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二、基于知识理解与思维方法的数学解题
通过对波利亚如何解题的分析，我们发现，成功解决数学问题的关键环节在于“拟定计划”环节上，这一环节充分体现了数学思维的灵活性，对一般的解题者而言，有时很难做到，为此，我们从“解题目，为什么”的角度，把解题的重心放在“审题”和通过一般思维方法寻找解题思路两个关键环节上，把重点放在对知识的理解和思维方法两个方面，从而最大限度克服通过题海战术提升解题能力的弊端，使数学解题回归到促进概念理解和发展思维能力的本源上．例1-4已知关于x的三个方程，，至少有一个方程有实数根，求实数的取值范围．（一）审题1.审题审什么弄清楚题目的已知条件是什么，共几个，其数学含义是什么？弄清楚题目的结论是什么，共几个，其数学含义是什么？本题所给的三个方程都是关于未知数x的二次方程，且一次项和常数项含有参数m，三个方程“至少有一个方程有实数根”等价于“恰有一个方程有实根”，“恰有两个方程有实根”，“恰有三个方程有实根”，在此条件下，求参数m的范围．2.审题怎么审读题---弄清楚字面意思；理解----弄清数学含义；表征----用图形语言与符号语言加以表达．解决此题的关键是对“三个方程中至少有一个方程有实数根”数学含义的理解，我们可以将其直接转化、也可以间接去考虑，但我们往往没有从“至少有一个”的数学本源去寻找思路，从而与简洁的做法擦肩而过．（二）寻找已知与所求之间的联系由于所求的m是已知二次方程的系数，所以，利用三个关于的二次方程有实根就可以获得m的不等关系，从而通过解不等式组求出的范围．（三）运算求解解法1直接法“恰有一个方程有实根”等价于，或，或；“恰有两个方程有实根”等价于，或，或；“三个方程都有实根”等价于．然后，求并集即可获得m的范围．解法2间接法“三个方程至少有一个方程有实数根”的否定等价于“三个方程都没有实根”，即，得到m的范围后，在实数范围内求补集即可．解法3直接法（基于对“至少有一个”的本质理解）“三个方程至少有一个方程有实数根”等价于，或，或，即三种情况求并集即可．解法4分离参数由题意，，，，通过变形，利用基本不等式分别求出三个关于x的函数的值域，求并集即可．（四）检验作答特殊性检验、漏点检验、充要性检验对于解法4，在，时要进行检验．例1-5已知点A是抛物线上一定点，B、C是其上的动点，且满足AB⊥BC．当B点运动时，求点C横坐标的取值范围．第一步：审题“已知点A（-1,0）是抛物线y=x2-1上一定点”翻译为图形语言“B、C是其上的动点”翻译为：设……①……②“AB⊥BC”翻译为……③所求：求的范围．第二步：探寻解题思路从所求问题出发，利用模式识别、化归转化、类比迁移等建立所求与已知之间的关系．思路一由于所求问题为“求某一参数的范围”的一类问题，最常用的是函数思想，“求的范围”说明在变化，那么，它的变化一定至少与另一个量的变化有关，由题意可知，的变化是由的变化引起的，故，只需建立，进而转化为求函数的值域问题即可，这也是我们在求参数范围问题时为什么首先分离参数的原因．思路二在建立，关系的过程中，如果不能分离两个变量，也就是如果得到含有以及不等式组构成的混合组，我们要通过方程的思想，根据一个量根的情况确定另一个量的范围．显然，思路一是我们首选的方法．从上述思路探寻过程可以看出，思路探寻过程最重要的是掌握“在明确要解决问题的基础上，基于问题，通过模式识别、化归转化、层次解决、特殊探路、极端原理等思维方法”，不断地分析与综合，最终找到解决问题的路径，这是提升数学解题能力的又一个关键环节．第三步，推理与运算确定运算方向（明算理）：分析运算条件：由已知，①②③式中共有4个变量，三个独立方程，故可消去实施恒等变形（每一步变形需紧紧围绕预算目标展开）：将①②代入③可得，，，当时，；当时，．第四步，对结果的检验与完善由题意，，又当时，；另一方面，时，，或综上，点C横坐标的取值范围是．第五步，解题后的反思从本题思路的发现过程可以看出，总结一类问题的常用方法是非常必要的．我们经常说要形成知识系统，而知识系统来源于从不同层面总结的一类问题的通性通法．同时，运动变化的思想、函数的思想在思路的发现过程中起到了指引的作用，所以说，数学思想方法是灵魂．在平时的数学解题过程中，如果按照这样的步骤解题，才算得上“精做”，才能有大的收获！在接下来的章节，我们将从“知识的本质理解”、“思维方法”两个角度对高中数学中的难点内容“函数与导数”和“解析几何”两大难点问题进行刨析，让我们看到，只要基于以上两点，我们也可以顺利解决这些“压轴题”，甚至，在不增加只是的情况下，还能解决自主招生和数学竞赛中的许多问题，让我们一起体验吧！
1.2.2批量离散制造企业的供应链管理重点
