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3.3数字场景创新“五部曲”
结合数字场景创新的典型特征，充分考虑场景创新的复杂性、体系性，将场景视为一个完整的复杂“组织”，在充分学习借鉴Togaf、华为数字化转型之道、红旗之道系列丛书等数字化转型理论的基础上，将架构理论、系统工程学等方法引入场景创新领域，面向场景创新诉求对架构理论进行适应性调整及优化，总结沉淀如下数字场景创新“五部曲”。需要强调的是，架构理论并非新方法，诸多产学研机构已就架构理论开展大量实践及理论探索，本书充分尊重并广泛借鉴相关成果，面向场景创新这一相对微观的复杂组织体的架构理论进行裁剪及重塑。
（三）使能流程的人才
流程管理虽然要从“以人为中心”到“以流程为中心”转变，要降低对人的依赖，但并不意味着不依靠人，也不意味着人的重要性下降。相反，如果没有人才质量与数量的保证，流程设计得再好也无济于事，也不会产生竞争力。使能流程的人才有四个关键点：​ 1.人才战略：从职能导向到流程导向企业战略转型的关键在于通过基于流程的管理变革来升级组织能力，提升企业核心业务的能力与绩效表现。流程变革需要优秀人才来牵引，为公司带来组织需要的，来自外部标杆实践的创新模式/程序与方法，否则企业管理变革很难成功。当年北电倒下的时候，其他企业忙着瓜分其市场与技术时，华为公司却在拼命地抢它的人才。人才战略的难点在于对人才的识别，人才的识别要从职能导向转到流程导向。企业要基于客户及竞争需求，找到成功关键因素所承载的核心流程、关键活动、承接岗位及该岗位所存在能力差距，输出精准的关键人才需求及人才画像。然后，企业再围绕管理人才实施选、育、用、留策略，把这些关键人才管理好，企业的流程变革就有了保证，战略成功就有了坚实的支撑。​ 2.能力模型：从职能专家到作战专家使能流程成功，就需要流程执行团队中的人才从只关注自己的一亩三分地，到帮助流程团队取得业务成功。他要理解全流程业务及上下游接口关系，理解作战场景的需求与痛点，知道如何让自己的专业帮助流程成功。企业需要构建T字形人才能力模型。既要有全流程的广度，又要有本专业的深度，这样才能保证自己的专业与流程作战进行融合，才能提升流程团队的认识共识与协作能力。同时，要实现使能流程成功，流程团队相关人才还要重点提升商业思维、市场思维、全局思维等能力。​ 3.培养方式：从基于职能的培养到基于流程的培养人才及其专业能力只有被流程所集成与应用，才会真正产生价值。不要基于割裂的职能视角去确定培训需求，而要基于端到端核心业务流程去识别需求，设定目标，否则再强大的专业人才也可能不被流程战场需要，不但产生巨大的浪费，还会致使流程作战失败。我非常认同一位老师说过的话：“业务流程就是照妖镜，当流程打败仗的时候，一复盘就会发现哪些部门是给力的、是增值的，哪些部门是不给力的、是拖后腿的。”企业尽量确保培训或培养的能力能够应用于流程，否则就会出现学了一堆的道理，只会纸上谈兵的理论家，不仅不适用，还增加了沟通的障碍。企业人才培训与培养的重点要回到流程、制度及作业层知识与能力上，保证学以致用，对准产出。核心业务流程的流程团队能力强了，流程的能力就强了，绩效表现自然好了。​ 4.评价方式：从能力导向到价值导向我见过太多的企业，专业人员晋升是基于资质、知识与能力本身，但忽略了是否带来了业务流程的成功，是否为公司做出了价值贡献。导致人才职级每年不断提升，企业薪酬成本随之提升，但企业的生产力不提升，专家没有转化为生产力。企业要从支撑流程成功的角度去评价人员的能力，比如研发人员输出技术规范还不够，还要关注技术规范是否带来质量、成本或效率的提升；不仅要关注专利的输出，还要关注专利为企业带来的商业价值；不仅要关注标准化的数量，还要关注标准件的复用等等。
3.靠谱的猎头能够给客户带来增值
俞敏洪说过：“商业合作必须有三大前提：一是双方必须有可以合作的利益；二是必须有可以合作的意愿；三是双方必须有共享共荣的打算。此三者缺一不可。”从猎头和HR的合作利益来看，猎头除了帮助HR完成岗位、收取服务费这样的直接利益，我们是否有思考过对方的深层次需求呢？优秀的企业HR选择与猎头合作，更希望借助猎头顾问在行业内深入的研究和理解，通过合作帮助HR打开一扇窗户去看看“外面的世界”。当下企业HR的工作压力是比较大的，需要应对企业内部的各种情况，没有太多的时间和精力去关注行业、标杆企业、竞争对手企业，如果猎头顾问能够在合作过程中随时和HR分享行业新闻、人才动态、薪酬信息等，并且能够未雨绸缪帮助HR储备符合企业“口味”的人才，在岗位合作中能够准确把握需求，做到快速、精准匹配，一定会是HR心中的“头牌顾问”。有一次，我接到一个客户企业HR的女装设计总监职位，HR对我说这个职位已经招聘了一年多还是没有找到适合的人选，老板非常着急，持续给HR施压，HR愁眉不展。我和该企业HR进行了一次深入交流，了解该服装品牌在设计研发方面目前面临的主要问题，以及目前团队的现状、产品的风格定位等，并与HR认真探讨了岗位人才画像，确定了访寻方向。原来，因为HR之前对于业务痛点分析不透彻，没有抓住岗位的核心价值贡献与关键职责；同时，由于对市场人才状况不熟悉，对岗位要求又过于理想化（其“想象”中的人才，在市场上几乎是不存在的）。