应对同区域（行业）内同一项目竞争冲突，绝大部分厂家都会采用报备制：谁先报备，就支持、授权给谁，优先报备制是一个简单的方法帮助厂家避免渠道纠纷。同时，厂家早知道早介入，成功的概率也大。然而问题来了：甲经销商，前期开拓客户能力强，获得的项目采购信息多，一年内就他家报备的项目最多，但是后期赢单率非常低；而乙经销商，在行业内深耕项目多年，关系多人脉广，凡他报备的项目基本都能拿下；但在某个重点项目中，一个新发展的丙经销商来厂家报备，经过了解，丙和项目业主的集团董事长不是一般的关系，但是这个项目乙代理商在去年年底就报备了。一个项目，好几个渠道成员报备，授权给谁？甲、乙还是丙？

很显然，光靠报备无法解决问题。优先报备制能够鼓励经销商开拓市场、更早报项目信息，厂家也能早介入。但项目不是靠发现早或介入早就能成功的，选择能够拿下项目的经销商是问题的关键。所以，管理项目渠道冲突，更重要的应该是谁能拿下项目，而不是谁最先报备。选错合作伙伴，不仅仅是失掉一个项目，而是渠道成员的流失，真正能拿下项目的经销商找别的厂商要授权合作了。但这不意味着项目不需要报备，报备只是解决渠道冲突的基本步骤，厂家还需要优化和改善制度和流程。解决同区域（行业）项目渠道冲突有以下几个步骤：

1.报备

渠道成员向厂家报备项目，但需要提供项目的关键信息，超过一个月不更新信息则报备项目失效。报备后厂家能全面掌握各经销商正在洽谈和跟踪的工程，同时便于给予配合和技术支持。一个工程项目，需要收集的关键信息主要由五部分组成：

​ 客户决策：谁决策、时间表和决策规则。

​ 客户决策组织：立场、角色、影响力、内部制约关系。

​ 竞争友商：合作的历史、关系、产品使用状况。

​ 客户需求：项目定位、采购规格、数量、预算、性能和功能。

​ 个人信息：个人动机和需求。

2.授权

协同经销商走访客户，确认项目关键信息。如果涉及多个经销商介入难于定夺，根据该项目经销商实际状况——历史经营纪录、经销商实力、对客户和项目的了解程度、与客户关系等（如表6-1所示），通过评估，选择支持真正有能力拿下项目的经销商。实在难以定夺，也可以用交保证金，如果做不成项目，保证金没收，测试谁更有决心。厂家除了采取独家授权（只允许一家供货），为了保证项目的成功率，也可以多家授权（允许多家供货），允许多家供应商供货不授权但规定价格等方式。显然，多家授权或不授权对经销商未来在项目上的投入的意愿有很大影响，意愿和成单率如何权衡，值得渠道管理者深思。

3.协调

选定授权经销商后，厂家业务人员要做好未入选经销商的劝退、安抚工作。对经销商在项目上的投入表示感谢，如果可能，协调该项目的内部利益分配，承诺会给予一定的补偿，或可以给他介绍新项目，维持与未入选经销商合作关系，避免在项目中恶性竞争的发生。

表6-1 项目代理资格评估表