汽车、家电与消费电子是典型的批量离散制造企业，影响供应链的决策的关键问题是库存和交期管理。对于经销商和零售商而言，这类产品销量巨大，成品种类多，例如某知名家电企业洗衣机型号有100多款，经销商处不可能存放这么多种类的成品，一般的经销商只会持有10~20种常销产品的库存。厂家必须持有多数配销产品的库存。配销产品库存管理困难，很容易滞销或断货，供应链的响应周期很长。因为配销产品需求不稳定，供应商也不愿意持有配销产品的部件库存。因此，需求一旦上升，立刻出现产品短缺。对于品牌制造商来说,零件的计划与物流控制是供应链管理中的难点，比流程性行业复杂多了。以洗衣机为例，一条总装线单班1500台，将零部件组织从供应商处送到厂家的零部件仓库，再从零件仓库搬运到总装线旁是非常大的挑战，单个供应商的周物流量（按立方米计算）是一个关键的决策输入，一般只要周物流量能够达到整车的，基本都会整车采购，采购与交付次数基本等于周需求车次；如果低于这个量则会一周采购一次。另一个难点是车间在制品控制，一些家电企业多数部件是采购，而五金外壳是内部自制，这类部件体积大，需求量大，占据了大量的车间面积，缩短五金件的内部制造周期以降低面积是计划管控重点。机电类消费品部件大致可以分为五大类：功能件、结构件、电子元器件、包材、紧固件。各类部件供应商的计划模式差异很大。以豆浆机为例，刀头属于功能件，塑料外壳，不锈钢内胆是结构件、控制电路板是电子件，外面的包装箱和里面的塑料泡沫是包材，螺栓螺钉是紧固件。消费品功能件的供应商往往与成品制造商有紧密的合作，很多供应商有自己的专有技术，制造商每个品类只有几个供应商，更换供应商困难，往往是长期合作关系，充分交换未来需求计划信息。笔者见过很多功能件的供应商都是给成品制造商设置专线生产产品。结构件的供应商往往是那些五金件和注塑件的供应商，家电企业会有多家认证的结构件的供应商，采购价格压得较低。结构件的供应商的设备通用性较高，会有多个客户，在旺季时，往往会牺牲一些小客户的订单准时交付来满足大客户订单的准时交付。模具和专用设备往往是制约部件准时交付的关键。家电企业或者自己设立子公司来专门生产电路板组件，或者与一些供应商达成长期合作关系，从这些企业采购电路板组件。而电子元件是一类特殊的部件，供应商有专有技术，品牌制造商并不了解电子元件供应商的工艺以及成本组成。电子元器件投资大，种类又极其繁杂，生产批量大。因此电路板组件供应商会持有一定量的电子元件库存来缩短交期。基础的钢材和电子元件都是大批量生产，一般都有库存；特殊规格的按订单生产，交付周期很长。
四、5个层级
在中国商界，有大量的优秀企业都是产融经营模式。由于资源、能力、机会和对产融经营理解程度不同，各个企业能实现的产融经营的层级也不同，这在很大程度上造成了企业之间成长速度和资产规模的重大差异。产融经营的层级分为5个，企业能达到的层级越高，成长速度越快，资产规模膨胀得越大。这5个层级分别为：（一）财务收益由于金融牌照的稀缺性，与普通行业相比，金融行业的盈利能力更强，它可以成为很好的财务投资的对象。所以，很多企业做大以后，都热衷入股银行、保险、证券等金融机构。原本从事产业的企业入股了金融机构，就是产融经营了。如果只是为了获取财务收入，或实际上只能获取财务收入，这种产融经营的深度就很浅，只能算是产融经营的初级阶段。（二）资源引入一家企业发展壮大的过程，就是外部资金、资源不断注入的过程。就像一个雪球，越滚越大，是因为黏附的积雪越来越多。所以，企业对资金、资源的需求是长期的、持续的。金融领域和资本市场，拥有的资金、资源几乎是无限的。如果企业能让这些资金、资源源源不断地流入企业，就达到产融经营的第二个层级。要实现这一点需要具备三个条件：一是企业要建立与金融领域和资本市场之间的资金、资源通道；二是要让企业成为价值洼地，使资金、资源形成“水往低处流”的势能；三是要消除信息不对称，清除资金、资源向企业流动的安全性障碍。（三）产融协同产业的快速发展，离不开金融、资本的支持。金融、资本的价值成长，必须依托产业。所以，产融双方都希望与对方有更深入更全面的协作。但在产融之间不存在股权联系的情况下，由于信息不对称和信任度障碍，产融协作的程度难以深入、范围难以全面，协作的效率很低。如果企业以投资、合资等方式，与某些金融或资本机构之间建立起股权联系，就在原有的产业端之外构建自己的金融端。由于两者存在股权关系，可以大大消除信息不对称和信任度障碍，就有机会进行更深入、更全面的协作，使各自的价值得到最大发挥。如果能够实现这一点，就达到了产融经营的第三层级。（四）产融互动产融互动的前提是构建资本端，即企业的市值或估值。有了资本端以后，资本端为产业端提供资金、资源，拉动产业端快速成长。产业端的成长，再反过来推动资本端的提升，然后进入下一轮循环。最终实现产融的良好互动和整体的螺旋式上升。这就是产融经营的第四层级。所有的上市公司和新三板公司都具备产融互动的条件，但能取得这种效果的只有少数企业。（五）波段操作产业、金融、资本都有周期，有周期就有波动，有波动就有机会。