在和客户探讨后，我迅速推荐了两位候选人，客户面试后选择其中一位成功入职。老板对这位人选非常满意，还特意“召见”了我进行表扬。所以，猎头顾问能够帮助HR“啃硬骨头”，用自己的专业去帮助客户做更多“前置性”的工作而不仅仅去找人，往往能够给客户带来增值的服务，得到客户的青睐。比尔·盖茨有句名言：“每天早晨醒来，一想到所从事的工作和所开发的技术将会给人类生活带来巨大的影响和改变，我就会无比兴奋和激动。”激情是人类内驱力重要的一部分，能够帮助我们达到更高的绩效和成就。对于猎头顾问更是如此，所以我们要找到工作的意义和兴奋点，找到能够驱动你前行的动力，比如猎头顾问可以通过对行业的了解给客户提供可行性建议，根据对岗位的深度认知，推荐匹配的候选人，并发挥出高绩效等。企业HR选择不了自己服务的客户，不论面对的客户多难啃，也要千方百计达成目标。而猎头的自由在于有选择的权利，你可以选择做或不做，但有一个原则是，不论这个客户你多不Care（在意），也要维护这份关系。一方面,因为人是活的，可能今天你不在意的HR，明天会成为你的KA（KeyAccount,大客户）的HR；另一方面,企业内很多管理流程以及管理者选人偏好、决策风格，是HR把控不了的，不能都怪在HR头上，猎头顾问也要体谅企业HR的难处。但如果HR很不专业的话，猎头顾问就没必要在他身上浪费时间，可以考虑换个目标对象（比如业务主管，或该HR的上司）切入，如果不行，就先缓缓，有缘分再合作。其实对于甲方来说，如果能够用乙方的心态来做甲方，会起到意想不到的激励猎头的效果。比如我在某年春节前收到某新客户的“新年礼包”，我心想“通常不都是乙方送甲方礼物吗？”，况且这个客户是自己新开发不久的一家企业，这让我受宠若惊。这家企业HR和我第一次沟通时就说：“我能感觉到你是一位专业又靠谱的猎头，希望我们能够成为战略合作伙伴”。其实当时该企业的岗位需求不多，只沟通过一个职位。我回想起，自己与这个企业HR沟通岗位信息后，快速梳理了岗位需求的核心关键点，并发给客户做确认，这一方面帮助自己理清思路，以便准确匹配候选人，另一方面让客户感觉到自己对客户的重视与用心，体现了快速的行动力。我有些关系不错的客户HR，自己负责的工作内容有了新变化，会第一时间告诉猎头顾问新工作内容，并表示希望新的一年能合作愉快，给予更多支持。这也让我感觉非常暖心。我也曾帮助一位HR搞定了紧急重要但难度很高的岗位，助力这位HR获得晋升。实现共赢、荣辱与共才是猎头和客户合作的初心和应有的态度。
四、开展代表培训会的工作内容清单
1.会前阶段（1）制作培训课件，根据市场人员情况，内容适当优化调整。（2）拜访专/兼职管理者，与其沟通培训需求，优化培训课件。（3）根据需求，为专/兼职销售团队量身定做培训计划。（4）与专/兼职销售管理者及其团队沟通计划，确定培训时间和频率、地点，及时调整优化。（5）根据部门制度要求，提前准备培训相关的签到表、考题/调研表和奖品等。（6）购买合适正装，会前练习培训内容，保持自信的状态，提前到会场准备培训物料工具。（7）完善公司要求的相关申请手续。2.会中阶段（1）参会人员根据部门要求进行签到。（2）合理运用开场白，可尝试“开场四步曲”。（3）培训讲解中多采用图片、动画展示，多提问和互动。（4）讲解后要安排提问解答环节，重点解决实际问题，多做成功案例分享。（5）做一次产品考试，排名靠前者发放奖励，参训者填写培训调研表，针对代表成绩进行备案登记。3.会后阶段（1）梳理考试或调研表，分析会议开展成效，思考下一步改进措施。（2）根据公司要求，提交相关报表进行费用核销。（3）整理出培训效果不佳的代表名单，与其进行协访，强化培训内容。（4）与专/兼职销售领导沟通培训成效，收集培训建议，调整下一步培训计划及课件内容。
第二十七讲：六大竞争策略选择
一天，一位鞋商把他的两个销售人员叫来吩咐说：“给你们一个任务，谁能完成，我将会给他丰厚的回报——你们谁去把鞋卖到非洲？”甲说：“老板，你这不是难为人吗？怎么可能把鞋卖给非洲人呢？那里的人根本不穿鞋。”乙说：“老板，我去！多好的机会、多大的市场啊！要是非洲人民知道穿鞋的好处，那得有多少人买我的鞋啊。如果等若干年后再去，非洲兄弟们都穿鞋了，知道阿迪达斯的鞋子很棒，耐克的气垫鞋也很牛，那就没我们什么机会了。”甲是我们最常见到的销售人员，当客户有显性需求时他们才出现在客户跟前，但这样的客户往往精明、难搞且竞争对手多，最终免不了是价格PK；乙面对的客户有问题需要解决，非洲人赤脚走路毕竟很痛苦，但一时找不到解决的办法，乙通过提供建立先入为主的解决方案，最终以价值获得订单。项目销售的竞争策略就是根据客户处于隐性需求阶段还是显性需求阶段，也就是项目处于方案阶段还是处于招投标前阶段，制定出不同的竞争策略。对于大项目来说，当然是越早进入越好，可以采取“先发制人”的策略；但没有机会这么做的时候，或项目本身不太大，就可以依次采取“正面进攻”“侧面进击”“分而治之”“搅局”“静观其变”的竞争策略：先发制人：必须在项目前期就介入，先于友商拜访客户、先于友商与客户进行技术交流、先于友商与客户进行商务沟通，建立先入为主的影响力，目的是让客户选择你提供的方案，建立排他性的技术壁垒和商务壁垒，与客户建立战略联盟。