产业价值链纵向整合是产业价值链营销的初始模式。因为企业在原有的以自我为中心的模式下发展乏力的原因是，客户价值最大化的营销要素在企业内部，往往需要从企业所在的产业价值链的上下游发现营销客户价值最大化的关键驱动因素，找到关键的控制点。否则，就会在竞争中处于被动地位。可以说，今天的大多数传统行业竞争是产业价值链与链、模式与模式的竞争。

可怕的是，你的对手已经打造了一条产业价值链，而你还停留在一个点上的时候，你的劣势就太明显了。例如，中国的钢铁行业，因受制于上游铁矿石企业的高集中度，在和已经整合了产业价值链的世界三大铁矿石供应商的谈判过程中，中国钢铁企业总是处于下风，被迫接受较高的价格。基于此，垂直一体化成为国内钢铁企业追求的商业模式。

进行纵向营销要素整合，我们需要深刻理解什么是纵向产业价值链。按照迈克尔·波特的理论，每个企业都处于纵向产业价值链中的某个环节上，一个企业要赢得和维持竞争优势不仅取决于其内部价值链，还取决于在一个更大的价值系统（即产业价值链）中，一个企业的价值链同其供应商、销售商和客户价值链之间的联系。产业价值链是供应商价值链、企业内部价值链、分配价值链、客户价值链、再循环价值链的集合。

产业价值链纵向整合营销不是一个新概念，最早应用在竞争高度成熟的产业，如IT产业。戴尔公司不做芯片，也不造计算机，这些都是由中国厂商来做。戴尔公司主要做什么呢？设计并进行分销、销售。戴尔公司注重产业价值链营销，把上游和下游串联起来，而自己在整个链条中处于主导地位，不仅实施了品牌化运作，创立了自己的品牌，还有效地控制了整个经营业务的产业价值链。

如果发现了营销的关键要素在产业价值链纵向上，企业就要在市场适应和消费者互动上取得主动和领先地位，需要高效整合产业价值链当中的各个环节（如图5-3所示）。核心是对产业价值链上客户价值最大化的关键要素实施纵向控制，实现外部要素内部化过程，以增强产业价值链组织的有效性、协调性，以更好地满足客户价值并扩张市场势力。利润丰厚的根本点在消费者手中，所以，建立通道、直接控制产业价值链终端、强化服务功能，是产业价值链构筑的关键环节。

图5-3 产业价值链纵向整合的营销模式升级图

策略和方法

在实际操作中，首先要以系统性视觉，在产业价值链纵向上，包括上游的原料、基地、公共关系，中游的研发、生产、管理，下游的消费者、竞争对手、渠道、终端、推广、促销等环节，洞察客户价值最大化的关键驱动要素。

从上游的原材料保障情况看，如果让原材料供给稳定，就让供应商成为产业价值链营销的一个元素。例如，当今食品产业的原料是否充足是驱动客户价值最大化的关键要素。从下游的销售渠道看，企业需要建立“一体化”的利益关系，形成利益共同体，让渠道经销商执行企业的政策，主推该企业的产品，维护该企业的品牌和市场。

在发现了关键的驱动要素之后，依据不同产业和企业的现实状态和发展趋势，产业价值链纵向整合的营销模式升级有两种方式：一是侧重联盟整合方式，二是侧重纵向一体化整合方式。

（一）侧重联盟整合方式

企业通过自身的技术、服务和管理等手段，在上下游的关键营销要素整合中占据主导地位，不需要直接介入上下游相关环节，就可以采用联盟性质的整合方式升级模式。

温氏集团的封闭式委托养殖模式

温氏模式的最大特点是构筑了一个独特的封闭式委托养殖模式。它不同于建立在市场交易关系基础上的“公司+农户”模式，也不同于完全垂直一体化的“公司+农户”模式。封闭式委托养殖模式成为温氏集团业务流程重组、价值链整合的制度基础，实现了公司和农户优势互补。温氏集团作为组织者和管理者，建立了匹配的组织架构（如图5-4所示），全程管理畜牧产业价值链的种苗、饲料、技术、保健品、畜禽饲养、销售六个环节。