波段操作，就是利用这种机会。这种利用，不是简单地对股票和资产的低吸高抛，而是对企业整体进行系统的布局、准备和运作。每个大周期，都会打垮一大批企业。但懂得波段操作的企业，能在大周期中获得大发展。企业的跨越式增长都依赖这种操作，越是大公司，这种操作越重要。产融经营的五个层级，没有严格的先后之分，前面的层级也不是后面层级的必经过程。它们也不是互相排斥的关系，是可以共存的。对产融经营理解深刻并应用娴熟的企业，这五个层级能够同时实现，从而可以最大化发挥产融经营的威力。小结：产融经营的理想状态是以资本驱动产业，以产业支撑资本，做到产业和资本的完美协同。尽管实现起来难度很大、风险很高，但价值足够大，绝对值得企业为之努力。如果产业经营的企业有志于此，需要从原来的一维（产业）思维过渡到二维（产业+资本）思维。产业自不必说，自己的本行和主业首先要巩固好。在此基础上，积极谋划企业的资本战略，并设计好与产业的呼应与协同。然后从计划到行动，由小动作到大举措循序渐进，逐步走上产融经营的发展道路。
二、心智模式与培训师的职业实践
在讨论心智模式对培训师意味着什么这个话题之前，我们先来了解一下相关专家对心智模式作用机理的研究结果。心智模式（MentalModel）是苏格兰心理学家肯尼思·克雷克在1943年首次提出的。彼得·圣吉将其定义为：“根深蒂固存在于人们心中，影响人们如何理解这个世界（包括我们自己、他人、组织和整个世界），以及如何采取行动的很多假设、成见、逻辑、规则，甚至图像、印象等。”从本质上看，心智模式是人们在大脑中构建起来的认知外部现实世界的“模型”，会影响人们的观察、思考以及行动。所以，专家研究发现，心智模式的作用机理包括三个方面（如图4-1）。图4-2心智模式的作用机理示意图图4-2上部显示的是个体学习的OADI循环（考夫曼，Kofman,1992年），下部则显示了心智模式的作用机理。按照考夫曼的说法，个体的学习过程可描述为“见—解—思—行”的循环（简称OADI循环）：所谓“见(Observe)”，指的是从特定经历中取得素材，不仅指观察，还包括通过各种渠道获得的感觉、知觉等。“解(Assess)”是对得到的素材进行解释、评估，加以理解。“思(Design)”是对解释、评估以后的信息加以总结，形成抽象的概念、理论或模式。而“行(Implement)”则是将概念、理论付诸实践，以检验概念或理论的真伪。与此相对应，心智模式的作用机理主要有三种，即心智模式通过三种途径影响个体的观察、思考和行动，具体包括：（1）认知框架。心智模式为人们提供了观察世界的认知框架，如同一个“滤镜”会影响人们所“看见”的事物。具有不同心智模式的人在观察同一事物时，往往会有不同的感受或得出迥然不同的结论。以培训实践为例子。在课堂现场，培训师提出的某些观点和看法，不同的学员肯定会有不同的解读；同样，学员在课堂现场的同一类型的表现，在不同的培训师眼中，同样可能意味着不同的认可或者质疑程度。（2）思想路线。认知心理学家瓦瑞拉认为，人的认识并不是一个简单被动地反映客观事实的过程，而是我们经验世界创造的主动过程。基于从外部世界获取的信息，我们对其进行解读，做出合理的假设、想象，并按照特定规则或逻辑进行推论，从而做出判断和决策。在这方面，每个人其实都有很多切实的感受。例如，在午夜，你走在空旷的街道上，脑海中会浮现出很多画面，包括潜在的危险等，会不由自主地加快脚步。阿吉里斯等学者基于现代心理学的研究成果，提出了“推论的阶梯”（ladderofinference），是对心智模式如何影响人们形成结论和信念的形象说明。同样回到培训实践上。在课堂现场，面对学员出现懈怠的状况，不同心智模式的培训师可能会做出两种截然不同反馈：有的可能会从自身角度出发，问自己是不是哪些地方出现了纰漏，从而迅速调整相关的手段和方法，通过积极引导，最后把学员从懈怠的状态中调整过来。而有的培训师可能会想，“我都如此努力了，为什么学员还是如此懈怠？……我也应付应付，算了。”最后，使得学员的状态越来越糟糕。（3）行动导向。彼得·圣吉指出，心智模式不仅决定我们如何理解世界，而且决定我们如何采取行动。因为人们在成长和发展心智模式的过程中，会逐渐总结规律、发现模式，形成一些对世界概括性的看法，即价值观和世界观，这会影响人们的判断和行为。例如，相信“X理论”的管理者会将员工视为懒惰的、千方百计谋求个人利益而不顾公司利益的人，从而更倾向于采取严格的管控措施；而相信Y理论的管理者会将员工视为积极的、能自我约束和激励的人，因此更倾向于采取授权、激励等管理措施。在培训实践中也有类似的例子。有的培训师由于过往认知和经验的影响，也许会固执地认为，老师是当然的权威。如果学员提出不同看法和意见，就是对权威的挑战和不尊重，于是，很可能采取一些比较“蛮横”的措施和手段……而有的培训师会觉得，虽然自己是老师，但培训更多的是与学员平等分享、相互交流的过程。