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　　三、仁作为宇宙本体
我们关于仁的分析已经表明，仁终归不是一种即定的和规定的东西，而是一种不断生成的过程。同时，我们关于中国古代宇宙论的分析表明，“天地之大德曰生”，宇宙的真谛亦是一种不断生成的过程。于是在这里，中国古人的伦理学的分析与宇宙论的分析不期而遇了：“生”无宁已经成为人道与天道的共同结论。故王船山曾指出，“圣人尽人道而合天德。合天德者，健以存生之理；尽人道者，动以顺生之几”（《周易外传》二）。这并非是什么纯粹的巧合，而是由中国古人的“表现即直觉”这一彻底经验主义的哲学方法论所决定的。因而仁学大师孟子曾不无雄辩地写道：　　尽其心者，知其性也。知其性，则知天矣。存其心，养其性，所以事天也。夭寿不贰，修身以俟之，所以立命也（《孟子·尽心章句上》）。　　因此，对于中国古人来说，人性与天性完全是异名同谓的，作为人的本质属性的仁也就是天之所以为天的根本属性。所以周敦颐指出：“天以阳生万物，以阴成万物。生，仁也；成，义也。故圣人在上，以仁育万物，以义正万民”（《周子全书》卷八），朱熹提出“仁即天心”，薛絪称“人恻然慈良之心，即天地蔼然生物之心”（《明儒学案，卷七）。而对人与天的这一“原则同格”，王阳明阐发的尤为莹晰明彻，在《大学问》里他写道：　　大人者，以天地万物为一体者也；其视天下犹一家，中国犹一人焉。若夫间形骸而分尔我者，小人矣。大人之能以天地万物为一体也，非意之也，其心之仁本若是其与天地万物而为一也。岂惟大人，虽小人之心，亦莫不然；彼顾自小之耳。是故见孺子之入井，而必有怵惕恻隐之心焉，是其仁之与孺子而为一体也。孺子犹同类者也。见鸟兽之哀鸣觳觫，而必有不忍之心焉，是其仁之与鸟兽而为一体也。鸟兽犹有知觉者也。见草木之摧折，而必有悯恤之心焉，是其仁之与草木而为一体也。草木犹有生意者也。见瓦石之毁坏，而必有顾惜之心焉，是其仁之与瓦石而为一体也。是其一体之仁也，虽小人之心，亦必有之，是乃根于天命之性，而自然灵昭不昧者也（《王阳明全集》，卷二十六）。　　这样，仁不仅可以由我及人地与社会他人为一体，而且亦可以进一步由我及物地与天地万物为一体。在中国古人看来，这种与天地万物为一体之仁并非人的“意之”的结果，它实乃“根于天命之性，而自然灵昭不昧者也”，即人之天性之自然显现。同时，也正是由这一点出发，中国古人提出了所谓“践形”的观点。关于“践形”孟子写道：　　形色，天性也；惟圣人然后可以践形（《孟子·尽心章句上》）。　　王船山释“践形”曰：　　惟圣人然后可以践形。践其下，非践其上也。故聪明者，耳目也；睿知者，心思也；仁者，人也；义者，事也；中和者，礼乐也；大公至正者，刑赏也；利用者，水火金木也；厚生者，谷蓏丝麻也；正德者，君臣父子也。如其舍此，而求诸未有器之先，亘古今，通万变，穷天穷地穷人穷物，而不能为之名，而况得有其实乎?（《周易外传》五）　　在这里，宇宙的万事万物既不是“万法唯识”的佛学所谓的我的感觉的幻影，又不是“见物不见人”的西方唯物论所谓的与我无涉的实体化的东西，而成为我最切己最真实的生命的表现形式。故孔子提出“人能弘道，非道能弘人”（《论语·卫灵公》，孟子提出“万物皆备于我”（《孟子·尽心章句上》），以及宋新儒学巨擘张载集古人之大成地提出了“民胞物与”这一千古宏论：　　乾称父，坤称母。予兹藐焉，乃浑然中处。故天地之塞吾其体；天地之师吾其性。民吾同胞，物吾与也。大君者，吾父毋宗子；其大臣，宗子之家相也。尊高年，所以长其长；慈孤弱，所以幼其幼。圣其合德，贤其秀也。凡天下疲癃（pílóng）残疾惸（qióng）独鳏寡，皆吾兄弟之颠连而无告者也。于时保之，子之翼也；乐且不忧，纯乎孝者也。违曰悖德，害仁曰贼。济恶者不才，其践形惟肖者也。知化则善述其事，穷神则善继其志。不愧屋漏为无忝，存心养性为匪懈。……富贵福泽，将厚吾之生也；贫贱忧戚，庸玉汝于成也；存吾顺事，没吾宁也（《正蒙·乾称篇第十七》）。　　这不仅是对当时愈燃愈炽的佛学的“形自形，性自性”。“以山河大地为见病之说”的抗议，亦是对孟子所揭示的中国古老的“践形”说的捍卫和继承。而这种“知化则善述其事，穷神则善继其志”必然导致了古人的一种自强不息、积极入世的精神。于是人们还看到，不是佛学所鼓吹的“虚静无为”的寂灭圆满，而是一种“必有事焉”的不断烦恼，成为中国古代儒家人生观的又一特点。这就是为孟子苦心孤诣所揭明的作为人的本质属性的“忧患”：　　舜发于畎亩之中，傅说举于版筑之间，胶鬲举于鱼盐之中，管夷吾举于士，孙叔敖举于海，百里奚举于市。故天将降大任于是人也，必先苦其心志，劳其筋骨。饿其体肤，空乏其身，行拂乱其所为，所以动心忍性，曾益其所不能。人恒过，然后能改；困于心，衡于虑，而后作；徵于色，发于声，而后喻。入则无法家拂士，出则无敌国外患者，国恒亡。然后知生于忧患而死于安乐也（《孟子·告子章句下》）。　　因此，“忧患”在中国古代哲学中并非像一些人所认为的那样是一种纯粹的社会心理学的概念，与之不同，正如与西方哲学家海德格尔生存论哲学中所谓的“烦”（Sorge）一样8，它作为连接我与非我的桥梁，作为人的一种“整体性结构”，是一种具有极为深刻哲学含义的先验本体论的概念。“天将降大任于是人也”，实际上，类似于浮士德的那种永不可避逃的命运感，“忧患”最终是和那种绝对的、先验的、普遍的“天命”有关的。　　明乎此，我们就不难理解，为什么在中国古人的学说里，忧以天下的仁已经被视为人的一种庄严神圣的道德责任，被视为人的一种颠沛造次无违的历史使命。请看：　　士不可以不弘毅，任重而道远。仁以为己任，不亦重乎，死而后已，不亦远乎（《论语·泰伯》）。　　可以托六尺之孤，可以寄百里之命，临大节而不可夺也，君子人欤?君子人也（《论语·泰伯》）。　　君子去仁，恶乎成名?君子无终食之间违仁，造次必于是，颠沛必于是（《论语·里仁》）。　　其为人也，发愤忘食，乐以忘忧，不知老之将至云尔（《论语·述而》）。　　