图5-4 温氏集团的组织架构

温氏集团封闭式委托养殖模式成功的关键是，首先在黄羽肉鸡领域找到了一条规模化养殖的路子，既能够克服土地的制约，发挥我国农场劳动力资源优势，又能够实现规模化、标准化养殖。温氏集团把肉鸡的饲养交给农户，并提供种苗、饲料、疫苗、兽药、技术和管理服务。最后，回收成鸡并向市场销售。

具体做法： 

一是建立合作养殖户档案。养殖户与温氏集团合作，先到各地的温氏集团分公司服务部报名，审核合格的农户由集团统一在计算机管理系统内建立养殖户档案。养殖户领取《养鸡户手册》，该手册对双方的权利、义务、各生产环节的责任及技术要求都做了明确规定。

二是建立养殖户账户。养殖户在领鸡苗前负责建筑鸡舍，向集团预交3~5元/只的生产保证金，按规定的日期和地点领取鸡苗、饲料、药物等，只以记账的形式登记，不需要交付现金。

集团为养殖户服务所发生的费用采用记账方式，合作养殖户存入公司的资金未使用或未使用完时，集团向养殖户支付利息。使用超过存入的生产预付金，集团则向养殖户计收利息。肉鸡育成后，运到指定时间和地点交给集团销售部。养殖户在肉鸡上市后第二天，即可到财务部结算。根据肉鸡的上市率、肉料比、上市均重、饲养天数、鸡苗和货物领用等情况，按照合同规定价格结算农户应得的利润。

三是建立封闭式养殖管理和服务机制。在30公里范围内设立一个二级分公司，50~100个农户配备一名技术员，随时为农户解决技术问题。建立封闭式养殖管理和服务机制，实行“全进全出”的饲养模式，即前一批鸡苗全部上市后再从公司领取下一批鸡苗。由温氏集团统一提供苗鸡、饲料、药品等中间投入品，执行统一的养殖技术规程和管理规程，最后按照合同规定价格回收成鸡，并根据市场行情将毛鸡就地卖给当地和周边的运销大户，由运销大户卖给消费者。

温氏集团封闭式委托养殖模式具有独到之处，体现在养殖户承担大部分养殖投资、畜禽产权归集团所有、全程封闭式管理、内部流程价格结算、标准化养殖等方面。“温氏集团+农户模式”不同于垂直一体化和标准一体化的重要标志就是，农户对养殖场具有独立的所有权，养殖户承担养殖所需的固定资产和部分流动资产投资。

养殖户的投资包括以下几个方面的内容。

第一，场地和固定资产投资。养殖户要与温氏集团合作，必须租赁场地，投资建设鸡舍等养殖所需的固定资产。按照温氏集团要求的建设标准，鸡舍建设费用约为每平方米100元。一个典型的专业养殖农户，以养殖12000只肉鸡计算，约需租赁5~6亩场地，鸡舍投资费用约12万元。

第二，部分流动资金投资。根据养殖规模，农户必须按照每只鸡苗4~5元的标准交纳生产预付金。到结算时，养殖户领用鸡苗、饲料、兽药等金额超过生产预付金，向温氏集团支付利息；低于生产预付金，温氏集团向养殖户支付利息。如果把劳动力投入也计算在内，养殖户大体上承担一半以上的流动资金的投资。

明确畜禽产权归集团所有。温氏与农户签署的《委托养殖合同》，明确规定：“公司为养殖户提供的鸡(猪)苗、饲料、药物、疫苗等物料，养殖户在饲养过程所管理的由集团供应的畜禽，均属于集团财产，养殖户不能擅自处理。”实际上，农户垫付部分资金，利用温氏集团的鸡苗、饲料、兽药等负责饲养工作，最后把成鸡交给集团，并根据养殖水平取得报酬。从本质上看，温氏集团与养殖户之间的协作关系是委托养殖的关系。

第三，农户全程封闭式专属养殖。一旦农户决定参与温氏集团委托养殖，就进入了全程封闭式专属养殖程序。

一是专属养殖。农户的养殖场只能为温氏集团养殖，不能混养其他畜禽。《委托养殖合同》规定：“不能将集团以外的畜禽掺入集团委托的畜禽中混合饲养。”