基于这种认知的话，即使碰到学员提出反对意见，甚至是有些挑衅意味的情形，也同样能够心平气和，并且抱持与学员共同成长的态度，形成良好的互动……从三种作用机理来看，心智模式其实是一种机制。人们通过心智模式，能够以一种概论来描述系统的存在目的和形式，解释系统的功能和观察系统的状态，以及预测未来的系统状态。换句话说，即是人们对于世界的理解方式是透过询问来实现的。这些问题有：这是什么？为什么这样？这样有什么目的呢？这个东西是如何运作？它会造成什么后果？这些问题可以简化成下列的示意图（如图4-3）。图4-3心智模式的作用与影响示意图总之，心智模式是一种客观的心理存在。它影响着人们的观察、思考、决策和行动。心智模式没有绝对的对错、好坏之分，是一把“双刃剑”。分享一个故事。有个人在他的地里掘出了一个绝代佳人的大理石雕像，于是就拿着它到一位喜欢各种艺术珍品的收藏家那里去出售。收藏家用高价买下了这尊雕像，然后他们就分手了。在回家的路上，他拿着钱边走边想着，自言自语地说道：“这笔钱能使人生活得多么美好！石雕是死的，埋藏在地下谁也梦想不到已有千年，怎么会有人出这么多钱买它呢？”而收藏家却在欣赏他的雕像。他思索着，也自言自语地说：“多么美丽，多么栩栩如生，多么伟大的杰作，而它刚从千年的酣睡中苏醒！为何竟有人宁愿不要这一切，而要既无生命又无诗意的钱呢？”
53.销售谈判的四个双赢思维
你服务的公司可以从以下三个方面提高利润：销售人员卖出更多的产品；不断降低产品制造成本和其他营运成本包括营销成本；以出色的谈判技巧使同样的产品卖出更高的价格。很明显，相比前两点而言，成功的谈判是提高公司利润更为便捷的方法，设想一下，如果企业的净利润是5%，底价100万元的订单谈到105万元成交，相当于做了两个100万元的订单。但很遗憾，大部分企业似乎对每年的销售增长率或扩大市场份额感兴趣，而销售人员由于缺乏谈判技巧，往往在涉及价格的谈判中败下阵来。以下是销售人员在销售谈判中应该掌握的四个思维。（1）让成交在谈判开始前结束。案例：某关键客户按照习惯要求我们公司降价,某年8月份市场行情呈下降趋势,我们公司在前一年价格的基础上稍微降价,但客户仍然不满意,仍在要求我们配合降价，9月份原材料涨价幅度较大,原料紧缺,很多客户面临停产,我们在市场行情紧张的情况下,仍然保障了该客户的供应,该客户的上级领导很感动，表示愿意与我们公司开展更大的合作，从此再没有提过降价事宜。销售的目标是让客户尽可能认同我的价值，当到达这样的程度，客户有明显的购买欲望，我的产品是第一选择，这才能进入谈判过程。所以，如果说销售像是追求美女，那么谈判更像是婚前协议。销售是让客户决定是否购买；谈判是让客户以什么条件购买，没有销售的前提，建立信任、了解需求、呈现价值、处理异议，销售人员的谈判将会变得很艰难。（2）需求不同各取所需。你想要的未必是对方想要的或不是对方最需要的，关键是你必须清楚需要什么，不需要什么。列出你的目标清单，确定优先顺序，决定可让步条件，同时了解客户需要什么。如果需求错位就能各取所需实现双赢，这是谈判中最理想的情况。客户：需要零库存，要求发货及时；缺乏检测设备，所以要性能可靠的产品；我们技术薄弱，需要你们的技术支持。如果能做到这些，价格好说！供应商：这些我们都能做到，但价格要高一点。客户：价格一定要低！供应商：价格好商量，但付款要及时，能否签长期合作协议？（3）着眼于利益，而不是立场。埃以签署《戴维营协议》，以色列坚持占有西奈的部分地区，以色列需要的是安全，他们不想让埃及坦克驻扎在边境，对以色列造成威胁；埃及的利益则在于主权，强烈要求以色列归还西奈的每一寸土地。一次次划分界线，但双方各不相让，谈判陷入僵局。埃以最终达成一项协议：埃及拥有西奈半岛的全部主权，但把西奈半岛大片区域划为非军事区，埃及坦克不得靠近。这就是基于利益的谈判。基于立场就会针锋相对，各不相让，着眼于保护双方的利益，就能找到解决分歧的办法。供应商说：“必须现款现货。”客户说：“一定要60天账期。”这是双方的立场不同，使谈判陷入僵局。解决方法一：现款现货，客户担心的是你出门不认账，因此可以为客户设立无理由退款的条款。解决方法二：同意60天账期，供应商担心客户不给钱，所以要客户办理担保抵押手续并承担利息。（4）价格不是谈判的全部内容。价格通常只是用于实现目标的手段，目标是实现更高的价值或者利润，而不是在价格方面取得胜利。换句话说买方希望物有所值，客户不是买便宜而是要占便宜；卖方希望在交货数量、发货日期、服务内容、质量要求、合同期限等方面达成协议或者在未来创造机会：未来订单、实现关联销售、树立样板客户。因此，把单一目标尽可能分解成多重目标，以利于交换，最终买卖双方实现双赢，即使供应商不能在本次谈判中获取多的利润，也可以在未来的订单中获取更多利润，尽量不要陷入价格的拉锯战。
10.2不合格和纠正措施