明乎此，我们就不难理解，为什么在中国古人的学说里，这种仁已经被高扬为人类伟大人格力量的象征，仁者不为贫贱、武力所移所屈，乃至于超越了生死对自己的规定；　　天生德于予，桓魋其如予何?（《论语·述而》）　　居天下之广居，立天下之正位，行天下之道；得志，与民由之，不得志，独行其道。富贵不能淫，贫贱不能移，威武不能屈，此之谓大丈夫（《孟子·滕文公章句下》）。　　生，亦我所欲也；义，亦我所欲也。二者不可得兼，舍身而取义者也。生亦我所欲，所欲有甚于生者，故不为苟得也；死亦我所恶，所恶有甚于死者，故患有所不辟也。如使人之所欲莫甚于生，则凡可以得生者，何不用也?使人之所恶莫甚于死者，则凡可辟患者，何不为也?由是则生而有不用也，由是则可以辟患而自不为也，是故所欲有甚于生者，所恶有甚于死者。非独贤者有是心也，人皆有之，贤者能勿丧耳（《孟子·告子章句上》）。　　这就为我们推出了由孟子所揭示的极为神秘的“浩然之气”的理论。关于它《孟子》这样写道：　　“敢问夫子恶乎长?”　　曰：“我知言，我善养吾浩然之气”。　　“敢问何谓浩然之气?”　　曰：“难言也。其为气也，至大至刚，以直养而无害，则塞于天地之间。其为气也，配义与道；无是，馁也。是集义所生者，非袭义而取之也。行有不慊于心，则馁矣。我故曰，告子未尝知义，以其外之也。必有事焉，而勿正，心勿忘，勿助长也（《孟子·公孙丑章句上》）。　　“浩然之气”之所以“难言”，“盖其心所独得，而无形声之验，有未易以言语形容者”（朱子语）。在孟子看来，这种“无形声之验”的“浩然之气”既是“有事”的，又是“勿正”的；既是“勿忘”的，又是“勿助”的。故“由气化，有道之名”（张载语），这不正是那种无目的合目的性、无为而无不为的“道”吗?这不正是那种中国哲学里被视为至极至美之境的’太虚”和“太极”吗?　　我们看到，作为一种“内在的超验”，这种“浩然之气”不仅具有出神入化的性质，而且亦“志”、“气”合一地以“志”的形式内在于人的现实的伦理行为中，成为志士仁人活的生命和灵魂。古往今来，孔子之所以老当益壮、穷当益坚，孟子之所以以一介布衣笑傲王侯，文天祥之所以慷慨高歌“生死安足论”，鲁迅之所以不为“千夫指”所动，不正都是以这种磅礴天地、凛冽万古的“浩然之气”为其坚实的价值依凭，不正都是这种“浩然之气”的“不言而喻”的表现形式吗?　　因此，中国古代仁之伦理学即为道之宇宙本体论，反之亦然。显然，那种像黑格尔一样把中国古人的学说仅仅视为是一些简单的道德箴言的观点，要么是孤陋寡闻，要么就是一种十足的近视和偏见。
1、​ 仲尼不知善赏
​ 故事：赵襄子行赏赵襄子被围在晋阳城中，晋阳解围后，他奖赏有功的五个人，高赫是受赏的首位。张孟谈说：“晋阳的战事，高赫并没有大功，现在成了第一个受赏的，为什么？”赵襄子说：“晋阳的战事，我的国家危急，宗庙快完了。我的群臣没有一个不对我表现出骄傲轻慢样子的，只有高赫不失君臣之礼，因此先奖赏他。”孔子听到后说：“善于奖赏啊！襄子奖赏一个人，能使天下做臣子的没有一个敢失礼了。”（出自《难一》）​ 议论：仲尼不知善赏或曰：仲尼不知善赏矣。夫善赏罚者，百官不敢侵职，群臣不敢失礼。上设其法，而下无奸诈之心。如此，则可谓善赏罚矣。使襄子于晋阳也，令不行，禁不止，是襄子无国，晋阳无君也，尚谁与守哉？今襄子于晋阳也，知氏灌之，曰灶生龟，而民无反心，是君臣亲也。襄子有君臣亲之泽，操令行禁止之法，而犹有骄侮之臣，是襄子失罚也。为人臣者，乘事而有功则赏。今赫仅不骄侮，而襄子赏之，是失赏也。明主赏不加于无功，罚不加于无罪。今襄子不诛骄侮之臣，而赏无功之赫，安在襄子之善赏也？故曰：“仲尼不知善赏。（出自《难一》）韩非子不认为赵襄子的做法有多值得称赞。首赏高赫的理由是他在危难之中不失君臣之礼，这说明赵襄子其他臣子多有骄侮行为。赵襄子既得晋阳人拥护，又把握着令行禁止的大权，竟然还出现骄侮之臣，说明赵襄子失去了处罚的原则；君主应该因功赏臣，高赫仅仅是不骄侮就得到赵襄子奖赏，说明赵襄子的失去了奖赏的原则。像赵襄子这样赏罚不明，怎么能说他善赏呢？所以孔子的称赞是错的。【评】：其实，韩非子和孔子评价赵襄子行赏事件的原点是不同的，孔子以君主引导人们对尊卑礼仪的自觉性为治理大本，韩非子以君主赏功罚罪、信赏必罚为治理大本，自然对同一事件的褒贬截然相反。在这个具体案例上的意见分歧，实质上就是儒法思想分歧的一个实例化而已。
案例8：聚飞光电精益管理改善
导入时间：2011年-2017年，共六年时间；管理水平：LED行业最具竞争力企业。（一）数字化改善效果具体如表1-14所示。表1-14数字化改善效果关键改善项目改善效果固晶机胶盘清洗时间、频次低减时间降低47%，频次62.5缩短注胶工序首件检验周期降低31.1%包装入库周期缩短降低55%注胶针头压塌线品质问题改善不良降低100%降低固晶机台轨道卡料频次焊线工艺优化提高42.8%降低分光差错率降低55.6%（二）现场改善案例具体如图1-11所示。改善前改善后改善前：入出料sensor支架反光不好，容易使得入料检知不灵敏；支架孔太多使得入料检知不准改善后：由一个点的检测方式改为一个面的检测方式从而杜绝了因检知不良造成轨道两端的卡料改善前：轨道内未安装保护压片，如遇支架有变形很容易跑出轨道，从而卡料改善后：对轨道内装入压条,克制部分变形支架卡料现象改善前：没有把不良品和原规格品标示出来，在作业时可能会把不良品或原规格品拿错，造成BIN不符或机台清不干净产生混料改善后：把原规格品用黄色标示，不良品用红色的标示，不会拿错。防止错误率发生图1-11改善效果前后对比（三）客户评价聚飞公司邢总说：“以前聚飞的客户来我们的生产现场，说聚飞的硬件好（设备先进，产品技术含量高），但软件差（管理跟不上）。几年来，经过3A顾问和公司员工的共同努力，取得了良好的效果，达到了我们预期的目标。精益之路，任重而道远，我们要在精益路上一步步迈向卓越……”案例9：佳联印染精益管理改善导入时间：2013年-2020年，七年时间，现合作中；管理水平：已经成为印染行业灯塔式标杆。（一）数字化改善效果具体如表1-所示。