先发制人赢得业务的概率比较大，但是来得早不是没有风险，搞不好就会出现投入大量的时间和金钱却被后来者靠价格打败的局面。因此，对项目要有一个前期评估，这个项目是否值得投入，然后再花时间、花精力去跟踪；如果是小项目也没太大价值，那就短平快解决。正面进攻：产品和方案符合客户的标准，具有3∶1的压倒性优势，以占优势的价格、产品性能或强势客户关系等直接夺单。例如：你有价格优势，同时客户是价格导向型，当其他条件旗鼓相当，而你比友商报出更低的价格时，可以使对方的支持者失去支持他的合理理由。采用这种策略的关键是保持优势，推动客户尽快签单，以空间换时间，以免夜长梦多。有的时候采用这种简单粗暴的手段，往往是项目已经到了后期和招标前期，客户被友商搞定，再用正常套路成功的概率不大，只能靠价格把友商的生意硬生生搅黄了。不过这种策略是杀敌一千自损八百，即使你赢了，往后的日子恐怕也不好过。有时候客户很愿意以这种方式让供应商互相PK，渔翁得利。侧面进攻：一般在初步设计结束以前，当前方案不成熟，客户需求不明确，供应商还有影响客户的空间。根据你独特的优势，对客户需求重构和重新排序。例如：加大某些性能、参数优势或者成本优势的权重，使你的产品或方案在评标得分中占有优势。注意现有方案不合理造成的问题对客户的哪个部门、哪个人的影响最大，可以成为我们的教练和坚定的支持者。例如：有一家生产大型空调设备的跨国企业E，产品主要应用于建筑楼宇。他们的产品品质非常好，但进入中国市场相对较晚，因此在销售方面始终落后于友商。他们的产品与友商对比，最大的特点就是运行平稳、低噪音。有一个音乐学院的项目，本来甲方设备部门已经决定选用全球第一品牌A公司的产品，后来E公司的销售人员发现甲方的机房旁边就是调音室，而调音室是需要非常安静的环境的，于是他们找到了学院的领导，引导客户产生对噪音的担忧，继而成功地用运行平稳、低噪音的优势屏蔽了友商，一举中标。分而治之：当与友商难决高下时，为避免恶性竞争，利用自身局部的优势，找一个“利基”市场，与友商分享订单；或者强强联合屏蔽其他友商，例如：高端品牌联盟屏蔽低端品牌、国内品牌联盟屏蔽国外品牌、本地品牌联盟屏蔽外地品牌。还有一种情况，双方都有强有力的上层支持，项目当事人很为难，让你们各做一半，这种情况也是有的。只是这种策略业务只做了一半，成本有点高，只能着眼于未来，等待未来的商机。某市模拟监控项目，电信垫资建设，局科技科为最终用户，局后勤保障部是出资方。设计和招标公司均为电信所属子公司，整个项目电信参与力度很大，比较强势。科技科支持C公司，C是外资品牌，对项目毛利要求较高；后勤保障部支持A公司，A为民企，商务费用较高，擅长低价竞争；电信支持B公司，B亦为民企，商务费用较高，有价格优势，但不单靠低价竞争，更擅长商务公关。B公司认为：无论从品牌定位还是产品质量，A公司都与其比较类似，恐怕会影响他的“操作”空间。在科技科牵线支持下，C公司与B公司谈判，由C公司和B公司一起来做这个项目，依靠电信的支持排除了后勤保障部支持的A公司。C公司的价格也为B公司提供了操作空间，最后项目结果是：C公司签约大概1000万元，毛利比行业平均增加了30%左右，B公司签约大概2000万元。搅局：用这个策略的前提是，友商比你强，他们工作做得早，客户也许被搞定了，竞争处于不利位置。可是你找到了强有力的理由，例如：友商价格虚高明显不公平、方案有明显缺陷、负面案例等。同时能找到客户更高层领导直接干预，来中断、推迟客户的采购流程，以时间换空间，这个策略是没有办法的办法，一定会得罪某些人。这是一个五星级酒店的幕墙项目，是我在扫街的时候偶然看到的，直接找到业主的项目经理，项目经理对我很冷淡，说：你来晚了，我们老板都已经定了。没等我说完就把我请出了办公室。看他的态度，一定是被搞定了，但我不死心，通过一个设计院的朋友了解到这个项目的一些信息。这个项目是由一家民企投资，幕墙的供应商确实定了，是宝岛的一家供应商，采用框架式幕墙方案。从技术上来说，框架式方案已经过时了，现今的标志性建筑的幕墙工程、高层建筑中越来越多地采用单元式幕墙。了解了这些情况后，知道业主每周有一个沟通会，董事长也会参与。因为没人介绍我只能硬闯，等他们会议结束时我找到董事长，董事长说：“这事你去找项目经理。”我说：“董事长，这件事关系到咱们这个大楼的质量和进度，能不能给我5分钟时间？”董事长说：“好，你说吧。”我说：“董事长，我了解到目前咱们这个大楼采用的幕墙方案是比较传统的框架式方案，我稍微给你解释一下。框架式方案简单地讲，就是把散件运到工地，然后再安装起来；现在比较先进的都是单元式的方案，在工厂全部做好，然后在工地整体安装。董事长您想想看，幕墙的质量哪个容易控制呢？框架式这种方案现在已经非常少了，这个方案不但施工周期长，影响到酒店的开业时间，而且质量很难控制，容易漏水，万一有一片玻璃掉下来，伤人就麻烦了。现今的标志性建筑的幕墙工程都运用单元式幕墙，因此目前采用这个方案，其实对于咱们业主来说是有一定风险的。”董事长一听急了：“从没有人这么跟我说过。”他马上打电话把项目经理叫来，“这个方案到底是怎么回事儿？”你也猜出来了，我们就是单元式幕墙的供应商。后来施工方案修改了，但我开始没说的是：单元式幕墙价格贵。最终，我们在这个项目上用一个优惠的价格成功胜出，这里就不详细叙述了。