10.2.1组织建立《纠正措施控制程序》对不合格和纠正措施进行管理，包括：①对不合格做出应对，适用时，采取措施予以控制和纠正；处置产生的后果。②通过下列活动，评价是否需要采取措施，以消除产生不合格的原因，避免其再次发生或者在其他场合发生。评审和分析不合格；确定不合格的原因；确定是否存在或可能发生类似的不合格。③实施所需的措施。④评审所采取的纠正措施的有效性。⑤需要时，更新策划期间确定的风险和机遇。⑥需要时，变更质量管理体系。纠正措施应与所产生的不合格的影响相适应。10.2.2本公司保留形成文件的信息，作为下列事项的证据：①不合格的性质以及随后所采取的措施。②纠正措施的结果。10.2.3问题解决组织建立《纠正措施控制程序》，用于问题解决，包括：①用于各种类型和规模的问题（如：新产品开发、当前制造问题、使用现场失效、审核发现）的明确方法。②控制不合格输出所必要的遏制、临时措施及相关活动。③根本原因分析、采用的方法、分析以及结果。④系统性纠正措施的实施，包括考虑对相似过程和产品的影响。⑤对已实施纠正措施有效性的验证。⑥对适当的形成文件的信息（例如：PFMEA、控制计划）的评审，必要时进行更新。若顾客对问题解决有特别规定的过程、工具或系统，本公司采用这些过程、工具或系统，除非顾客另行批准。10.2.4防错组织建立《纠正措施控制程序》和《PFMEA控制程序》，用于确定适当防错方法的使用。所采用方法的详细信息应在过程风险中（如PFMEA）形成文件，试验频率应规定在控制计划中。过程应包括防错设备失效或模拟失效的试验。应保持记录。若使用对照件，则应在可行时对对照件进行标识、控制、验证和校准。防错设备失效应有一个反应计划。10.2.5保修管理体系当本公司被要求为其产品提供保修时，本公司实施一个保修管理过程。本公司在该过程中包含一个保修件分析法，包括NTF（未发现故障）。当顾客指定时，本公司实施所要求的保修管理过程。10.2.6顾客投诉及现场失效测试分析本公司对顾客投诉和使用现场失效，包括退货零件，进行分析，并且应采取问题解决和纠正措施以预防再次发生。在顾客要求的情况下，这应包括最终顾客产品系统内，组织产品嵌入式软件相互作用的分析。本公司向顾客并且在组织内部传达试验/分析的结果。
一、同区域（行业）渠道成员项目冲突处理
应对同区域（行业）内同一项目竞争冲突，绝大部分厂家都会采用报备制：谁先报备，就支持、授权给谁，优先报备制是一个简单的方法帮助厂家避免渠道纠纷。同时，厂家早知道早介入，成功的概率也大。然而问题来了：甲经销商，前期开拓客户能力强，获得的项目采购信息多，一年内就他家报备的项目最多，但是后期赢单率非常低；而乙经销商，在行业内深耕项目多年，关系多人脉广，凡他报备的项目基本都能拿下；但在某个重点项目中，一个新发展的丙经销商来厂家报备，经过了解，丙和项目业主的集团董事长不是一般的关系，但是这个项目乙代理商在去年年底就报备了。一个项目，好几个渠道成员报备，授权给谁？甲、乙还是丙？很显然，光靠报备无法解决问题。优先报备制能够鼓励经销商开拓市场、更早报项目信息，厂家也能早介入。但项目不是靠发现早或介入早就能成功的，选择能够拿下项目的经销商是问题的关键。所以，管理项目渠道冲突，更重要的应该是谁能拿下项目，而不是谁最先报备。选错合作伙伴，不仅仅是失掉一个项目，而是渠道成员的流失，真正能拿下项目的经销商找别的厂商要授权合作了。但这不意味着项目不需要报备，报备只是解决渠道冲突的基本步骤，厂家还需要优化和改善制度和流程。解决同区域（行业）项目渠道冲突有以下几个步骤：1.报备渠道成员向厂家报备项目，但需要提供项目的关键信息，超过一个月不更新信息则报备项目失效。报备后厂家能全面掌握各经销商正在洽谈和跟踪的工程，同时便于给予配合和技术支持。一个工程项目，需要收集的关键信息主要由五部分组成：​ 客户决策：谁决策、时间表和决策规则。​ 客户决策组织：立场、角色、影响力、内部制约关系。​ 竞争友商：合作的历史、关系、产品使用状况。​ 客户需求：项目定位、采购规格、数量、预算、性能和功能。​ 个人信息：个人动机和需求。2.授权协同经销商走访客户，确认项目关键信息。如果涉及多个经销商介入难于定夺，根据该项目经销商实际状况——历史经营纪录、经销商实力、对客户和项目的了解程度、与客户关系等（如表6-1所示），通过评估，选择支持真正有能力拿下项目的经销商。实在难以定夺，也可以用交保证金，如果做不成项目，保证金没收，测试谁更有决心。厂家除了采取独家授权（只允许一家供货），为了保证项目的成功率，也可以多家授权（允许多家供货），允许多家供应商供货不授权但规定价格等方式。显然，多家授权或不授权对经销商未来在项目上的投入的意愿有很大影响，意愿和成单率如何权衡，值得渠道管理者深思。3.协调选定授权经销商后，厂家业务人员要做好未入选经销商的劝退、安抚工作。对经销商在项目上的投入表示感谢，如果可能，协调该项目的内部利益分配，承诺会给予一定的补偿，或可以给他介绍新项目，维持与未入选经销商合作关系，避免在项目中恶性竞争的发生。表6-1项目代理资格评估表项目评估标准权重分数历史经营纪录历史中标率达到100%10历史中标率达到50%5没有合作历史010%经销商综合实力大10中5小010%对客户的了解程度了解与项目有关的大部分情况10仅了解部分情况5完全不了解情况010%影响者意见极力推荐10推荐，认可度一般5持反对意见010%客户关系层次主要决策者直接关系40主要决策者间接关系20中基层人员关系040%项目报备已报备10报备未更新5未报备010%我方当事销售人员意见推荐10一般5不推荐010%综合得分