表1-数字化改善效果关键改善项目改善效果生产周期缩短到24小时（一般5-10天）缩短80%以上百米耗水量0.8吨以下是对手的50%以下年度人均产出20万米是行业平均水平的2倍以上年度人均纳税额10万以上是行业水平的5倍以上员工每天工作时间8小时比行业平均水平少50%（二）现场改善案例具体如图1-12所示。改善前改善后改善前：电机房到处是灰尘，设备上布满了布纤维。改善后：整洁、有序和完好的设备。改善前：机修房仓库，乱堆积，找不到东西。改善后：整洁有序，数量清晰，对采购点进行管理。改善前：工具箱，像是垃圾桶，混乱不堪。改善后：工具箱进行定位行迹管理，取用方便快捷图1-11改善效果前后对比（三）客户评价佳联印染领导说：通过精益管理，学习和运用的精益生产、精益研发和精益营销等方法，让我们企业焕发了青春的活力，让我们找到了推动企业革新的抓手和杠杆。以前总会抱怨团队成员读书少，意识和能力差，通过精益改善，每一个员工都在实践中不断成长，公司业绩也持续得到提升。最重要的是，工厂现场和一线员工已经成为公司营销的主体，销售变得比以前简单了。
3.创造顾客吸引
顾客进门第一眼往往是正门或往右看，这里的产品至关重要，这个产品要有亮点，才会给店面印象加分，使得顾客愿意继续看下去。什么样的产品能有亮点、吸引力呢？一般来说，如果有设计新奇的、独有的产品最好；如果没有，可以放置形象较好、功能特点突出、利润较高的产品。这里的产品不一定是最畅销的，但一定是看上去形象好、能抓眼球的产品。在进行店面布局时，应充分考虑顾客的购物感受，要让顾客“愿意进、愿意逛”，这样才能提升潜在的购买机会。在消费意识高涨的时代，顾客的感知也从单纯的产品转移到对店面的整体形象的识别上。在产品之外，为了吸引顾客，还要多角度抓住顾客的感官。​ 音乐。根据品牌定位和不同的时间段，播放一些轻松舒缓的音乐，让购物环境更舒心。​ 气味。保持空气清新，无异味。店内可放置大叶绿植，净化空气。必要时，也可以放置一些香薰、精油，但要注意散发出的味道不能过于浓厚。​ 光线。灯光柔和、明亮，能烘托出典雅的氛围。特别是店面比较大时，在没有顾客时，长时间开灯也比较浪费，可设置声控感应灯，或者开关在场景的外侧，便于开启后进入。​ 色彩。色彩在现代商业中起着传达信息、烘托气氛的作用。通过色彩设计可以创造一个亲切、和谐、详明、舒适的购物环境。色彩具有个性化特征，才能使色彩的表现力真正得以体现。​ 体验。创造更多情景，让顾客容易通过触摸、敲打、推拉、试坐等方式体验产品，通过外在的体验去感受内在做工的精致。​ 整洁。这本是店面最基本的标配，但还是有不少门店忽略了这一点，谁愿意到一个不整洁的店面多逛呢？
4.在平凡工作中找到价值点与亮点
菲菲又提出最近的一个困惑，就是觉得自己的岗位太平凡了，做的工作也很平凡，缺少成就感。哲涛说：“我以前也一样，做着平凡的事情，即使是现在，也依然做很多平凡的事情，平凡都是相对的。“不过我在扫地中也能找到感兴趣的地方、能体现价值的地方，并把它做好。我做什么都无所谓，做什么都能做得出彩。”菲菲听了，心里受到了触动，期待哲涛继续说下去。哲涛停了一下，接着说：“你先不要否定自己承担或负责的这块工作，而是在这块工作中找到最感兴趣的地方，然后深入进去，把这点不断扩大、深挖，挖出金矿来。要找到自己的钻研点、感兴趣点，然后把它吃透、做精，成为行家里手。”菲菲试着总结说：“你刚才说的是找到‘兴趣点+价值点’吗？这是在平凡工作中挖掘不平凡之处的标准吗？”哲涛笑着说：“是的，你很聪明。我希望你时刻问自己一个问题：在这个岗位上，我能发挥的独特价值是什么？我能成为什么小针尖领域的专家和百事通？这可以让你时刻倾注精力于价值性工作上。”菲菲接着请教哲涛如何快速成功？她很想能快点成长起来，在一两年内晋升到更高的岗位上。哲涛说：“你不要想着快又多，有时候慢就是快，少就是多。要扎扎实实地把一件件事情搞定，一点一滴总结经验，通过良好的做事习惯，用习惯的力量去成功。你的能力是在打一个个电话、发一个个邮件、与主管员工一次次的沟通中逐步培养起来的。”

3.​ 等级和授权

组织的结构性原理第一条就是协调，而协调有两种，表现为不同的组织结构。一种是职能组织的协调，另一种是直线组织的协调。任何一个真正有效率的组织，都要区分这两种不同组织形式如何实现协调运行。协调形成的秩序表现为组织等级。在组织等级中，协调的核心内容是权威。穆尼指出，权威可能是独裁，但不一定是独裁。对于采用民主体制的组织来说，组织是一个整体，它所呈现出的权威是全体成员的意志。这类似于美国政府领导下的人民。在任何体系中，组织的权威都不是来自于上层领导与下层员工的隔离，而是来自于上下关系的通融。权威与责任是一体的，一个协调良好的组织，要求能够清晰地界定每个层级和每个岗位的行为责任，无论是最高责任还是最低责任。所以，在一个完整的组织中，权威必须贯穿于各个层次和各个方面，这样才能保证每个人在执行自己的岗位职责时都能认同组织目标。组织中的协调是通过领导力来体现的，领导力产生出协调权威，领导力能够使最高协调权威创建一个组织，也能够影响组织运行的趋势和方向。所谓“最高权威”并不一定属于领导人，而是权威实现时的表现形式，其实质表现为授权所形成的等级序列。组织形成既有序又有效的管理过程，是授权在起作用。然而授权并不是权威的转让，它与权力相关，与责任相同。有些人把授权看作是一种责任的下放，这是一个极大的误解。很多组织运行中出现的问题，都与这一误解有关。领导人必须清楚，一旦对工作进行授权，就要对这份工作负责，授权的等级链从组织的高层延伸到组织的底部，高层领导则对整个组织负责。授权作为一种原理普遍存在于所有组织之中，没有一个组织缺少它。从最简单的组织开始，它就存在于上级和下属之间最简单的关系中，不管组织如何壮大，也不管组织的等级链有多长，相关责任间的原理是一致的。但是授权的过程并不代表授权的结果，授权的最终目的就是各个职能之间的协调。不论怎样授权，不论组织有多少层次，经理人员都要把组织视为一个整体。尤其是实行职能分工的组织，更要重视组织的一体化。在一个有组织的工厂里，为了实现批量生产，无数个人在从事具体的工作，其工作在组织中仅仅是很小的一部分。但是，将这些部分通过协调，放在一个整体计划中，就能得出集体成果。也就是说，层级化和部门化要服务于协调。协调原理处处可见，甚至在一曲完美的交响乐或管弦乐中，也可以见证协调的作用。在音乐会上，协调使每个独立的音乐人成为合奏的必要条件。英语中，音乐会和协调是同一个词concert，就是最好的例证。