二是农户只能使用温氏集团提供的专属饲料、疫苗和兽药，不得使用其他饲料、疫苗及药物。其中，饲料由温氏二级公司自己生产，疫苗和兽药部分由温氏总公司所属分公司生产，部分由温氏集团采购。二级公司还是二级半公司？

三是农户养殖肉鸡的品种由温氏二级半公司决定。

四是农户养殖流程和标准按照温氏二级半公司的规定进行，并由温氏集团技术员定期检查并记录到《养鸡户手册》，与农户和技术员奖惩挂钩。

五是养殖的成鸡全部交给温氏二级半公司，养殖户不得对外销售。

虽然农户是分散的，但都纳入到温氏集团产销一体化的有计划生产中。为确保全程封闭式专属养殖，温氏集团向养殖户回收肉鸡的结算价格比市场价高，甚至在实际操作中，常常出现温氏集团向农户结算肉鸡价格高于向运销大户批发价格的“价格倒挂”现象。

与此同时，温氏集团向农户提供的苗鸡、疫苗、饲料、兽药等投入品定价也比市场价高。这样，农户私自卖掉成鸡，或者倒卖苗鸡、疫苗、饲料、兽药等投入品，从经济角度来说是没有意义的。 

第四，内部流程价格结算。温氏集团为养殖户提供的肉鸡生产所必需的中间投入品，如鸡苗、疫苗、饲料、兽药等价格，以及成鸡回收的价格，与市场供求价格没有关系，是基于温氏集团计划确定的价格，称作流程价格。《委托养殖合同》规定：“公司提供给养殖户的各种物料及畜禽回收价格，均为流程定价，与市场价格不具有可比性。”

也就是说，流程价格不与基于供求关系的市场价格挂钩，只是内部的调拨价格。温氏集团的流程价格也不同于其他企业考核内部各部门生产率的虚拟价格。通常情况下，企业内部通过虚拟价格核算得出的虚拟利润，只影响各部门因生产率差异而导致不同部门员工的奖金，并不影响企业的实际利润。

温氏集团的流程价格则会影响集团和养殖户双方的利润水平，可能会导致极少数农户因经营不善而亏损。虽然不与市场价格直接联系，但把投入品价格和成鸡回收价格进行对比，就决定了养殖户的利润水平。不仅如此，只要在温氏集团与农户结算前，不管肉鸡是否回收，集团都可以根据实际需要调整鸡苗、药物、饲料等中间产品的调拨价格和成鸡的回收价格。

当然，虽然流程价格可以调整，但这种调整并不是随意的，集团对价格调整做出了严格的规定，如限制鸡苗、饲料、药物等供应价格和肉鸡回收价格的调整幅度，调高或调低抵消后不得超过10%。实际上，流程价格既是养殖户养殖水平的考核手段，也是决定养殖户报酬水平的手段。 

第五，标准化养殖。养殖户要在温氏集团指导下选择符合环境要求的地方，按照温氏集团制定的标准，建造标准化养殖场。在养殖过程中，养殖什么品种、多大规模、什么时候领鸡苗、什么时候注射疫苗、使用什么配方饲料、什么时候出售、以什么价格结算等管理活动，都需要严格按照温氏集团的规定程序进行，养殖户只需要按照养殖作业标准按时打扫鸡舍、喂鸡和调节鸡舍温度，实现养殖作业程序化。温氏集团的管理人员对养殖场巡回检查，做好监管记录，并与养殖户、管理人员的奖励挂钩。

第六，控制养殖户的养殖规模。温氏集团对农户的养殖规模基本上控制在家庭劳动力能承受的范围内，属于家庭养殖。肉鸡养殖规模多数在每批12000只以内，平均每户养殖6000~7000只；肉猪养殖规模多数在每批600头以内，平均每户养殖200~300头。 

第七，农户养殖报酬不与活鸡市场价格直接挂钩。由于肉鸡养殖的鸡苗、疫苗、饲料、兽药等投入品的流程价格，以及成鸡回收的流程价格，都由温氏集团决定，并且在公司与农户结算前可以在10%范围内浮动。因此，农户养殖报酬与生产资料价格没有直接关系，与活鸡市场价格也没有直接关系，完全由温氏集团决定。就单个农户而言，只能借助自身提高养殖技术、勤于管理等手段提升养殖水平，增加肉料比、上市率和成鸡正品率，从而获得更多的报酬。 