团队基因
杨协成在广州做周转箱豆奶，是其胶瓶豆奶在全国市场已经建立品牌之后的新导入的企业战略。从一定角度说，杨协成选择在广州大本营做周转箱，是被市场逼迫的战略突围之举。宏宝莱实际是在两乐冲击下，没有倒下的，从建厂起就运作周转箱饮品的企业。宏宝莱保存至今，不仅得益于母公司（红嘴集团）的实力，与其团队基因关系很大。时至今日，宏宝莱饮料的团队，从高层到中层，都来自集团兄弟企业金士百啤酒（早年的红嘴啤酒、巴斯啤酒）公司。这种团队构成，使宏宝莱成为可能是国内饮料企业里唯一一个用啤酒营销思维及销售手法操作饮料产品的企业。与啤酒在餐饮终端的高度竞争相比，饮料产品的餐饮渠道竞争度，可谓是冰火两重天：一个是暴风骤雨，一个是和风细雨。啤酒运作及管理的精细化、稳健、系统等，形成宏宝莱的团队基因。通过上面的分析，我们给有意运作餐饮渠道的饮料企业或经销商提出以下结论与建议：（1）高端餐饮需渗透进入：全国或区域范围内走高端饮料（或差异化饮料）切入餐饮渠道战略，在终端投入上要慎重，最好以渠道补充的方式渗透式进入餐饮，不要采取大广告、大力度（如买店）、快速运作（如强势铺货）的运作模式.即使以汇源这样的品牌，大张旗鼓地运作中高端餐饮，结果都劳民伤财，差一点铩羽而归。（2）大众化餐饮渠道的饮料市场是一座金矿：企业及经销商应该采取合适的产品战略、渠道战略、运作模式去开发占领这座金矿。（3）选择大于努力：如果选择的错误的产品、错误的进攻方向，再多的技巧甚至费用投入都是打水漂。要选择顺势而为，才能稳健成长。所谓饮料运作餐饮之难，是因为选择错误；容易是正确选择之下，持续努力的成果。（4）市场机会巨大：摆脱周转箱产品的半径限制，胶瓶装、罐装、利乐装饮料产品，尤其是零售价格不高于5元/瓶的产品，可以在C/D类餐饮有较大的机会，这是饮料企业培养基地市场、坐稳品牌的一个机遇。如处于上升势头的粗粮饮料，如果改变大包装、高价格的错误路线，认真运作、培育一两个省或省会城市，会稳定地在3~5年内突破10亿元销量门槛，比到处流寇式地蜻蜓点水、广种薄收，会更有利于企业的成长。如果能把培养基地市场与拓展全国市场有机结合，那么即使做不了娃哈哈，做到加多宝规模的机会，也不是不可预期。战略正确，不需要最好产品、营销手段、豪华团队，也容易成功；战略错误，再大的资源投入、再高科技的营销技术、梦幻团队，失败也难避免。顺应市场、尊重常识，是稳健成长必须具备的心态基因。附：宏宝莱的终端生动化终端生动化的效果，有两个指标：一是生动化物料的创意与制作品质；二是生动化物料在终端的覆盖率，尤其是饱和覆盖效果（无处不在、最大呈现、渗透细节）。加多宝在酒店外墙玻璃上的红色覆膜贴谈不上多少创意，但是当一个城市大多数酒店都可以贴出来的时候，这比线上投多少电视广告的效果更好。宏宝莱的终端生动化，从物料设计上看比一般饮料企业显然用心很多，却也没有多少新奇创新。然而，当你在吉林地区几乎所有的C/D类餐饮店里都能看得图2-31的终端陈列与生动化物料的时候，任何人都无法不对宏宝莱这个品牌刮目相看。终端生动化，执行力本质上比创意更重要。图2-31终端陈列与生动化物料
二、SWOT分析谋定而后动
案例分享：沈阳周总比我年长几岁，我们的相识说起来真的是缘分。有一次给安徽桐城一家家纺企业培训，周总作为该家纺企业的经销商正好和我坐同一辆车去机场，所以大家便从一面之缘发展成了朋友关系。跟周总接触多了，才知道周总不但做家纺还做窗帘产品，而他代理的亨特窗帘属于高端的窗帘品牌，主要做希尔顿、万丽等五星级酒店。周总说：“亨特的品牌说起来可以算是全行业的标杆，荷兰的百年老牌，人家的吊顶做得更好，很多机场的弧形吊顶都是亨特的，因为全行业只有亨特可以做弧形吊顶。”据周总所说，他的工程项目不仅仅是做沈阳的圈子，因为都是大订单所以就全国跑，但是有几个原则，压货款的单子不接，利润太低、出力不讨好的单子也不接。原因是周总早就过了发展期。从周总身上，我们可以看到一名典型工程经销商的影子，那么要开发工程渠道，到底该从哪里入手呢？我觉得首先做一个SWOT分析（如表1-1所示），了解一下自己的优势和不足，从内外部两方面分析，只有知己知彼，才能做到百战不殆。表1-1工程项目销售SWOT分析表S优势W弱势O机会T威胁S代表了自己的优势。经销商老板要想做好工程项目，需要理性地分析自己的优势。