第1节​ 什么是项目定位
一个项目要做什么样的产品，高层、洋房还是别墅？在市场做一个什么样的占位，是区域标杆还是其他？项目主要针对哪些客群，树立怎样的项目形象？这些问题都离不开一个词——定位，项目定位其实就是通过一系列手段将项目打造成一个IP，以便在市场站稳脚，让人记住它认可它最终购买它。项目定位主要包括形象定位、产品定位、客户定位、项目定位四个方面。
第1章金牌班组系统模型
2.有全局意识才不会乱
全局意识，指的是培养与塑造配件计划的全局观。一直以来，很多经销商与服务商都是在以“小农意识”来做配件计划工作，具体就是靠经验做计划，没有系统思考过如何提高效率、如何增加协同，疲于应付各种出现的紧急问题。而这些问题正是因为制度不完善、方法不科学所导致的。要让配件管理变得规范与科学，最核心的是具有全局意识。也就是说，总经理或者配件经理应该从全局上把握，站在一个比较高的角度上去分析和看待配件工作的内容和性质，具体可以思考以下几个问题：总体成本和总体满意度应该控制在什么程度？哪些配件应该重点预防呆滞？哪些配件不应该缺货？哪些配件可以适当容忍缺货？哪些配件本质上就是会缺货的？在缺货的情况下如何进行快速应对？只有有了全局意识，才不会陷入针对某个或者几个具体零件的无效讨论之中，从而跳出忙忙碌碌却不见成效的怪圈。
第一节你的校园招聘做对了吗
你遇到过这些问题吗某快速发展企业的高层十分重视每年的校园招聘，在其中投入的人力、物力、财力不算少，但最后真正入职的人数却不理想……某知名房地产企业，在2015年花费四五十万通过校园招聘上录用了30多个同学，提供了不错的待遇，但是一年下来发现这些人已经全部离职……某银行每年的校园招聘流量非常大，宣讲会更是场场爆满，收到的简历满天飞，其中不乏精通面试门道的“面霸”，选择虽然多，但给招聘人员带来的工作量和识别难度也不小……以上故事虽然是个例，但大部分企业或许会被类似的问题困扰，明明在校园招聘中的投不少，效果却甚微。此时HR也许会想问一句，我们的校园招聘真的做对了吗？甚至开始怀疑校园招聘的必要性。校园招聘至关重要，这个结论是毋庸置疑的。作为人才供应链的源头，校园招聘是企业给自己造血的最佳途径。许多企业都把校园招聘作为获取人力资源的一个工作重点，有的已经做了十几年甚至更长的时间，比如大家熟悉的宝洁公司，它从1989年开始做校园招聘到现在已经有30年。宝洁之所以能将宝洁人打造成宝洁最亮眼的名片，关键原因在于它以内部提升为核心的人力资源系统，这个系统循环运转最重要的一环就是它的起点───宝洁将它的人才库建立在校园，每年新入职的员工中通过校园招聘进入的比例在90%以上。龙湖地产在2004年开始的“仕官生”项目，在2007年发挥显性效果，项目选拔培养出来的这批人对于龙湖业务在2007-2012年的快速扩张发挥了重要作用。我们可以看到，校园招聘如果做得对、做得好，是可以发挥巨大价值的。问题到底出在哪儿然而，宝洁、龙湖是校园招聘的标杆案例，大部分企业的校园招聘并不理想，那么问题究竟出在哪里？为什么那么多企业校园招聘做得不对呢？校园招聘的对象中，90后成为绝对主角，不管是从企业、HR还是学生的角度来说，品牌化、数据化、体验式、一站式的校园招聘需求都更为强烈和清晰，这些需求都脱离不开五大框架，即校园招聘面临的主要挑战依然是策略、雇主品牌、代言人、技术和体验。26（1）针对人才定位混乱、人才策略错误的问题，企业需要回答校园招聘在企业的人力资源战略中的地位。进行校园招聘时，需要明确我们要招的到底是管培生还是专才，一些企业容易将专才和管培生混为一谈。我们的新动力校园招聘工具把校园招聘生按管培生、非管培生做了分类，按不同的模型匹配不同的校园招聘需求。判断一个人能否成为管理者的重要依据在于他是否有管理能力，这种素质通过后期培养是很难获取的。如果一开始不能明确管培生是为储备企业未来的管理人才这一目标，后期的管培生培养和发展都难以展开。许多企业虽然在管培生招聘中投入了不少资源，但管培生流失率高、成才率低依然是很多企业面临的挑战。究其原因，人才定位不清、人才策略不匹配。许多企业开展管培生项目可能是出于跟风，但企业是否需要管培生群体、企业目前有没有足够的体系和机制把管培生培养成管理者，以及企业投入大量资源在管培生培养上怎么用好、留好这些优秀人才，这都涉及企业的人才策略问题。所以，打造企业的子弟兵队伍，需要通过多种制度的相互影响，形成围绕子弟兵队伍建设的一整套人才策略。（2）针对过度包装雇主品牌、价值主张不清晰的问题，企业需要回答自己的价值主张，注重宣传推广与实际的一致性。价值观一致性、工作环境一致性与工作满意度和组织承诺有关27，人格一致性与工作满意度和组织承诺无关。也就是说，员工是否愿意长久地留在企业并为之奋斗与员工的性格无关，而与员工的价值观是否与企业一致有关。只有当校园招聘生认同企业的价值观，愿意将自己的职业生涯与企业的战略目标紧紧捆绑的时候，企业为校园招聘生打造长期的培养计划和发展通道才有意义。安途生是安踏零售为选拔培养高级店长和事业部总而开展的管培生项目，培养发展周期至少5年，这个项目要想健康运转，选拔与安踏的文化价值观相匹配、愿意将自己的职业发展与安踏的千亿征途绑定在一起的安途生显然是其中的关键要素。当然，相比价值主张的内容，更重要的是企业宣传与企业一以贯之符合实际的程度，避免陷入过度包装、虚假承诺，或者只讲优点、回避问题的误区。只有通过雇主品牌，积极向学生传递企业关于价值观、企业文化、雇用关系等真实的、全方位的信息，才能够吸引到真正认同企业文化的人才，避免人与组织不匹配的风险。