发展，人才发展，HR政策落地	可以深度参与业务战略、组织和人才等有关业务高度相关的工作，并给业务提供解决方案
共享服务中心为普通员工提供日常HR服务	所有大量的日常人力资源选育用留有关的工作	为员工的日常工作提供高效和高质量的保障，解除后顾之忧
A： HR领导团队VS BP B ：BP VS CoE C：CoE VS SSC	HR领导团队将业务战略和需求下放给业务BP执行落地	业务战略的沟通和培训，工作的交代跟进和反馈	HR内部在业务的需求和澄清方面高度一致，随时跟进和互动，确保达成目标
CoE给BP提供专业上的支持	专业方案的诊断、设计、培训和交付等合作	BP和CoE对需求清晰，理解一致，CoE提供的方案有针对性且能落实
CoE为SSC设计政策和流程，SSC为CoE的设计提供支持	政策流程设计与培训，方案的设计与交付	CoE的政策流程有效能落地，并给SSC提供有效培训，双方的话语体系一致
D：CoE VS 外部供应商 E：SSC VS 外部供应商	CoE利用外部咨询公司资源完成BP交给的专业方案或专业活动	专业方案的诊断、设计与交付	CoE有专业的判断能力
SSC将一部分服务工作外包出去	服务外包与服务协议的管理	SSC有管理供应商的能力

以上HR运作关系列表主要列明了三个主要的关系。1、2和3描述的是业务管理者和员工与提供HR咨询和服务的HR部门的关系，主要目的是满足全体员工的各种业务发展的需求；A、B和C主要描述了HR内部三个主要角色之间的支持、配合和制衡的关系；D和E描述的是CoE和SSC与外部供应商的关系。也就是说，有些业务或者HR自身的问题需要外部咨询公司提供帮助，可以大大提高解题的效率和水平。

以上就是未来业务型HR部门与业务部门配合的运营模式。市场上大部分运营模式大同小异。这个可以作为大多数公司的业务型HR设计和建设的参考模板。

基于以上HR现状、目标和运营框架的了解，我们可以思考制定搭建业务型HR部门的整体规划。