能够写进标书中的优势一般都是手上所代理品牌的优势，比如企业的生产规模、品牌价值、服务网络、产品专利等，在提炼和总结这些优势的时候，如果能够进行量化，那么在投标的过程中就会更有说服力了。参与工程项目的投标，没有写在标书中的优势才是经销商核心的优势，比如客情关系、当地人脉等，这些优势一般不会被竞争对手所掌握，如果经销商运作工程项目多年，任何一个项目通常都会埋两条线进去，东方不亮西方亮，不打无准备之战。W代表了自己的弱势。如果我们能够清楚地认识到自己的弱势，那么在工程项目的竞争中就可以未雨绸缪。销售中任何一个对自己不利的因素，如果能够提前设防就有可能变危机为转机。一家卖保险柜的公司去开发一个客户，结果自己的产品和对手相比不管是技术标还是商务标都没有竞争力，怎么办？这家保险柜公司在分析了自己的优势和弱势之后，利用了一些社会资源轻松地把订单拿到手。他们找到为甲方做装修的施工单位，通过施工单位将甲方放保险柜的位置做成自己产品的标准尺寸，结果真正到了产品采购阶段，甲方发现所有来投标的企业产品尺寸都不合适，只有这家公司产品尺寸刚刚好，再加上在甲方埋了自己的线人，这单生意轻松地拿下了。O代表了外部的机会。经销商还要分析的一个重要因素就是外部的机会有哪些，这些机会适不适合自己开发工程项目。2008年四川汶川遭受了大地震的悲惨事件，大地震灾后重建，对当地的很多建材经销商来说是一个机会，怀着无比沉痛的心情重建家园，大量建设物质的需要让一些经销商老板在产品销售上有了一个重大机会。金陶瓷业的一名销售经理说：“那个时候，经销商找厂家要产品，厂家已经供不应求了。”上海圆石金融研究院的沈总一直专注在金融行业的咨询服务领域，在接触了家居建材产品之后，毅然决然地加入照明产品代理商的行列，主要做工程项目，因为沈总洞察和熟悉EMC能源合同管理，这就是外部的机会。T代表了外部的威胁。经销商老板在做工程项目以前，还要认真地分析一下外部市场有哪些不利的因素，万一做工程项目是一个火坑，一旦跳进这个火坑，可能就把自己烧没了。我曾经受邀给一家厨房电器企业的项目销售人员做《经销商开发与管理》的培训，课前与该公司的营销总监沟通，工程项目人员直接做精装房项目为什么还要开发经销商呢？原来，这些工程项目人员早就完成了万科、绿地、恒大等精装房项目的开发工作，但是甲方通常货款结款速度比较慢，导致公司的资金吃紧。厂家不愿意直接做工程项目，需要开发经销商，让经销商垫付这笔资金。对经销商老板来说，工程项目最大的痛苦就是结款周期长，很多企业厂家开发经销商要降低在资金上的风险。
五、如何接待风湿患者
在冬春季节，天气寒凉，风湿患者仍然是药店的主流顾客之一。药学服务人员应该按照以下流程做好相关的药学服务。（一）温情接待，拉近与患者的距离风湿属于慢性病，是痛苦病，更是折磨病。无论患者是哪种类型的风湿痛，都可以用一个“苦”字来形容。这种“苦”不仅体现在身体上的痛，还有长期用药造成的经济负担，更有屡次饱含希望去尝试新产品却屡次失败的无助感。因此，药学服务人员当遇到购买具有止痛、风湿等作用的药品、水剂、酊剂或贴膏等疑似风湿患者的时候，应轻轻询问一下：“是您用吗？”“是有风湿吗？”“多久了？”“现在感觉怎么样？我这里有个暖宝宝，要不要暖暖？”“从哪里过来的？走路还是坐车？要不先坐坐？”在表达关怀的基础上，还可以与顾客聊聊身边人患风湿后的不便，包括心情变化等。总而言之，要让患者充分感受到药学服务人员的热情，特别是感同身受地帮助解决其当前的痛苦（如冰冷、久站造成的痛苦等），与患者建立起良好的沟通平台，迅速拉近彼此间的距离，让患者在相对舒适的状态下进行交流。（二）追根刨底，制定标本兼治方案即使同样表现为风湿骨痛，但患者的病因却不一样。既有关节或骨头受损、受寒、受伤等旧有疾患受凉发炎产生的疼痛，又有自身免疫系统紊乱、将正常关节组织当作“外来入侵者”而进行攻击产生的炎症，还有链球菌感染骨关节等组织引起的疼痛。不管是什么原因造成的关节疼痛，都有发炎肿胀的症状，只要及时消炎就可以控制疼痛，因此这不是风湿骨痛最大的危害。给风湿患者造成更大的伤害是，由于关节部分软骨组织的发炎肿胀，导致活动时关节磨损，进而损伤到机体组织造成永久性伤害。因此，及时治疗、注意保养，是药学服务人员在接待所有风湿患者时需要首先进行的一项推荐，然后再根据其病因建议做好根治工作。普通风湿疼痛患者要提前做好季节变换的保暖工作，避免长时间连续运动等；链球菌感染造成的风湿疼痛患者，则需要一并使用抗生素抗菌消炎；免疫系统紊乱等类风湿患者，最重要的是休息好、饮食调养，从构建良好身体素质着手，减少发病概率。已经有过多年风湿经历，特别是经济状况不好，久病不愈的患者，药学服务人员要帮助修复其软骨组织。或许，在推荐时，患者不一定轻易接受。这时需要适当的“痛苦回忆”，并逐层深化。“这个病很麻烦的，不过重在消炎止疼，避免产生关节磨损会好得比较快！”“关节磨损了，也不要紧，只要让破损的关节逐步愈合起来就好！”在此过程中，一定要注意：顾客的沉默多是代认可的意思。