晋亿螺丝的“离经叛道”

2005年8月29日，“卡特里娜”飓风使美国新奥尔良地区遭受有史以来最为严重的灾害，95%以上的电力、网络、无线通信设施遭到破坏。为尽快恢复供电，该地区向全球各大螺丝厂同步发出1200吨电力螺丝订单。这种螺丝每颗重达一公斤，如果螺丝厂接单之后再生产，仅仅生产环节就需要45天时间，加上运输环节，这批螺丝最快也得60天之后才能送达。

事实上新奥尔良并没有这么惨，10月初1200吨电力螺丝即已全部运抵，比预计时间整整提前了30天。接下这一订单并漂亮完成任务的是来自中国台湾地区的晋亿螺丝，在位于浙江嘉善的晋亿现代化仓库中早已储备了600吨该种螺丝，而其余600吨从接单到生产完成也仅仅耗费了一周时间。

作为全球最大的螺丝制造企业，晋亿2010年实现销售收入30.26亿元，利润2.36亿元。目前晋亿生产量占全球4万种螺丝的一半，国标GB、美标ANSI、德标DIN、日标JIS、国际标准ISO各类高品质螺栓、螺母、螺钉及非标准特殊紧固件应有尽有，全球产能第一。

一个螺丝制造企业似乎并不能引起我们的太大兴趣，然而晋亿的成功逻辑却非常值得详细解读。螺丝制造行业长期以来存在的一个基本悖论是：一方面由于螺丝单位利润微薄，必须规模生产才能产生效益；另一方面企业受制于两个问题而难以形成规模优势，一是利润相对丰厚的非标件产品只能按单生产而不能规模生产，二是扩大规模必将带来大量库存，形成资金占压，吞噬企业的微薄利润。事实上，这成为这个行业发展的重大瓶颈，一直以来囿于这一瓶颈，螺丝制造行业呈现出小而散的特点，缺乏具有规模优势的行业龙头。

晋亿的出现改变了这一局面，而晋亿突破这一行业瓶颈的关键在于以一种全新的思维有效破解了这一基本悖论。与多数企业不同，晋亿没有陷于传统的思维困惑中来回打转，而是从探寻行业关键点的角度去思考问题，结果晋亿产生了两个异乎寻常的发现：第一，螺丝生产企业的关键问题在于如何快速响应和满足客户需求，而不是似是而非的“规模—库存”问题；第二，获取规模和成本优势的关键在于对产业链上下游的“整合”，而不是单纯而孤立地扩大生产规模。

如同亚历山大挥剑斩断“哥顿神结”的逻辑一样，思维视角的转换使晋亿形成了别样的产业理解，围绕“响应客户需求”和“打造整合优势”两大逻辑，晋亿有悖传统的思考和作为令同业感到不可理解，却最终成就其规模优势和行业地位：传统认识强调零库存，晋亿却奉行超级库存；传统认识强调按单生产，晋亿却依托强大的信息平台形成合理的产品储备；传统认识局限于单一生产制造环节，晋亿却打通上下游各个环节；传统认识从生产环节做成本和利润文章，晋亿却靠整合优势降低成本，靠物流环节获取利润。

围绕“响应客户需求”，晋亿重点做了两件大事。

其一，建设强大的信息平台。针对螺丝产品种类繁多和客户需求差异大、变动大等特点，晋亿花大力气构建起涵盖世界各国螺丝进出口、市场交易与使用现况的信息库，公司的信息系统可以随时查询到全球各大代理商的所有买卖资料，清晰掌握全球市场交易与库存状况。强大的信息平台使晋亿可以同步跟踪客户需求，有效安排采购、生产、库存、物流等各个环节。不仅如此，在信息系统帮助下，晋亿根据客户需求提供融生产、物流于一体的整合服务，直接将货品准确无误地发往需求终端，有效节省了代理商自行分装的人力与物流费用。螺丝生产毛利仅10%，但通过整合服务晋亿的毛利比同业高出五个百分点。