静观其变：当友商优势明显暂时看不到机会，且项目周期长、分阶段实施时，可以等待客户决策的改变、客户组织变化、需求改变；或友商与客户关系恶化、质量与服务问题爆发，再及时调整，采取相应的竞争策略。总而言之，等待友商出错，只要不下牌桌，总有翻盘的机会。但这个策略是很被动的，把希望寄托在别人身上。我曾经有一个国企项目，本来没有抱太多的希望。因为前面有两个友商的希望很大，我们基本上就是打酱油的，捧个人场。但是后来因为他们竞争实在太激烈了，竟然互相揭发说对方不公平竞争，结果纪委来调查，把项目都推迟了。后来甲方为了避嫌，干脆跟他们两家都不签，这个项目让我们捡了一个皮夹子。总结：项目销售中一般可以采取的竞争策略选择分别是：先发制人、正面进攻、侧面进攻、分而治之、搅局、静观其变，如图7-2所示。采用先发制人、正面进攻的成功率最高，这是销售人员在项目中逐步建立竞争优势的过程；侧面进攻、分而治之的成功概率次之；而搅局意味着在没有优势的情况下峰回路转，确实是个好故事题材，销售人员在复盘的时候也会津津乐道，但实际成功的概率是很低的；而静观其变成功的希望就更渺茫了。图7-2六大竞争策略
下一站，消费者营销为王 李政权
“终端为王”、“渠道为王”……类似这样的观点，早在十几年前就开始在企业界流行。作为笔者来讲，也未能免俗。在2001年后的最初几年中，我在《销售与市场》等刊物发表过不少与此相关的观点，以至于到2004年的时候，四川大学商学院的教授牛永革等人，在《弱势品牌的成长路径研究》一文中，直接用这样的表述“国内以李政权为代表的学者提出了‘渠道为王，决胜终端’的想法”，将“渠道为王”的提出者安在了我的身上。时至今日，前述观点依然被为数众多的企业奉为圭臬。但最近一两年，我开始唱“反调”，因为渠道的推力正越来越多的让位于消费者营销的渗透力。更直白地说，渠道的推力相对于之前的十几年，正变得越来越不重要，属于消费者营销渗透力的营销新时代正在来临。我之所以这样说，只因天变，道亦变。 天变，道亦变所谓“天变”就是企业营销的大环境已经变了。过去消费者要了解某件商品的信息，就得看电视，就得看报纸，而现在，一些大中城市的电视机开机率已经下降到了30%，一座城市又一座城市的传统纸媒体刊、关门；过去，消费者要购物就得出门、上街、逛门店，而现在，消费者们坐在家里就能把购物的事情搞定……消费者消费行为的变化是营销环境大变化的最主要致变因素，受消费者就是一切商业及营销的源头、活水观念的影响，从终端到经销商、到营销团队及企业的一切营销与营销管理行为，都在消费行为互联网化、碎片移动化、去中心化等新环境之下发生重构。也就是说，营销的“道”也得并且也在跟着改变了。过去，我们谈企业的营销，会经常谈到两个词，一个是“推力”——通过给经销商、二批商、终端商更多的毛利及费用支持，或者是给这些渠道商相应工作人员更多的利益刺激，让他们主动向下游的客户和消费者推广自己的产品；另一个是“拉力”——通过各种品牌宣传及消费者促销行为，提升自己产品在消费市场被认知、被接受和被选择消费的机会。现在，渠道的推力正在被无可阻挡的弱化。因为“推力”更多是建立在“信息不对称”的基础之上的，对下游的客户及消费者们来讲，你给我推什么，我才知道什么和有可能选择什么。日益进化的互联网正在让这个现象成为过去——在PC端、移动端渺如烟海的网络数据中，我们想找什么产品都可能找到对应的供货厂家及商家。也就是说，在信息对称的互联网新环境之下，上游的厂商对终端客户及消费者的营销渗透力可以通过线上、线下直达这两个环节，而下游的终端客户以及消费者们则可以更多地通过自己的主动，了解到更多、更好、性价比更高的商品。终端商与消费者已经越来越不需要上游的渠道商了，尤其是不需要那些二传手、三传手性质的经销商、批发商了。只不过，相对已经非常成熟的淘宝、京东们来讲，一个针对终端商家的经销、配送平台及相应的商业配套力量，还远没有消费者互联网这么成熟。顺着这样的变化，我们在消费者营销之道、营销组织架构及渠道建设之道、营销团队及市场管控之道等方面，也都面临着因应趋势而变的挑战！ 渠道推力越来越多的让位于消费者营销的渗透力上述情况，正在成为现实。在这个巨变之中，那些具有敏锐意识和善于将商业思想、商业策略结合新的商业技术落地开展消费者营销的企业，将会率先的受惠。2015年的年初，江苏的一家大健康企业向我们提出了一个非常具体的需求：这家企业想规划、设计一套基于移动端的线上消费者闭环营销系统——把他们在线下的成千上万的消费者引导到线上平台，围绕这些消费者的多元化需求，定制开发、定向促销、精准传播，线上下结合销售对应的多元化品类的产品。该企业的董事长曾经给我讲起过上马这个项目的缘由：他们在河南市场，仅仅是结合对微信公众号的二次开发，以及要求代理商将消费者的数据收上来，围绕消费者数据做文章，在短短的两三个月之后获得了超过50%的销量增长。尽管这个增长离不开代理商对消费者数据收集的基础，但是，高达50%的增长，并不是受惠于传统意义上的渠道推力，而是主要得益于企业基于消费者数据信息的消费者营销。类似这样的事例将会越来越多。