企业通常根据销售人员对销售结果的影响程度设定绩效指标。在今天的商业环境里，大部分销售人员的个人工作或多或少也是团队工作的一部分。如果销售人员个人对客户购买决策有关键影响，个人可测量绩效占其销售结果的80%以上，那么他们的绩效指标应该完全与个人绩效挂钩，如个人的销售额。如果销售结果主要靠团队完成，个人绩效很难单独测量，那么销售人员的绩效指标应完全基于团队绩效，如团队销售额、区域销售额、事业部销售额等。

除了以上两种情况，如果销售人员的销售结果包含明显可测量的个人绩效和团队其他成员的绩效，企业应同时使用个人绩效指标和团队绩效指标。例如，在某消防安全系统制造企业，项目销售经理虽然在销售过程中扮演不可或缺的角色，但必须依靠产品工程师和客户解决方案工程师强有力的支持，才可能实现销售结果。该项目销售经理的薪酬激励计划包含基于团队和基于个人的绩效指标。

有时候，企业也会为完全基于个人影响力销售的销售人员分配团队指标，如企业整体销售业绩。这样做的目的或是平衡团队成员因区域、客户等不可控因素造成的收入不平衡；或是希望销售人员更多关注整体绩效，而不仅仅是“个人英雄主义”。这种情况下，需要在个人和团队的绩效指标之间审慎设定权重，避免可能的负面影响。如表8-5所示。

表8-5 团队绩效指标与个人绩效指标的利弊

除了遵循影响力原则按层级设定绩效指标，企业也可以采用以下方式设定销售绩效指标：

​ 按市场策略设定：细分市场、行业、客户、渠道。

​ 按产品策略设定：新产品、成熟产品、核心产品、边缘产品、产品组。

​ 按盈利模式设定：新收入、重复收入、整体收入。

每种方法都有各自的优缺点。在复杂的销售模式下，企业可以采用一种或几种方式，设定与业务战略方向，以及销售人员的岗位职责相符的绩效指标。示例如表8-6所示。

表8-6 SaaS企业销售岗位绩效指标示例

设定绩效指标时需要同时设定绩效周期，也就是绩效指标的考核周期。对于每个绩效指标，企业必须定义跟踪和衡量的频率和时间。设置绩效周期最简单的方法是销售周期保持一致，同时兼顾企业的销售管理能力。绩效周期的长短会直接影响销售人员的行为。绩效周期过短，考核过于频繁，与较长的销售过程不同步，可能降低销售人员的自主性和积极性。反之，可能导致对销售人员和销售过程疏于管理。一般来说，企业会采用季度、半年度或年度绩效周期。

本章小结

绩效指标定义了销售岗位的成功标准，具体展示销售行为和结果之间的因果关系，使销售薪酬激励计划更具可视性。企业必须选择在财务上和战略上最重要的绩效指标来评判和衡量销售人员的表现，计算销售激励薪酬。绩效指标应该不超过3个。过多的绩效指标会降低每个绩效指标的价值，削弱销售薪酬激励计划对总销售结果的真正驱动力。设定绩效指标时，销售薪酬设计人员需要回答以下问题：

​ 我们的绩效指标是否反映业务战略和优先事项？

​ 我们的绩效指标是否与激励薪酬直接关联？

​ 我们的绩效指标是否可以及时和准确地追踪和测量？

​ 销售人员是否对绩效指标的实现有直接而全面的控制力？