其二，建设先进的自动化立体仓库。在信息系统的支持和引导下，晋亿进一步建起规模宏大的自动化立体仓库。仓库采用开放式立体储存结构，存放高度达18米，存放空间相当于传统仓库的5倍。内部又区分为模具、半成品、制成品3个子仓库，分别设计了14400个、4968个和41488个库位单元。仓库管理则采用电脑自动控制和条码技术，建立起高度自动化并且与公司制造体系有效对接的库存管理体系。从而不仅有效解决了传统的诸多库存难题，大幅度改善和提升了库存管理效率，而且创造了业内领先的库存成本水平。仅就空间而言，晋亿3个自动仓库相比传统仓库即节省了6万平方米。

而围绕“打造整合优势”，晋亿同样也重点做了两件大事。

其一，垂直整合上下游环节。晋亿一方面投资上游钢铁材料与材质处理设备和技术，仅钢材再加工处理设备投资额即高达上亿元；一方面整合下游运输环节，选址位于沪杭铁路、302国道和大运河三线交汇的浙江嘉善建成全球最大的单一螺丝厂。原材料和运输是影响螺丝成本的两项主要因素，巴西、俄罗斯等国拥有廉价钢材，却无法生产出高端螺丝产品，之前同业不敢采购。而晋亿通过再加工解决了技术问题，又利用运河优势解决了运输问题，从而能够从上述国家采购廉价钢材，整体成本较同业至少降低一成以上。

其二，开展全方位战略合作。晋亿同国内外多家知名厂商建立了长期稳定的战略合作关系，更携手6家台湾地区企业、投资上亿美元在嘉善建成占地1000亩的台湾螺丝城，带动了200余家卫星配套企业的发展，在当地形成一个微型的“产业集群”，由此构建起领先的规模优势。例如，晋亿拥有一年超过50万吨的钢材采购规模，仅钢材战略采购一项相比其他同行就节省出10%的成本。

由此，通过对产业瓶颈的深刻洞察，晋亿以独特思维突破了传统逻辑的制约：通过构建同步跟踪客户需求的信息平台使晋亿可以建立强大的超级库存，而超级库存有效支持企业的规模生产，规模生产又使得晋亿可以进行上下游的垂直整合。晋亿也因此突破同业长期存在的规模增长瓶颈，形成了大规模、高库存、垂直整合、快速响应的创新逻辑，从根本上改变了螺丝制造企业做不大的传统观念和认识。

在对产业瓶颈的洞察和突破上，来自安徽的海螺水泥是一个我们更为熟悉的例子。

海螺水泥的“T型战略”

海螺水泥1997年才成立，但发展迅速，截至2011年，水泥主业产能发展到1.8亿吨，增长了120倍，位居世界前列。海螺的成功在很大程度上正是源于其著名的“T型战略”。

原来，水泥行业长期存在的瓶颈在于“腿短”：由于成品水泥运输成本高，因此存在一个“市场半径”问题，一般来说汽车运输在200公里以内、铁路运输在400公里以内、内河水路或近海运输在800公里以内，水泥企业受制于此难于做大。海螺“T型战略”的创新逻辑在于将传统的水泥生产流程分解为两个部分：一是熟料的生产，在长江沿岸石灰石资源丰富的地区兴建和扩建熟料生产基地，这就是“T型”中的一竖；二是形成最终产品的粉磨站，在资源缺乏但市场发达的沿海地区低成本收购小水泥厂并改造成水泥粉磨站，就地生产水泥最终产品，这就是“T型”中的一横。由此，变运输成品为运输熟料，变终端生产为终端粉磨，海螺水泥成功突破了长期困扰同业的产业瓶颈，而瓶颈一旦突破企业高速成长之势便不可阻挡。

瓶颈往往同时意味着机会。平庸者困于瓶颈而裹足不前，创新者却能从瓶颈中探寻到巨大的成长机会。产业瓶颈当然不排除技术等项因素，但许多时候却是阻滞于观念和思维。在多数人止步不前的地方大胆挑战正统观念、创新思维逻辑，就可能真正洞察到瓶颈制约的关键所在，探寻到创新性的解决之道，而一旦突破瓶颈，企业成长就境界洞开。

什么叫洞察产业关键环节？对产业瓶颈的创新性突破即是这一思维路径的成功演绎。同样的，洞察和发现产业的竞争关键所在也是这一思维路径的运用。

TCL“速度战胜规模”是我们熟悉的成长故事。当年，规模不敌长虹的TCL发现家电行业的薄弱环节在于市场终端，以规模取胜的长虹事实上产品并未到达市场终端，而是大量积压于庞大的分销渠道体系中。由此，强化市场终端成为TCL的竞争利器，通过在大型商场建设店中店等一系列创新举措，TCL成功地构建起业内领先的终端市场布局，使产品以最快的速度到达消费者面前，从而在与长虹的竞争中化规模劣势为速度优势，初步奠定了日后的胜局。