（3）针对HR唱独角戏、代言人错位的问题，企业需要找到最佳代言人。代言人的问题与价值主张的问题是一脉相承的。宣讲会上的代言人不仅是企业的形象名片，也是企业信息的传声筒和企业文化的传感器。选对代言人，企业需要回答三个问题：一是代言什么；二是谁来代言；三是谁在代言中唱主角。根据《2018应届生能力画像白皮书》中的观点，积极性、成长机会、多样性、商业和灵活性是应届生的强驱动因素，这意味着和我们主观意识上认为应届生更看重薪酬福利、工作环境不同，这个群体更偏好充实忙碌、能够提供个人发展平台、丰富有趣、能够创造商业利润且灵活的工作。如果企业没有意识到这一点，在宣讲会上就会一味地强调薪酬竞争力、舒适的工作环境，实际上这些信息也许并不能有效地刺激到场下的同学。因此，代言内容的出发点应该是学生的期望，这个期望最好是企业能够满足的，甚至是在行业内有优势的，并且通过最有说服力的代言人把这些信息传达出来，那么宣讲会不只是企业的宣传手段，更是企业和学生之间互相了解、互相吸引的互动窗口。通常HR是公司政策的最佳代言人，企业创始人、高管是企业愿景文化的最佳代言人，校友是发展路径的最佳代言人。华润置地就充分利用了校友代言，除了优秀校园招聘生的现场宣讲，在它的校园招聘官网上，各个区域都有3位应届生代表，讲述他们在华润置地的成长故事，完美地契合了应届生对成长机会的诉求。（4）针对技术手段有限，既无效率也无效果的问题，企业需要学会利用各种技术手段、工具方法来提高招聘效率和质量。正确的人才策略、清晰的价值主张和最佳代言人都是定位和吸引人才的软性要求，如何识别优秀且合适的人才则需要采取技术手段。在《抢先一步：从源头抢到最优秀的人才》中，侧重介绍了各类测评工具，在本章第二节中将通过案例的形式，介绍测评技术如何运用于校园招聘，以解决精准识人的问题。（5）针对以自我为中心，忽视用户体验的问题，企业需要思考如何设计校园招聘产品、提升应聘体验。如今，应届生在校园招聘季的选择数不胜数，即使是各个行业的龙头企业也要想方设法争夺优质人才。而校园招聘的实现方式基本已经固化，在革命性的流程变革前，以产品思维打造一款应届生难忘的校园招聘体验成为企业，尤其是中小企业制胜的法宝。这个产品的受众是所有前来应聘的同学们，企业需要思考怎么围绕用户的体验来设计、改造和创新产品，从而在人才战争突出突围。
转变合作模式提升销量
我们有一家客户是做安全套的。开始阶段，在和旗下拥有200余家店面的某连锁药店合作的时候，谈的是8折供货交进场费的普通合作模式。将近五个月过去，只有五万多的销售额，甭说企业赢利，就仅仅算销售这一块，业代和促销员的工资、活动费用都亏得一塌糊涂。但是，这家企业在接下来的一两个月里，销量却有了翻天覆地的变化，很快扭转颓势——在这家连锁药店一个月的单月销量就超过了七万。它做了些什么呢？它做的与改变业务合作模式有关：将普通合作模式申请、协调成高毛利合作模式，和药店谈成了比较理想的四折供货，由药店给好的陈列位置，给较大的陈列排面，内部强推。许多和OTC渠道打过交道的朋友都知道，高毛利产品和普通合作模式的产品在药店是有不同标记和不同待遇的，由于前者利润水平贡献高，所以资源倾斜力度强，药店都会要求店面的营业人员主动向顾客推介，并有一定的销量考核指标及激励措施。这显然会极大的拉升销量。不过，并非你与药店达成了高毛利合作模式，就意味着自己从此高枕无忧了。因为任何一家连锁药店都有自己的高毛利产品群落，都有为数不少的高毛利品牌及产品。如何才能促使营业员不但能在多个安全套品牌中主动推介自己的产品，而且还能在同为高毛利合作模式的竞品中向自己倾斜力量呢？该企业和这家连锁药店，在200多家店面中联手开展起了“优秀团队奖”、“优秀店长奖”、“优秀店员奖”，通过赞助大家需要并感兴趣的物品（如微波炉、购物券、洗衣粉等等，有时也有奖金），辅以培训、联谊娱乐等活动，增加大家对自己产品的认同与重视程度，让自己的产品在进入消费者心智前，先进入店面营业人员的心智。这些举措，在这家药店系统的销量提升中作用明显。而之前，我们的这家客户要搞店内促销，通常面临的是另两个选择：一是自己上专职或临时促销员进场促销。但是，促销人员的工资、促销管理费等等，很明显是一笔不小的开支，而且，由于自己的促销员数量及其覆盖面都很有效，对200余家店面整体销量的促进作用也是非常有限的。二是“带金销售”，私底下给店面营业人员提成及奖励承诺，也就是做了多少销量，按一定的比例给营业员好处。但这种模式，早就受到了渠道商的普遍抵制，如果被发现，供应商将会面临“偷鸡不成蚀把米”的困境。其实，以上所讲是一些并不鲜见的模式。比如我们可以在沃尔玛等卖场通过承诺销量要到堆头等支持；可以通过一些代理品牌多、实力雄厚的经销商，凭借它们在一些商超承包一个品类的货架而获得好的陈列；可以在做餐饮渠道的时候以包场或买断的形式排斥竞品。这些合作模式的转变，通常可以帮助我们由恶劣的困境转换到占有一定优势的顺境中来，销量自然会因此得到一定的提升。但是，成功是需要付出代价的。以前面所讲的高毛利合作模式为例，它就不是每一家企业都适合或者是都能做的。比如你的利润空间小，满足不了终端商对你的毛利要求，或者是你的产品差异化不明显，在价格、包装、概念等方面竞争力不足，就难以进入采购经理的法眼，你就做不了高毛利；比如你的品牌具备较高的声誉，并且还是有一定宣传力度的广告产品，你就不适合做高毛利——为什么要把普通合作模式下就能获得的高销量及其高利润，轻易让给渠道商呢？说到这里，自然就牵涉出另外一个话题：那就是在转变合作模式的时候，我们需要对新旧模式开展收益与风险的评估。如果，新的合作模式过得了这道关，再转变也不迟。
第二节 产业价值链纵向驱动型营销模式升级