因为当我们掌握到了消费者所在的城市、街道乃至社区信息，掌握到了他们的通讯号码或者是微信等其他即时性的联系信息，掌握到了他们的消费偏好、消费频率等数据信息，我们就能更多的实现企业和消费者之间的“零距离”，在产品开发、包装设计、代言人选择等方面让他们参与进来共创、共享，让企业的产品变成由消费者共同参与开发的产品，让企业主动、消费者被动的营销行为变成消费者和企业共同发挥主观能动性的营销行为。这是对传统营销的颠覆。在这种颠覆之下，过去那“浪费的50%的广告费”将会减损到最低，；对消费者定向、精准营销的渗透力，将会让传统企业从传统的“区域深耕”、“通路精耕”向消费者深耕、消费者精耕升级与进步；而我们与新老零售渠道商创新合作模式的可能、到户配送或自提商品的商业配套力量及模式的成熟、线上与线下开放式商业闭环生态的形成等因素，更会让传统的渠道商及渠道的推力变得越来越不重要。即是说，针对商业及营销本源——消费者的营销，不仅是我们营销进步的趋势与方向，同时，以此为发端的一切变革，更会使传统的商业秩序与渠道伦理产生翻天覆地的变化。消费者营销的能力，将会决定我们的未来兴衰和生死！现在，就让我们围绕消费者及消费者营销的渗透力，创新调整我们的模式、修炼我们的能力、优化配置自身的资源吧！李政权，著名营销管理专家、商业趋势专家，传统企业互联网化转型践研者。著有《弱势品牌如何做营销》等。 
洞察产业关键环节
晋亿螺丝的“离经叛道”2005年8月29日，“卡特里娜”飓风使美国新奥尔良地区遭受有史以来最为严重的灾害，95%以上的电力、网络、无线通信设施遭到破坏。为尽快恢复供电，该地区向全球各大螺丝厂同步发出1200吨电力螺丝订单。这种螺丝每颗重达一公斤，如果螺丝厂接单之后再生产，仅仅生产环节就需要45天时间，加上运输环节，这批螺丝最快也得60天之后才能送达。事实上新奥尔良并没有这么惨，10月初1200吨电力螺丝即已全部运抵，比预计时间整整提前了30天。接下这一订单并漂亮完成任务的是来自中国台湾地区的晋亿螺丝，在位于浙江嘉善的晋亿现代化仓库中早已储备了600吨该种螺丝，而其余600吨从接单到生产完成也仅仅耗费了一周时间。作为全球最大的螺丝制造企业，晋亿2010年实现销售收入30.26亿元，利润2.36亿元。目前晋亿生产量占全球4万种螺丝的一半，国标GB、美标ANSI、德标DIN、日标JIS、国际标准ISO各类高品质螺栓、螺母、螺钉及非标准特殊紧固件应有尽有，全球产能第一。一个螺丝制造企业似乎并不能引起我们的太大兴趣，然而晋亿的成功逻辑却非常值得详细解读。螺丝制造行业长期以来存在的一个基本悖论是：一方面由于螺丝单位利润微薄，必须规模生产才能产生效益；另一方面企业受制于两个问题而难以形成规模优势，一是利润相对丰厚的非标件产品只能按单生产而不能规模生产，二是扩大规模必将带来大量库存，形成资金占压，吞噬企业的微薄利润。事实上，这成为这个行业发展的重大瓶颈，一直以来囿于这一瓶颈，螺丝制造行业呈现出小而散的特点，缺乏具有规模优势的行业龙头。晋亿的出现改变了这一局面，而晋亿突破这一行业瓶颈的关键在于以一种全新的思维有效破解了这一基本悖论。与多数企业不同，晋亿没有陷于传统的思维困惑中来回打转，而是从探寻行业关键点的角度去思考问题，结果晋亿产生了两个异乎寻常的发现：第一，螺丝生产企业的关键问题在于如何快速响应和满足客户需求，而不是似是而非的“规模—库存”问题；第二，获取规模和成本优势的关键在于对产业链上下游的“整合”，而不是单纯而孤立地扩大生产规模。如同亚历山大挥剑斩断“哥顿神结”的逻辑一样，思维视角的转换使晋亿形成了别样的产业理解，围绕“响应客户需求”和“打造整合优势”两大逻辑，晋亿有悖传统的思考和作为令同业感到不可理解，却最终成就其规模优势和行业地位：传统认识强调零库存，晋亿却奉行超级库存；传统认识强调按单生产，晋亿却依托强大的信息平台形成合理的产品储备；传统认识局限于单一生产制造环节，晋亿却打通上下游各个环节；传统认识从生产环节做成本和利润文章，晋亿却靠整合优势降低成本，靠物流环节获取利润。围绕“响应客户需求”，晋亿重点做了两件大事。其一，建设强大的信息平台。针对螺丝产品种类繁多和客户需求差异大、变动大等特点，晋亿花大力气构建起涵盖世界各国螺丝进出口、市场交易与使用现况的信息库，公司的信息系统可以随时查询到全球各大代理商的所有买卖资料，清晰掌握全球市场交易与库存状况。强大的信息平台使晋亿可以同步跟踪客户需求，有效安排采购、生产、库存、物流等各个环节。不仅如此，在信息系统帮助下，晋亿根据客户需求提供融生产、物流于一体的整合服务，直接将货品准确无误地发往需求终端，有效节省了代理商自行分装的人力与物流费用。螺丝生产毛利仅10%，但通过整合服务晋亿的毛利比同业高出五个百分点。其二，建设先进的自动化立体仓库。在信息系统的支持和引导下，晋亿进一步建起规模宏大的自动化立体仓库。仓库采用开放式立体储存结构，存放高度达18米，存放空间相当于传统仓库的5倍。内部又区分为模具、半成品、制成品3个子仓库，分别设计了14400个、4968个和41488个库位单元。仓库管理则采用电脑自动控制和条码技术，建立起高度自动化并且与公司制造体系有效对接的库存管理体系。从而不仅有效解决了传统的诸多库存难题，大幅度改善和提升了库存管理效率，而且创造了业内领先的库存成本水平。仅就空间而言，晋亿3个自动仓库相比传统仓库即节省了6万平方米。