流程管理虽然要从“以人为中心”到“以流程为中心”转变，要降低对人的依赖，但并不意味着不依靠人，也不意味着人的重要性下降。相反，如果没有人才质量与数量的保证，流程设计得再好也无济于事，也不会产生竞争力。

使能流程的人才有四个关键点：

​ 1.人才战略：从职能导向到流程导向

企业战略转型的关键在于通过基于流程的管理变革来升级组织能力，提升企业核心业务的能力与绩效表现。流程变革需要优秀人才来牵引，为公司带来组织需要的，来自外部标杆实践的创新模式/程序与方法，否则企业管理变革很难成功。

当年北电倒下的时候，其他企业忙着瓜分其市场与技术时，华为公司却在拼命地抢它的人才。

人才战略的难点在于对人才的识别，人才的识别要从职能导向转到流程导向。企业要基于客户及竞争需求，找到成功关键因素所承载的核心流程、关键活动、承接岗位及该岗位所存在能力差距，输出精准的关键人才需求及人才画像。

然后，企业再围绕管理人才实施选、育、用、留策略，把这些关键人才管理好，企业的流程变革就有了保证，战略成功就有了坚实的支撑。

​ 2.能力模型：从职能专家到作战专家

使能流程成功，就需要流程执行团队中的人才从只关注自己的一亩三分地，到帮助流程团队取得业务成功。他要理解全流程业务及上下游接口关系，理解作战场景的需求与痛点，知道如何让自己的专业帮助流程成功。

企业需要构建T字形人才能力模型。既要有全流程的广度，又要有本专业的深度，这样才能保证自己的专业与流程作战进行融合，才能提升流程团队的认识共识与协作能力。

同时，要实现使能流程成功，流程团队相关人才还要重点提升商业思维、市场思维、全局思维等能力。

​ 3.培养方式：从基于职能的培养到基于流程的培养

人才及其专业能力只有被流程所集成与应用，才会真正产生价值。不要基于割裂的职能视角去确定培训需求，而要基于端到端核心业务流程去识别需求，设定目标，否则再强大的专业人才也可能不被流程战场需要，不但产生巨大的浪费，还会致使流程作战失败。

我非常认同一位老师说过的话：“业务流程就是照妖镜，当流程打败仗的时候，一复盘就会发现哪些部门是给力的、是增值的，哪些部门是不给力的、是拖后腿的。”

企业尽量确保培训或培养的能力能够应用于流程，否则就会出现学了一堆的道理，只会纸上谈兵的理论家，不仅不适用，还增加了沟通的障碍。

企业人才培训与培养的重点要回到流程、制度及作业层知识与能力上，保证学以致用，对准产出。核心业务流程的流程团队能力强了，流程的能力就强了，绩效表现自然好了。

​ 4.评价方式：从能力导向到价值导向

我见过太多的企业，专业人员晋升是基于资质、知识与能力本身，但忽略了是否带来了业务流程的成功，是否为公司做出了价值贡献。导致人才职级每年不断提升，企业薪酬成本随之提升，但企业的生产力不提升，专家没有转化为生产力。

企业要从支撑流程成功的角度去评价人员的能力，比如研发人员输出技术规范还不够，还要关注技术规范是否带来质量、成本或效率的提升；不仅要关注专利的输出，还要关注专利为企业带来的商业价值；不仅要关注标准化的数量，还要关注标准件的复用等等。