杨协成在广州做周转箱豆奶，是其胶瓶豆奶在全国市场已经建立品牌之后的新导入的企业战略。从一定角度说，杨协成选择在广州大本营做周转箱，是被市场逼迫的战略突围之举。宏宝莱实际是在两乐冲击下，没有倒下的，从建厂起就运作周转箱饮品的企业。宏宝莱保存至今，不仅得益于母公司（红嘴集团）的实力，与其团队基因关系很大。

时至今日，宏宝莱饮料的团队，从高层到中层，都来自集团兄弟企业金士百啤酒（早年的红嘴啤酒、巴斯啤酒）公司。这种团队构成，使宏宝莱成为可能是国内饮料企业里唯一一个用啤酒营销思维及销售手法操作饮料产品的企业。

与啤酒在餐饮终端的高度竞争相比，饮料产品的餐饮渠道竞争度，可谓是冰火两重天：一个是暴风骤雨，一个是和风细雨。啤酒运作及管理的精细化、稳健、系统等，形成宏宝莱的团队基因。

通过上面的分析，我们给有意运作餐饮渠道的饮料企业或经销商提出以下结论与建议：

（1）高端餐饮需渗透进入：全国或区域范围内走高端饮料（或差异化饮料）切入餐饮渠道战略，在终端投入上要慎重，最好以渠道补充的方式渗透式进入餐饮，不要采取大广告、大力度（如买店）、快速运作（如强势铺货）的运作模式.即使以汇源这样的品牌，大张旗鼓地运作中高端餐饮，结果都劳民伤财，差一点铩羽而归。

（2）大众化餐饮渠道的饮料市场是一座金矿：企业及经销商应该采取合适的产品战略、渠道战略、运作模式去开发占领这座金矿。

（3）选择大于努力：如果选择的错误的产品、错误的进攻方向，再多的技巧甚至费用投入都是打水漂。要选择顺势而为，才能稳健成长。所谓饮料运作餐饮之难，是因为选择错误；容易是正确选择之下，持续努力的成果。

（4）市场机会巨大：摆脱周转箱产品的半径限制，胶瓶装、罐装、利乐装饮料产品，尤其是零售价格不高于5元/瓶的产品，可以在C/D类餐饮有较大的机会，这是饮料企业培养基地市场、坐稳品牌的一个机遇。

如处于上升势头的粗粮饮料，如果改变大包装、高价格的错误路线，认真运作、培育一两个省或省会城市，会稳定地在3~5年内突破10亿元销量门槛，比到处流寇式地蜻蜓点水、广种薄收，会更有利于企业的成长。如果能把培养基地市场与拓展全国市场有机结合，那么即使做不了娃哈哈，做到加多宝规模的机会，也不是不可预期。

战略正确，不需要最好产品、营销手段、豪华团队，也容易成功；战略错误，再大的资源投入、再高科技的营销技术、梦幻团队，失败也难避免。顺应市场、尊重常识，是稳健成长必须具备的心态基因。

附：宏宝莱的终端生动化

终端生动化的效果，有两个指标：一是生动化物料的创意与制作品质；二是生动化物料在终端的覆盖率，尤其是饱和覆盖效果（无处不在、最大呈现、渗透细节）。

加多宝在酒店外墙玻璃上的红色覆膜贴谈不上多少创意，但是当一个城市大多数酒店都可以贴出来的时候，这比线上投多少电视广告的效果更好。

宏宝莱的终端生动化，从物料设计上看比一般饮料企业显然用心很多，却也没有多少新奇创新。然而，当你在吉林地区几乎所有的C/D类餐饮店里都能看得图2-31的终端陈列与生动化物料的时候，任何人都无法不对宏宝莱这个品牌刮目相看。

终端生动化，执行力本质上比创意更重要。

图2-31 终端陈列与生动化物料