而围绕“打造整合优势”，晋亿同样也重点做了两件大事。其一，垂直整合上下游环节。晋亿一方面投资上游钢铁材料与材质处理设备和技术，仅钢材再加工处理设备投资额即高达上亿元；一方面整合下游运输环节，选址位于沪杭铁路、302国道和大运河三线交汇的浙江嘉善建成全球最大的单一螺丝厂。原材料和运输是影响螺丝成本的两项主要因素，巴西、俄罗斯等国拥有廉价钢材，却无法生产出高端螺丝产品，之前同业不敢采购。而晋亿通过再加工解决了技术问题，又利用运河优势解决了运输问题，从而能够从上述国家采购廉价钢材，整体成本较同业至少降低一成以上。其二，开展全方位战略合作。晋亿同国内外多家知名厂商建立了长期稳定的战略合作关系，更携手6家台湾地区企业、投资上亿美元在嘉善建成占地1000亩的台湾螺丝城，带动了200余家卫星配套企业的发展，在当地形成一个微型的“产业集群”，由此构建起领先的规模优势。例如，晋亿拥有一年超过50万吨的钢材采购规模，仅钢材战略采购一项相比其他同行就节省出10%的成本。由此，通过对产业瓶颈的深刻洞察，晋亿以独特思维突破了传统逻辑的制约：通过构建同步跟踪客户需求的信息平台使晋亿可以建立强大的超级库存，而超级库存有效支持企业的规模生产，规模生产又使得晋亿可以进行上下游的垂直整合。晋亿也因此突破同业长期存在的规模增长瓶颈，形成了大规模、高库存、垂直整合、快速响应的创新逻辑，从根本上改变了螺丝制造企业做不大的传统观念和认识。在对产业瓶颈的洞察和突破上，来自安徽的海螺水泥是一个我们更为熟悉的例子。海螺水泥的“T型战略”海螺水泥1997年才成立，但发展迅速，截至2011年，水泥主业产能发展到1.8亿吨，增长了120倍，位居世界前列。海螺的成功在很大程度上正是源于其著名的“T型战略”。原来，水泥行业长期存在的瓶颈在于“腿短”：由于成品水泥运输成本高，因此存在一个“市场半径”问题，一般来说汽车运输在200公里以内、铁路运输在400公里以内、内河水路或近海运输在800公里以内，水泥企业受制于此难于做大。海螺“T型战略”的创新逻辑在于将传统的水泥生产流程分解为两个部分：一是熟料的生产，在长江沿岸石灰石资源丰富的地区兴建和扩建熟料生产基地，这就是“T型”中的一竖；二是形成最终产品的粉磨站，在资源缺乏但市场发达的沿海地区低成本收购小水泥厂并改造成水泥粉磨站，就地生产水泥最终产品，这就是“T型”中的一横。由此，变运输成品为运输熟料，变终端生产为终端粉磨，海螺水泥成功突破了长期困扰同业的产业瓶颈，而瓶颈一旦突破企业高速成长之势便不可阻挡。瓶颈往往同时意味着机会。平庸者困于瓶颈而裹足不前，创新者却能从瓶颈中探寻到巨大的成长机会。产业瓶颈当然不排除技术等项因素，但许多时候却是阻滞于观念和思维。在多数人止步不前的地方大胆挑战正统观念、创新思维逻辑，就可能真正洞察到瓶颈制约的关键所在，探寻到创新性的解决之道，而一旦突破瓶颈，企业成长就境界洞开。什么叫洞察产业关键环节？对产业瓶颈的创新性突破即是这一思维路径的成功演绎。同样的，洞察和发现产业的竞争关键所在也是这一思维路径的运用。TCL“速度战胜规模”是我们熟悉的成长故事。当年，规模不敌长虹的TCL发现家电行业的薄弱环节在于市场终端，以规模取胜的长虹事实上产品并未到达市场终端，而是大量积压于庞大的分销渠道体系中。由此，强化市场终端成为TCL的竞争利器，通过在大型商场建设店中店等一系列创新举措，TCL成功地构建起业内领先的终端市场布局，使产品以最快的速度到达消费者面前，从而在与长虹的竞争中化规模劣势为速度优势，初步奠定了日后的胜局。在服装行业的高速成长起来的美特斯邦威身上，我们同样能够看到洞察产业关键环节的创新逻辑。美特斯邦威的“虚拟经营”对国内服装企业来说，做到20亿元年销售额是一个槛。1995年创立的美特斯邦威不到10年时间突破了这个槛，发展成为拥有11家分公司、1500家加盟和直营店、掌控200多家生产厂商、年产系列休闲服2000多万件、直营体系员工4000余人、全系统员工过万人的中国休闲服龙头企业之一。在国内企业界，美特斯邦威更是一家知名度甚高的企业。这种知名度不是来自于企业规模，就规模而言它还远远不够；也不是来自于行业因素，事实上服装企业并不能引起人们太大兴趣。知名度的真正来源，在于美特斯邦威在国内率先开创了一种“虚拟经营”的业务模式和管理模式。原来，1995年开始创业的美特斯邦威创始人周成建发现，服装行业的关键环节正逐步趋向于产品设计和品牌经营，而这恰恰是国内服装业的薄弱环节。相反在生产环节，国内许多服装企业设备先进齐全，却因产品缺乏市场而大量闲置，行业产能总体过剩。找到关键的周成建大胆走出了“虚拟经营”的路子：他在广东、上海、江苏等地召集近百家生产厂商为其贴牌生产，同时在下游采取特许经营模式，利用品牌效应吸引加盟商加盟，拓展连锁专卖网络。而美特斯邦威则聚焦于产品设计和品牌经营这两个“关键环节”上，在国内服装企业中罕见地投巨资建设具有国际水准的设计师队伍，花大力气创建自有品牌。这一聚焦“产品设计+品牌创建”，实行“生产外包+特许经营”的模式一经推出，在沉浸于大而全、小而全思维逻辑之中的服装行业即遭到广泛质疑，很多同业认为缺失生产环节的美特斯邦威不过是一家“皮包公司”。