这时，药学服务人员就要冷静下来，跟顾客讲道理，最好是加上一些风湿的专业书籍来验证。（三）根据患者情况，有针对性指导用药经济是任何销售必须考虑的问题，在很多时候，不同收入水平的人对药品品质的取向也不一样。因此，要让顾客快乐地购买药学服务人员推荐的商品，必须考虑顾客的经济承受能力。以风湿止疼类商品而言，一般有快速止疼和温肾补阳两大类，其中快速止疼类又分成西药和中成药两种，西药还可以分成靶向性给药和非靶向性给药两种，而这些药品各有优点与不足。靶向性给药的西药，止疼效果好，不伤胃，但价格非常高；温肾补阳类副作用少，但是止疼速度相对较慢。所以，如何推荐，药学服务人员需根据患者情况，量体裁衣。比如，收入水平比较低的，可以推荐快速止疼的中成药和非靶向性的止疼药，尽管会有一定的毒副作用，但相对于顾客关节肿胀造成的关节损伤来说，利大于弊，价格比较低，还可以适当配上一定的激素类药品，加快痊愈速度，减少关节损伤。如果顾客接受靶向性西药止疼药，说明其更在乎身体健康，那么，温肾补阳类的风湿用药一定要跟上，氨基葡萄糖类对软骨组织痊愈和修复的药品也要及时推荐，另外，钙质补充剂也可以作为接下来的重要推荐项目。
四、绩效指标设定的方法
企业通常根据销售人员对销售结果的影响程度设定绩效指标。在今天的商业环境里，大部分销售人员的个人工作或多或少也是团队工作的一部分。如果销售人员个人对客户购买决策有关键影响，个人可测量绩效占其销售结果的80%以上，那么他们的绩效指标应该完全与个人绩效挂钩，如个人的销售额。如果销售结果主要靠团队完成，个人绩效很难单独测量，那么销售人员的绩效指标应完全基于团队绩效，如团队销售额、区域销售额、事业部销售额等。除了以上两种情况，如果销售人员的销售结果包含明显可测量的个人绩效和团队其他成员的绩效，企业应同时使用个人绩效指标和团队绩效指标。例如，在某消防安全系统制造企业，项目销售经理虽然在销售过程中扮演不可或缺的角色，但必须依靠产品工程师和客户解决方案工程师强有力的支持，才可能实现销售结果。该项目销售经理的薪酬激励计划包含基于团队和基于个人的绩效指标。有时候，企业也会为完全基于个人影响力销售的销售人员分配团队指标，如企业整体销售业绩。这样做的目的或是平衡团队成员因区域、客户等不可控因素造成的收入不平衡；或是希望销售人员更多关注整体绩效，而不仅仅是“个人英雄主义”。这种情况下，需要在个人和团队的绩效指标之间审慎设定权重，避免可能的负面影响。如表8-5所示。表8-5团队绩效指标与个人绩效指标的利弊利弊个人指标•​ 激励销售人员实现最佳绩效•​ 清晰区分优秀和后进销售人员•​ 销售人员直接影响自己的收入•​ 促进重视销售业绩的文化•​ 造成“人人为自己”的心态•​ 可能伤害团队合作和团队销售•​ 可能导致销售人员之间抢单和串单•​ 导致销售区域的矛盾团队指标•​ 促进基于团队合作的销售文化•​ 促进关注客户需求，而不仅是个人收入•​ 减少销售人员之间的矛盾和不良竞争•​ 可能造成“大锅饭”文化•​ 可能导致优秀销售人员流失•​ 无法快速诊断哪些因素对绩效的影响最大除了遵循影响力原则按层级设定绩效指标，企业也可以采用以下方式设定销售绩效指标：​ 按市场策略设定：细分市场、行业、客户、渠道。​ 按产品策略设定：新产品、成熟产品、核心产品、边缘产品、产品组。​ 按盈利模式设定：新收入、重复收入、整体收入。每种方法都有各自的优缺点。在复杂的销售模式下，企业可以采用一种或几种方式，设定与业务战略方向，以及销售人员的岗位职责相符的绩效指标。示例如表8-6所示。表8-6SaaS企业销售岗位绩效指标示例设定绩效指标时需要同时设定绩效周期，也就是绩效指标的考核周期。对于每个绩效指标，企业必须定义跟踪和衡量的频率和时间。设置绩效周期最简单的方法是销售周期保持一致，同时兼顾企业的销售管理能力。绩效周期的长短会直接影响销售人员的行为。绩效周期过短，考核过于频繁，与较长的销售过程不同步，可能降低销售人员的自主性和积极性。反之，可能导致对销售人员和销售过程疏于管理。一般来说，企业会采用季度、半年度或年度绩效周期。本章小结绩效指标定义了销售岗位的成功标准，具体展示销售行为和结果之间的因果关系，使销售薪酬激励计划更具可视性。企业必须选择在财务上和战略上最重要的绩效指标来评判和衡量销售人员的表现，计算销售激励薪酬。绩效指标应该不超过3个。过多的绩效指标会降低每个绩效指标的价值，削弱销售薪酬激励计划对总销售结果的真正驱动力。设定绩效指标时，销售薪酬设计人员需要回答以下问题：​ 我们的绩效指标是否反映业务战略和优先事项？​ 我们的绩效指标是否与激励薪酬直接关联？​ 我们的绩效指标是否可以及时和准确地追踪和测量？​ 销售人员是否对绩效指标的实现有直接而全面的控制力？
第三章落地人才供应链的四大支柱与十项修炼
  
    
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