产业价值链纵向整合是产业价值链营销的初始模式。因为企业在原有的以自我为中心的模式下发展乏力的原因是，客户价值最大化的营销要素在企业内部，往往需要从企业所在的产业价值链的上下游发现营销客户价值最大化的关键驱动因素，找到关键的控制点。否则，就会在竞争中处于被动地位。可以说，今天的大多数传统行业竞争是产业价值链与链、模式与模式的竞争。可怕的是，你的对手已经打造了一条产业价值链，而你还停留在一个点上的时候，你的劣势就太明显了。例如，中国的钢铁行业，因受制于上游铁矿石企业的高集中度，在和已经整合了产业价值链的世界三大铁矿石供应商的谈判过程中，中国钢铁企业总是处于下风，被迫接受较高的价格。基于此，垂直一体化成为国内钢铁企业追求的商业模式。进行纵向营销要素整合，我们需要深刻理解什么是纵向产业价值链。按照迈克尔·波特的理论，每个企业都处于纵向产业价值链中的某个环节上，一个企业要赢得和维持竞争优势不仅取决于其内部价值链，还取决于在一个更大的价值系统（即产业价值链）中，一个企业的价值链同其供应商、销售商和客户价值链之间的联系。产业价值链是供应商价值链、企业内部价值链、分配价值链、客户价值链、再循环价值链的集合。产业价值链纵向整合营销不是一个新概念，最早应用在竞争高度成熟的产业，如IT产业。戴尔公司不做芯片，也不造计算机，这些都是由中国厂商来做。戴尔公司主要做什么呢？设计并进行分销、销售。戴尔公司注重产业价值链营销，把上游和下游串联起来，而自己在整个链条中处于主导地位，不仅实施了品牌化运作，创立了自己的品牌，还有效地控制了整个经营业务的产业价值链。如果发现了营销的关键要素在产业价值链纵向上，企业就要在市场适应和消费者互动上取得主动和领先地位，需要高效整合产业价值链当中的各个环节（如图5-3所示）。核心是对产业价值链上客户价值最大化的关键要素实施纵向控制，实现外部要素内部化过程，以增强产业价值链组织的有效性、协调性，以更好地满足客户价值并扩张市场势力。利润丰厚的根本点在消费者手中，所以，建立通道、直接控制产业价值链终端、强化服务功能，是产业价值链构筑的关键环节。图5-3产业价值链纵向整合的营销模式升级图策略和方法在实际操作中，首先要以系统性视觉，在产业价值链纵向上，包括上游的原料、基地、公共关系，中游的研发、生产、管理，下游的消费者、竞争对手、渠道、终端、推广、促销等环节，洞察客户价值最大化的关键驱动要素。从上游的原材料保障情况看，如果让原材料供给稳定，就让供应商成为产业价值链营销的一个元素。例如，当今食品产业的原料是否充足是驱动客户价值最大化的关键要素。从下游的销售渠道看，企业需要建立“一体化”的利益关系，形成利益共同体，让渠道经销商执行企业的政策，主推该企业的产品，维护该企业的品牌和市场。在发现了关键的驱动要素之后，依据不同产业和企业的现实状态和发展趋势，产业价值链纵向整合的营销模式升级有两种方式：一是侧重联盟整合方式，二是侧重纵向一体化整合方式。（一）侧重联盟整合方式企业通过自身的技术、服务和管理等手段，在上下游的关键营销要素整合中占据主导地位，不需要直接介入上下游相关环节，就可以采用联盟性质的整合方式升级模式。温氏集团的封闭式委托养殖模式温氏模式的最大特点是构筑了一个独特的封闭式委托养殖模式。它不同于建立在市场交易关系基础上的“公司+农户”模式，也不同于完全垂直一体化的“公司+农户”模式。封闭式委托养殖模式成为温氏集团业务流程重组、价值链整合的制度基础，实现了公司和农户优势互补。温氏集团作为组织者和管理者，建立了匹配的组织架构（如图5-4所示），全程管理畜牧产业价值链的种苗、饲料、技术、保健品、畜禽饲养、销售六个环节。图5-4温氏集团的组织架构温氏集团封闭式委托养殖模式成功的关键是，首先在黄羽肉鸡领域找到了一条规模化养殖的路子，既能够克服土地的制约，发挥我国农场劳动力资源优势，又能够实现规模化、标准化养殖。温氏集团把肉鸡的饲养交给农户，并提供种苗、饲料、疫苗、兽药、技术和管理服务。最后，回收成鸡并向市场销售。具体做法： 一是建立合作养殖户档案。养殖户与温氏集团合作，先到各地的温氏集团分公司服务部报名，审核合格的农户由集团统一在计算机管理系统内建立养殖户档案。养殖户领取《养鸡户手册》，该手册对双方的权利、义务、各生产环节的责任及技术要求都做了明确规定。二是建立养殖户账户。养殖户在领鸡苗前负责建筑鸡舍，向集团预交3~5元/只的生产保证金，按规定的日期和地点领取鸡苗、饲料、药物等，只以记账的形式登记，不需要交付现金。集团为养殖户服务所发生的费用采用记账方式，合作养殖户存入公司的资金未使用或未使用完时，集团向养殖户支付利息。使用超过存入的生产预付金，集团则向养殖户计收利息。肉鸡育成后，运到指定时间和地点交给集团销售部。养殖户在肉鸡上市后第二天，即可到财务部结算。根据肉鸡的上市率、肉料比、上市均重、饲养天数、鸡苗和货物领用等情况，按照合同规定价格结算农户应得的利润。三是建立封闭式养殖管理和服务机制。在30公里范围内设立一个二级分公司，50~100个农户配备一名技术员，随时为农户解决技术问题。建立封闭式养殖管理和服务机制，实行“全进全出”的饲养模式，即前一批鸡苗全部上市后再从公司领取下一批鸡苗。由温氏集团统一提供苗鸡、饲料、药品等中间投入品，执行统一的养殖技术规程和管理规程，最后按照合同规定价格回收成鸡，并根据市场行情将毛鸡就地卖给当地和周边的运销大户，由运销大户卖给消费者。温氏集团封闭式委托养殖模式具有独到之处，体现在养殖户承担大部分养殖投资、畜禽产权归集团所有、全程封闭式管理、内部流程价格结算、标准化养殖等方面。“温氏集团+农户模式”不同于垂直一体化和标准一体化的重要标志就是，农户对养殖场具有独立的所有权，养殖户承担养殖所需的固定资产和部分流动资产投资。养殖户的投资包括以下几个方面的内容。第一，场地和固定资产投资。养殖户要与温氏集团合作，必须租赁场地，投资建设鸡舍等养殖所需的固定资产。按照温氏集团要求的建设标准，鸡舍建设费用约为每平方米100元。一个典型的专业养殖农户，以养殖12000只肉鸡计算，约需租赁5~6亩场地，鸡舍投资费用约12万元。第二，部分流动资金投资。根据养殖规模，农户必须按照每只鸡苗4~5元的标准交纳生产预付金。