温氏集团决定农户整体报酬水平有两条边界。

一是农户长期平均的养殖劳动报酬水平不能低于其他就业报酬水平。否则，农户就会退出合作，选择其他行业就业。这里需要指出的是，农户与温氏集团结算后取得毛收入，在扣除投资折旧、利息后，才是养殖劳动报酬。

二是农户长期平均的养殖劳动报酬水平，不能低于独立经营利润扣除交易成本后的报酬。否则，农户也会退出合作，转为独立经营。独立经营需要增加采购鸡苗、疫苗、饲料、兽药等投入品的费用和销售成鸡的费用，也可能增加技术服务费用，这些都是农户独立经营的交易费用。

简单地说，农户整体的报酬水平就是稳定养殖户合作、吸引养殖户合作的关键。这两条制度边界，决定了温氏集团灵活掌握、及时调整与养殖户的结算价格，保持农户合理的报酬水平。行情好时，适当地提高养殖户报酬；行情差时，短期内肉鸡养殖行业亏损，温氏集团可以降低养殖户报酬，但合作养殖户不仅不能亏损，还必须有适当的报酬，以稳定温氏集团的合作养殖户。

从温氏集团的案例可以看出，采用联盟形式的整合模式，企业自身的能力很重要。养殖户要按照企业的整合原则合作，他的价值最大化必须是企业能在利润保证、资源提供、技术服务提供及有效的管理引导等方面，比单独经营具备更多的价值。

苹果上下游封闭整合的营销模式创新

苹果iPhone手机有别于三星、hTc等智能手机厂家“多款式、变价格”的传统营销模式，尽管是精品，但苹果手机却只有一款，价格也是刚性的。显然，其营销模式的优势不仅在自身产品上，而是致力于给顾客带来全新的产品体验。

苹果手机一个重要的销售渠道模式是与电信运营商的捆绑销售。为何要与电信运营商捆绑销售，这就引申出了苹果iPhone应用。App Store有大量的应用程序，iPhone的用户可以找到和下载自己所需要的iPhone应用程序。当然，这里有免费的应用程序，也有收费的应用程序。

由于有大量的应用程序的支持，iPhone用户的数据下载量是其他智能手机用户的2~4倍，iPhone用户在自己手机上花费的时间更长。据调查，平均每名iPhone用户安装的应用程序为5~10个，而智能手机市场的总体平均值仅为2个。苹果可以和电信运营商分享数据流量的收益。

由于应用程序吸引了大量用户，在提高iPhone知名度和销量的同时，又促进大量的应用程序人员不断为App Store开发基于iPhone的新的应用程序。而苹果与开发人员“三七开”的业务分成模式保证了iPhone应用程序源源不断地增加。当iPhone的应用程序不断增长的时候，广告商也看中了这块平台，也促成了iPhone的广告业务。

苹果手机的营销模式成功地整合了终端设备制造厂家、分销商、运营服务商、内容提供商和互联网广告等多个相关产业价值链合作者，构建了高顾客黏度的产品销售及服务体验平台，其营销模式既简单又能抓住竞争关键。

（二）侧重纵向一体化整合方式

企业发现，客户价值最大化的营销要素必须通过自身的介入才能占据主导地位时；或者通过自身介入的效率比通过自身的技术、服务和管理等进行上下游企业的整合中，效率和赚钱效益更高时，就采用纵向一体化（也称为垂直一体化）整合方式进行模式升级。这种模式已经打破纵向产业分工，介入产业价值链上下游多个环节，将原有的外部关系转变为内部供需关系，即将技术不同的生产、营销或其他活动置于同一所有权控制下，通过行政的内部化手段，抵御外部市场的不确定性。

三星的数字产业垂直整合术

20世纪90年代，在看清了数字化趋势之后，三星面临的发展命题是如何发挥产品的综合优势。李健熙给出的答案是：基于下游的系列数字化电子产品（数字电视、显示器、笔记本、手机、存储器），在上游开发共有的与数字化相关的核心部件（半导体芯片、LCD）及核心技术，以取得整个纵向产业价值链的整体领先优势。