在服装行业的高速成长起来的美特斯邦威身上，我们同样能够看到洞察产业关键环节的创新逻辑。

美特斯邦威的“虚拟经营”

对国内服装企业来说，做到20亿元年销售额是一个槛。1995年创立的美特斯邦威不到10年时间突破了这个槛，发展成为拥有11家分公司、1500家加盟和直营店、掌控200多家生产厂商、年产系列休闲服2000多万件、直营体系员工4000余人、全系统员工过万人的中国休闲服龙头企业之一。在国内企业界，美特斯邦威更是一家知名度甚高的企业。这种知名度不是来自于企业规模，就规模而言它还远远不够；也不是来自于行业因素，事实上服装企业并不能引起人们太大兴趣。知名度的真正来源，在于美特斯邦威在国内率先开创了一种“虚拟经营”的业务模式和管理模式。

原来，1995年开始创业的美特斯邦威创始人周成建发现，服装行业的关键环节正逐步趋向于产品设计和品牌经营，而这恰恰是国内服装业的薄弱环节。相反在生产环节，国内许多服装企业设备先进齐全，却因产品缺乏市场而大量闲置，行业产能总体过剩。找到关键的周成建大胆走出了“虚拟经营”的路子：他在广东、上海、江苏等地召集近百家生产厂商为其贴牌生产，同时在下游采取特许经营模式，利用品牌效应吸引加盟商加盟，拓展连锁专卖网络。而美特斯邦威则聚焦于产品设计和品牌经营这两个“关键环节”上，在国内服装企业中罕见地投巨资建设具有国际水准的设计师队伍，花大力气创建自有品牌。

这一聚焦“产品设计+品牌创建”，实行“生产外包+特许经营”的模式一经推出，在沉浸于大而全、小而全思维逻辑之中的服装行业即遭到广泛质疑，很多同业认为缺失生产环节的美特斯邦威不过是一家“皮包公司”。而在一片质疑声中，周成建始终坚持自己的判断，认为国内服装加工已趋于成熟，用不着再建工厂，生产社会化提供了资源优化组合的机会，竞争必将从价格、质量转移到市场、品牌上。他在当时公开宣称：“也许美特斯邦威这个品牌明天就会灭亡，但即便如此你们也不能借此完全否认这个模式，因为这是产业发展的规律。”

周成建当初广受质疑的“逆风而动”最终因为美邦的成功而被正名为“远见卓识”。管理学上常讲一个小故事：一家公司的一台重要设备出现故障，费尽周折而无法解决，最后不得不找来曾在公司工作过30年的一名退休工程师，这位工程师围着设备看了一个小时后，用粉笔在一个零件上画了一个大叉，“这就是你们的问题”。故障由此“轻易”解决，但不久公司收到工程师“令人大感意外”的一张10万元账单，一个小时、一个叉叉，10万元？是的，工程师给出的账单明细带给我们的不再是意外，而是深思：“粉笔，1元；知道在哪里画叉叉，99999元。”这就是“洞察”的力量，这就是“关键”的价值。以小见大，无论是TCL的“速度战胜规模”还是美特斯邦威的“虚拟经营”，核心成功逻辑无不是基于对产业关键要害和薄弱环节的深刻洞察。

不仅如此，“洞察产业关键环节”的创新逻辑甚至能够使企业开创全新的市场领域和业务模式。在这点上，马云领导的阿里巴巴取得了巨大的商业成功。

由于洞悉到中小企业商务贸易平台缺失这一产业薄弱环节，运用IT技术为全球中小企业构建现代化、低成本的电子商务交易平台成为马云清晰而坚定的创业构想。阿里巴巴由此开创了B2B电子商务的全新市场和模式，不仅成就其无可争议的全球市场领导地位，更为中国企业在全球赢得了尊敬和骄傲：其创商业模式被国外媒体评价为继雅虎、亚马逊、eBay之后的第四种互联网商业模式。