到结算时，养殖户领用鸡苗、饲料、兽药等金额超过生产预付金，向温氏集团支付利息；低于生产预付金，温氏集团向养殖户支付利息。如果把劳动力投入也计算在内，养殖户大体上承担一半以上的流动资金的投资。明确畜禽产权归集团所有。温氏与农户签署的《委托养殖合同》，明确规定：“公司为养殖户提供的鸡(猪)苗、饲料、药物、疫苗等物料，养殖户在饲养过程所管理的由集团供应的畜禽，均属于集团财产，养殖户不能擅自处理。”实际上，农户垫付部分资金，利用温氏集团的鸡苗、饲料、兽药等负责饲养工作，最后把成鸡交给集团，并根据养殖水平取得报酬。从本质上看，温氏集团与养殖户之间的协作关系是委托养殖的关系。第三，农户全程封闭式专属养殖。一旦农户决定参与温氏集团委托养殖，就进入了全程封闭式专属养殖程序。一是专属养殖。农户的养殖场只能为温氏集团养殖，不能混养其他畜禽。《委托养殖合同》规定：“不能将集团以外的畜禽掺入集团委托的畜禽中混合饲养。”二是农户只能使用温氏集团提供的专属饲料、疫苗和兽药，不得使用其他饲料、疫苗及药物。其中，饲料由温氏二级公司自己生产，疫苗和兽药部分由温氏总公司所属分公司生产，部分由温氏集团采购。二级公司还是二级半公司？三是农户养殖肉鸡的品种由温氏二级半公司决定。四是农户养殖流程和标准按照温氏二级半公司的规定进行，并由温氏集团技术员定期检查并记录到《养鸡户手册》，与农户和技术员奖惩挂钩。五是养殖的成鸡全部交给温氏二级半公司，养殖户不得对外销售。虽然农户是分散的，但都纳入到温氏集团产销一体化的有计划生产中。为确保全程封闭式专属养殖，温氏集团向养殖户回收肉鸡的结算价格比市场价高，甚至在实际操作中，常常出现温氏集团向农户结算肉鸡价格高于向运销大户批发价格的“价格倒挂”现象。与此同时，温氏集团向农户提供的苗鸡、疫苗、饲料、兽药等投入品定价也比市场价高。这样，农户私自卖掉成鸡，或者倒卖苗鸡、疫苗、饲料、兽药等投入品，从经济角度来说是没有意义的。 第四，内部流程价格结算。温氏集团为养殖户提供的肉鸡生产所必需的中间投入品，如鸡苗、疫苗、饲料、兽药等价格，以及成鸡回收的价格，与市场供求价格没有关系，是基于温氏集团计划确定的价格，称作流程价格。《委托养殖合同》规定：“公司提供给养殖户的各种物料及畜禽回收价格，均为流程定价，与市场价格不具有可比性。”也就是说，流程价格不与基于供求关系的市场价格挂钩，只是内部的调拨价格。温氏集团的流程价格也不同于其他企业考核内部各部门生产率的虚拟价格。通常情况下，企业内部通过虚拟价格核算得出的虚拟利润，只影响各部门因生产率差异而导致不同部门员工的奖金，并不影响企业的实际利润。温氏集团的流程价格则会影响集团和养殖户双方的利润水平，可能会导致极少数农户因经营不善而亏损。虽然不与市场价格直接联系，但把投入品价格和成鸡回收价格进行对比，就决定了养殖户的利润水平。不仅如此，只要在温氏集团与农户结算前，不管肉鸡是否回收，集团都可以根据实际需要调整鸡苗、药物、饲料等中间产品的调拨价格和成鸡的回收价格。当然，虽然流程价格可以调整，但这种调整并不是随意的，集团对价格调整做出了严格的规定，如限制鸡苗、饲料、药物等供应价格和肉鸡回收价格的调整幅度，调高或调低抵消后不得超过10%。实际上，流程价格既是养殖户养殖水平的考核手段，也是决定养殖户报酬水平的手段。 第五，标准化养殖。养殖户要在温氏集团指导下选择符合环境要求的地方，按照温氏集团制定的标准，建造标准化养殖场。在养殖过程中，养殖什么品种、多大规模、什么时候领鸡苗、什么时候注射疫苗、使用什么配方饲料、什么时候出售、以什么价格结算等管理活动，都需要严格按照温氏集团的规定程序进行，养殖户只需要按照养殖作业标准按时打扫鸡舍、喂鸡和调节鸡舍温度，实现养殖作业程序化。温氏集团的管理人员对养殖场巡回检查，做好监管记录，并与养殖户、管理人员的奖励挂钩。第六，控制养殖户的养殖规模。温氏集团对农户的养殖规模基本上控制在家庭劳动力能承受的范围内，属于家庭养殖。肉鸡养殖规模多数在每批12000只以内，平均每户养殖6000~7000只；肉猪养殖规模多数在每批600头以内，平均每户养殖200~300头。 第七，农户养殖报酬不与活鸡市场价格直接挂钩。由于肉鸡养殖的鸡苗、疫苗、饲料、兽药等投入品的流程价格，以及成鸡回收的流程价格，都由温氏集团决定，并且在公司与农户结算前可以在10%范围内浮动。因此，农户养殖报酬与生产资料价格没有直接关系，与活鸡市场价格也没有直接关系，完全由温氏集团决定。就单个农户而言，只能借助自身提高养殖技术、勤于管理等手段提升养殖水平，增加肉料比、上市率和成鸡正品率，从而获得更多的报酬。 温氏集团决定农户整体报酬水平有两条边界。一是农户长期平均的养殖劳动报酬水平不能低于其他就业报酬水平。否则，农户就会退出合作，选择其他行业就业。这里需要指出的是，农户与温氏集团结算后取得毛收入，在扣除投资折旧、利息后，才是养殖劳动报酬。二是农户长期平均的养殖劳动报酬水平，不能低于独立经营利润扣除交易成本后的报酬。否则，农户也会退出合作，转为独立经营。独立经营需要增加采购鸡苗、疫苗、饲料、兽药等投入品的费用和销售成鸡的费用，也可能增加技术服务费用，这些都是农户独立经营的交易费用。简单地说，农户整体的报酬水平就是稳定养殖户合作、吸引养殖户合作的关键。这两条制度边界，决定了温氏集团灵活掌握、及时调整与养殖户的结算价格，保持农户合理的报酬水平。行情好时，适当地提高养殖户报酬；行情差时，短期内肉鸡养殖行业亏损，温氏集团可以降低养殖户报酬，但合作养殖户不仅不能亏损，还必须有适当的报酬，以稳定温氏集团的合作养殖户。从温氏集团的案例可以看出，采用联盟形式的整合模式，企业自身的能力很重要。养殖户要按照企业的整合原则合作，他的价值最大化必须是企业能在利润保证、资源提供、技术服务提供及有效的管理引导等方面，比单独经营具备更多的价值。苹果上下游封闭整合的营销模式创新苹果iPhone手机有别于三星、hTc等智能手机厂家“多款式、变价格”的传统营销模式，尽管是精品，但苹果手机却只有一款，价格也是刚性的。显然，其营销模式的优势不仅在自身产品上，而是致力于给顾客带来全新的产品体验。