而在一片质疑声中，周成建始终坚持自己的判断，认为国内服装加工已趋于成熟，用不着再建工厂，生产社会化提供了资源优化组合的机会，竞争必将从价格、质量转移到市场、品牌上。他在当时公开宣称：“也许美特斯邦威这个品牌明天就会灭亡，但即便如此你们也不能借此完全否认这个模式，因为这是产业发展的规律。”周成建当初广受质疑的“逆风而动”最终因为美邦的成功而被正名为“远见卓识”。管理学上常讲一个小故事：一家公司的一台重要设备出现故障，费尽周折而无法解决，最后不得不找来曾在公司工作过30年的一名退休工程师，这位工程师围着设备看了一个小时后，用粉笔在一个零件上画了一个大叉，“这就是你们的问题”。故障由此“轻易”解决，但不久公司收到工程师“令人大感意外”的一张10万元账单，一个小时、一个叉叉，10万元？是的，工程师给出的账单明细带给我们的不再是意外，而是深思：“粉笔，1元；知道在哪里画叉叉，99999元。”这就是“洞察”的力量，这就是“关键”的价值。以小见大，无论是TCL的“速度战胜规模”还是美特斯邦威的“虚拟经营”，核心成功逻辑无不是基于对产业关键要害和薄弱环节的深刻洞察。不仅如此，“洞察产业关键环节”的创新逻辑甚至能够使企业开创全新的市场领域和业务模式。在这点上，马云领导的阿里巴巴取得了巨大的商业成功。由于洞悉到中小企业商务贸易平台缺失这一产业薄弱环节，运用IT技术为全球中小企业构建现代化、低成本的电子商务交易平台成为马云清晰而坚定的创业构想。阿里巴巴由此开创了B2B电子商务的全新市场和模式，不仅成就其无可争议的全球市场领导地位，更为中国企业在全球赢得了尊敬和骄傲：其创商业模式被国外媒体评价为继雅虎、亚马逊、eBay之后的第四种互联网商业模式。
（二）业务管理更加自主高效
区域于传统电力公司在业务管理方式，电力行业各个环节的数据停留在纸质化、单个计算机内部，无法形成有效的数据共享。在电力行业和电力企业内部建立规范、标准一致的数据采集口径，利用大数据技术，打破数据孤岛，采集、清洗、整理各种原始数据，结合其他相关结构化的大数据开展数据挖掘和分析，建立数据集成共享的数据平台，班组内部与班组之间实现信息互通、资源共同。班组间业务运行方式规范化、流程化、制度化，将由市场和客户需求倒逼，调动电力行业各个环节的资源能力自发开展协同，电力企业的业务管理将会变得更加自主和高效。
二、管理游戏组织实施
（一）管理游戏前期准备阶段1.编制适合岗位的题目首先要对目标岗位的工作特点和能力素质要求进行了解和分析，立足于工作实际，开发有针对性的游戏题目。一般而言，管理游戏题目包含以下要素：游戏目的、游戏程序、游戏道具、游戏规则、注意事项、时间安排等。游戏目的游戏程序：具体实施游戏的步骤。小溪任务：给一组受测者一个滑轮及铁管、木板、绳索，要求他们把一根粗大的圆木和一块较大的岩石移到小溪的另一边。游戏道具：在游戏实施过程中需要用到的物品。游戏规则：对受测者在游戏中的行为作出明确规定，可以做什么、不能做什么。如果有角色分配，还要规定各角色的职责任务。注意事项：在游戏中应该把握的关键控制点。时间安排：游戏各环节的时间控制。环节1××分钟环节2××分钟……环节N××分钟2.其他准备（1）场地准备：△管理游戏对场地有较高的要求，需要根据受测者人数安排适当的场地。△场地的设置要便于受测者进行模拟活动，确保受测者所受的干扰最小。△受测者和评价者之间的距离要适当：距离太近，容易造成被监视的感觉；距离太大又不利于评价者观察。（2）游戏材料准备：游戏材料包括文字材料和道具等。（二）管理游戏实施阶段1.测评开始测评开始，考官向受测者介绍测评程序，就管理游戏的任务和规则作出明确的说明。因为管理游戏的任务相对复杂，考官在介绍后，应留出一段时间让受测者提问，对有关问题做进一步澄清，确保每位受测者都能正确理解游戏规则。2.测评正式实施管理游戏形式灵活，受测者自由发挥的空间大，因此在游戏过程中出现预料之外情况的可能性比其他测评方法要大，较容易出问题的地方包括：·游戏所需道具：道具可能会在游戏过程中损坏，导致游戏无法继续进行。因此除在准备过程中尽可能提高道具的质量外，还应准备好备用道具。·出现意外情况：管理游戏对场地有特殊要求的，要考虑场地可能出现的意外或突发情况，做好备份方案。·游戏时间的把握：管理游戏中，受测者互动较多，因此可能出现预先设计的时间不够用的情况，考官在游戏过程中，可根据情况提醒受测者注意时间进程。·游戏内容过于简单：游戏内容过于简单，会使受测者轻视测评，缺少思考和创新的空间。·游戏内容过于复杂：游戏内容过于复杂，则会使受测者无从下手，既会打击受测者的积极性和自信心，又不能达到区分受测者的目的。·游戏题材选择失当：游戏题材选择应兼顾受测者的知识结构和工作背景，不应过分需要特定的专业性。（三）管理游戏评价阶段管理游戏通常同时对多名受测者进行测评，因此，评分程序设计与其他测评方法略有差异。如果要求每位评分者对所有受测者的各项测评维度进行评分，对于评分者而言，认知负担过大，也会降低评价的准确性。因此，对于管理游戏的评价，我们建议可选择使用以下评分方式：方法一：·每位（每组）评分者只评价一部分受测者：这种方法能够使评分者将精力集中于部分受测者身上，减轻了评分者的认知负担。但这种方法容易产生评分者间误差，即不同评分者的评价结果难以进行对比，例如，有些评分者偏于宽松，而有些评分者偏于苛严。为了降低评分者间误差的影响，可以采取“锚”设计，即每位评分者与其他评分者之间存在评价对象的部分交叉和重叠。方法二：·每位评分者只评价所有受测者某个或某些方面的维度：这种方法能够使评分者在观察和评估时，只需聚焦于特定的评价维度，既能大大减轻评分者的认知负担，又能充分利用评分者的自身优势和专长。