三星借助这种模式，在电子业成功崛起，成为全球首屈一指的强势品牌。学者们在研究三星时，给这种模式取了一个名字——垂直整合。于是，垂直整合成为三星商业模式行走全球的名片，诸多企业纷纷效仿。三星，作为垂直整合成功的案例，给垂直整合商业模式树立了典范，其地位如同横向多元化模式的典范——通用电气。

奥飞动漫玩具和动漫互动的纵向一体化整合

奥飞动漫的前身是奥迪玩具，正式成立于1993年，发源地是汕头，创始人蔡东青十几岁就进入了玩具行业，他天生具有不走寻常路的创新思维。汕头玩具一直是以出口或替国外品牌贴牌生产为主，在世界经济景气时候规模做得很大，但是随着世界经济步入低迷，贴牌企业的日子就不好过了。

蔡东青一开始就不想走这条路，想把自己的命运掌握在自己的手里。于是，做国内市场就是不二的选择。但是，20世纪90年代，国内玩具基本没有自己的品牌，要么是国外的牌子，要么是不知名的低端玩具。蔡东青敏锐地发现，日本的动漫产业带动玩具销售的营销模式做得非常成功，奥特曼、圣斗士等无不是通过动画片的播出带动玩具销售，而且溢价性很高。其中，男孩的竞技类产品最能和动画片结合并快速打开市场。

蔡东青意识到，必须走动漫和玩具结合的路子才有未来。但是资源的限制不可能立刻推出自己的动漫产品，蔡东青就采用“拿来主义”，积极引入曾经风靡日本的四驱车和配套的动画片，并和国家体育总局，以及各地的教委合作举办四驱车比赛。在获得快速发展的同时，极大地推广了“奥迪玩具，我的伙伴”的品牌推广口号。后来，奥迪玩具陆续代理的奥特曼等动漫玩具也取得了极大的成功。

随着奥迪模式的成功，模仿者不断出现，蔡东青发现光是代理还不能掌握主动权，知识产权还在日本人和美国人手里，动漫产业价值链的关键要素——“动漫形象+玩具+衍生产品”需要自己整合才能达到价值和效率最大化。

于是，他开始在香港寻找专业动漫产业人才，组建专门的团队，超前进入动漫产业的上游动画片制作，推出了《火力少年王》的真人剧，推广悠悠球，抓住男孩竞技类的玩具大类做文章。随着《火力少年王》的热播，全国的中小学生掀起了悠悠球的热潮，影片的主要角色都成了孩子们心中的偶像。

奥迪组织片中的男女主角进行全国巡回表演，配合民间高手的表演将悠悠球的推广做到极致，陆续推出了《火力少年王2》和《火力少年王3》，都取得了良好的业绩。

真人剧之后推出了原创动漫剧《电击小子》和《铠甲勇士》，伴随国家鼓励国产动画片的政策，通过动画片的推广，人偶玩具“铠甲勇士”替代了奥特曼在国内的地位。之后又推出了《巴啦啦小魔仙》真人剧，在央视和全国卫视轮流播放，后来还推出了电影，在女孩玩具上建立了国内第一品牌的市场地位。

上市之后，奥迪玩具改名奥飞动漫，围绕动漫产业价值链提出了全产业价值链发展的战略。蔡东青发现，电视频道是稀缺资源。由于国内竞争对手纷纷模仿推出类似的动画片，播出费用不断增长。于是，蔡东青找了一家动漫频道——广东嘉佳卡通，最终实现控股，还成立了图书公司，推出动漫图书，以及成立了衍生品事业部推出衣服、日用品等其他动漫衍生产品，甚至合资设立上海乐客友联童鞋有限公司，经营童鞋业务。

奥飞动漫的产业价值链纵向一体化整合模式包括“动画制作—影视发行—书籍出版—玩具及衍生消费品”，并实现了协同效应，得到了资本市场的高度青睐，股价一路攀升，即使在2012—2013年的熊市中也屡创高峰。

 纵向一体化整合方式也有风险，企业如果看不清产业价值链上客户价值最大化的要素和自身的关系也会导致失败。TCL曾推出“幸福树”销售模式，希望成为农村市场的“国美”。但是，由于其他家电厂商和TCL具有竞争关系，它们不愿意捧场提供更优惠的价格，也不愿帮竞争对手做强通道，“幸福树”销售模式最终无功而返。