苹果手机一个重要的销售渠道模式是与电信运营商的捆绑销售。为何要与电信运营商捆绑销售，这就引申出了苹果iPhone应用。AppStore有大量的应用程序，iPhone的用户可以找到和下载自己所需要的iPhone应用程序。当然，这里有免费的应用程序，也有收费的应用程序。由于有大量的应用程序的支持，iPhone用户的数据下载量是其他智能手机用户的2~4倍，iPhone用户在自己手机上花费的时间更长。据调查，平均每名iPhone用户安装的应用程序为5~10个，而智能手机市场的总体平均值仅为2个。苹果可以和电信运营商分享数据流量的收益。由于应用程序吸引了大量用户，在提高iPhone知名度和销量的同时，又促进大量的应用程序人员不断为AppStore开发基于iPhone的新的应用程序。而苹果与开发人员“三七开”的业务分成模式保证了iPhone应用程序源源不断地增加。当iPhone的应用程序不断增长的时候，广告商也看中了这块平台，也促成了iPhone的广告业务。苹果手机的营销模式成功地整合了终端设备制造厂家、分销商、运营服务商、内容提供商和互联网广告等多个相关产业价值链合作者，构建了高顾客黏度的产品销售及服务体验平台，其营销模式既简单又能抓住竞争关键。（二）侧重纵向一体化整合方式企业发现，客户价值最大化的营销要素必须通过自身的介入才能占据主导地位时；或者通过自身介入的效率比通过自身的技术、服务和管理等进行上下游企业的整合中，效率和赚钱效益更高时，就采用纵向一体化（也称为垂直一体化）整合方式进行模式升级。这种模式已经打破纵向产业分工，介入产业价值链上下游多个环节，将原有的外部关系转变为内部供需关系，即将技术不同的生产、营销或其他活动置于同一所有权控制下，通过行政的内部化手段，抵御外部市场的不确定性。三星的数字产业垂直整合术20世纪90年代，在看清了数字化趋势之后，三星面临的发展命题是如何发挥产品的综合优势。李健熙给出的答案是：基于下游的系列数字化电子产品（数字电视、显示器、笔记本、手机、存储器），在上游开发共有的与数字化相关的核心部件（半导体芯片、LCD）及核心技术，以取得整个纵向产业价值链的整体领先优势。三星借助这种模式，在电子业成功崛起，成为全球首屈一指的强势品牌。学者们在研究三星时，给这种模式取了一个名字——垂直整合。于是，垂直整合成为三星商业模式行走全球的名片，诸多企业纷纷效仿。三星，作为垂直整合成功的案例，给垂直整合商业模式树立了典范，其地位如同横向多元化模式的典范——通用电气。奥飞动漫玩具和动漫互动的纵向一体化整合奥飞动漫的前身是奥迪玩具，正式成立于1993年，发源地是汕头，创始人蔡东青十几岁就进入了玩具行业，他天生具有不走寻常路的创新思维。汕头玩具一直是以出口或替国外品牌贴牌生产为主，在世界经济景气时候规模做得很大，但是随着世界经济步入低迷，贴牌企业的日子就不好过了。蔡东青一开始就不想走这条路，想把自己的命运掌握在自己的手里。于是，做国内市场就是不二的选择。但是，20世纪90年代，国内玩具基本没有自己的品牌，要么是国外的牌子，要么是不知名的低端玩具。蔡东青敏锐地发现，日本的动漫产业带动玩具销售的营销模式做得非常成功，奥特曼、圣斗士等无不是通过动画片的播出带动玩具销售，而且溢价性很高。其中，男孩的竞技类产品最能和动画片结合并快速打开市场。蔡东青意识到，必须走动漫和玩具结合的路子才有未来。但是资源的限制不可能立刻推出自己的动漫产品，蔡东青就采用“拿来主义”，积极引入曾经风靡日本的四驱车和配套的动画片，并和国家体育总局，以及各地的教委合作举办四驱车比赛。在获得快速发展的同时，极大地推广了“奥迪玩具，我的伙伴”的品牌推广口号。后来，奥迪玩具陆续代理的奥特曼等动漫玩具也取得了极大的成功。随着奥迪模式的成功，模仿者不断出现，蔡东青发现光是代理还不能掌握主动权，知识产权还在日本人和美国人手里，动漫产业价值链的关键要素——“动漫形象+玩具+衍生产品”需要自己整合才能达到价值和效率最大化。于是，他开始在香港寻找专业动漫产业人才，组建专门的团队，超前进入动漫产业的上游动画片制作，推出了《火力少年王》的真人剧，推广悠悠球，抓住男孩竞技类的玩具大类做文章。随着《火力少年王》的热播，全国的中小学生掀起了悠悠球的热潮，影片的主要角色都成了孩子们心中的偶像。奥迪组织片中的男女主角进行全国巡回表演，配合民间高手的表演将悠悠球的推广做到极致，陆续推出了《火力少年王2》和《火力少年王3》，都取得了良好的业绩。真人剧之后推出了原创动漫剧《电击小子》和《铠甲勇士》，伴随国家鼓励国产动画片的政策，通过动画片的推广，人偶玩具“铠甲勇士”替代了奥特曼在国内的地位。之后又推出了《巴啦啦小魔仙》真人剧，在央视和全国卫视轮流播放，后来还推出了电影，在女孩玩具上建立了国内第一品牌的市场地位。上市之后，奥迪玩具改名奥飞动漫，围绕动漫产业价值链提出了全产业价值链发展的战略。蔡东青发现，电视频道是稀缺资源。由于国内竞争对手纷纷模仿推出类似的动画片，播出费用不断增长。于是，蔡东青找了一家动漫频道——广东嘉佳卡通，最终实现控股，还成立了图书公司，推出动漫图书，以及成立了衍生品事业部推出衣服、日用品等其他动漫衍生产品，甚至合资设立上海乐客友联童鞋有限公司，经营童鞋业务。奥飞动漫的产业价值链纵向一体化整合模式包括“动画制作—影视发行—书籍出版—玩具及衍生消费品”，并实现了协同效应，得到了资本市场的高度青睐，股价一路攀升，即使在2012—2013年的熊市中也屡创高峰。 纵向一体化整合方式也有风险，企业如果看不清产业价值链上客户价值最大化的要素和自身的关系也会导致失败。TCL曾推出“幸福树”销售模式，希望成为农村市场的“国美”。但是，由于其他家电厂商和TCL具有竞争关系，它们不愿意捧场提供更优惠的价格，也不愿帮竞争对手做强通道，“幸福树”销售模式最终无功而返。
  
    
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