二、“见”
“见”字在王阳明的一体论述的文本之中屡屡出现在“见……而必有……”这一语式之中，《大学问》是最著名的段落（……是故见孺子之入井而必有怵悌恻隐之心焉……见鸟兽之哀鸣觳觫而必有不忍之心焉……见草木之摧折而必有悯恤之心焉……见瓦石之毁坏而必有顾惜之心焉）。这里出现的几个“见”字，必须引起我们足够的重视，不应作寻常的“看见”字义而漫忽而过。日常用语之“看见”是在观察的意义上、感知的意义上而言的。《大学问》中的“见”字毫无疑问也包含这层意思，然而绝不应归结成　　（reduced）这层意思。在这里“见”字尚有另外一层意思：它不是把所见者当作一种中性观察的对象，而是看作是某种“道德现象”，某种需要我当即作出“反应”与“行动”的“道德事件”。说白了，“见”孩子落井和“见”太阳落山乃是两种不同性质的“见”，不可混为一团。视万物为一体者一旦见孺子匍匐入井之际，必当下起恻隐、当下会援手以救。　　“当下”亦即未经反思，文本中的几个“见……而必有……”句式表达的正是这种前反思的、当下的一体不容已之情。就像好好色、恶恶臭这句王阳明经常挂在嘴边的一个妙喻所揭示的一样：好好色不是见了“好色”后又立个“心”去好，而是见了“好色”是就已“自好”了；恶恶臭也不是闻到“恶臭”后有立个“心”去恶，而是闻那恶臭时就已“自恶”了。同样，并不是见了孺子匍匐入井之际，然后再立个“心”去援手以救。实际上，“怵惕恻隐之心”本身就是一种“反应”，即看见“一体”的某个部位、某个肢体处于危险之境的一种“最初的反应”（“初念”“本念”），这个最初的念头并不是一种反思的行为，亦不是运用某种先天的道德原则于当下的处境。这是一种身体性的智慧、身体性的反应。我一旦感受到痒，就会当下去搔痒。这种搔痒之举并不是运用搔痒原则的一个结果（诸如脸部发痒时应该如何去搔，脚部发痒时应该如何去搔），也不是我先意识到自己的痒，然后决定去搔痒。就自然的发痒与搔痒而言，意识到发痒本身就构成了搔痒之举的一个部分、一个环节。如果用理学家的语言来表达，发痒的“初念”“本念”就是“搔痒”。而碍于社交的礼仪，发痒之际却刻意不去搔痒、或抑制搔痒之举，则皆属于“转念”。同样，见到孺子匍匐入井之际，必有怵惕恻隐之心，必援手以救，而不是运用某种救死扶伤的人道主义原则于当下的处境之中。　　　　为了避免误解，这里有必要指出对良知即感即应的解释并不是要把道德活动化约到生理层面，也不是要以知觉为性。良知是“灵明”，知是知非而自有天则；良知亦是“人身灵气”，充满周身而运用自如453；良知更是“灵能”454，“耳原是聪，目原是明，心思原是睿智，圣人只是一能之尔。能处正是良知”。455由此观之，显然良知并不单单是纯粹的道德意识，也是弥漫周身、主宰身体的灵气、灵能，其“活泛”“通”“充满”之性状说明它也是有能力、有“力气”的。“见……而必有……”之“必有”均蕴含“能”“真能”的意思。良知这种即感即应的能力说到底是因为道德意识与身体运作交互渗透、浑然无间的456。而这一切皆奠基于万物一体之仁上面：因为视万物为一体的一体之仁，动植飞潜一体相关，血脉相连。所谓牵一发而动全身，身体的某个部位的不适，当下即感即应。“一体”中的某个“单位”受难，当下即同感共鸣。　　见者与所见是见之道德的意向行为之中相关的两极：见父自然知孝，见兄自然知弟，见孺子入井自然知恻隐。在此行为中，见者自然已隐默地（tacitly）将自己视为相应的道德主体，而“所见”（见之物件、宾语）则必与某种相应的角色期待行为隐默地联系在一起。“隐默”即是要突出“见”之反应的当下性、直接性。　　因此，引文中的“见”字乃是道德性的“见”，是与道德情感（恻隐之心）紧密联系在一起的“见”，是“一体之见”“良知之见”。这种“见”由于是“体知”的，所以“能”当下与出于恻隐之心的关爱、关心活动联系在一起。　　把这层道德意义上的“见”的意思抽掉，见孺子落井便与见太阳落山一样，成了纯粹中性观察意义上的看见了。一个“良知”遮蔽的人在“看见”孺子匍匐落井之际，可能恰恰停留在这个单纯的中性的“看见”层面上，袖手旁观，甚或“视而不见”。
思考习惯三：随时指出：“这不是同一个问题”
一、限制性股票解除限售程序
①公司有关主管部门在可行权期内对公司及个人行权条件的达成情况(经营业绩条件和个人业绩考核结果)进行考核，并将激励对象考核报告提交董事会薪酬与考核委员会。②在行权期内，确认达到行权条件后，激励对象在董事会确定的可行权日内，确认行权的数量和价格，并交付相应的购股款项。③激励对象的行权申请经董事会薪酬与考核委员会确认后，由公司向证券交易所提出行权申请。9​ 经证券交易所确认后，公司向登记结算公司申请办理登记结算事宜。10​ 激励对象行权后，涉及注册资本变更的，由公司向工商登记部门办理公司变更事项的登记手续。
  
    
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