一天，一位鞋商把他的两个销售人员叫来吩咐说：“给你们一个任务，谁能完成，我将会给他丰厚的回报——你们谁去把鞋卖到非洲？”甲说：“老板，你这不是难为人吗？怎么可能把鞋卖给非洲人呢？那里的人根本不穿鞋。”乙说：“老板，我去！多好的机会、多大的市场啊！要是非洲人民知道穿鞋的好处，那得有多少人买我的鞋啊。如果等若干年后再去，非洲兄弟们都穿鞋了，知道阿迪达斯的鞋子很棒，耐克的气垫鞋也很牛，那就没我们什么机会了。”

甲是我们最常见到的销售人员，当客户有显性需求时他们才出现在客户跟前，但这样的客户往往精明、难搞且竞争对手多，最终免不了是价格PK；乙面对的客户有问题需要解决，非洲人赤脚走路毕竟很痛苦，但一时找不到解决的办法，乙通过提供建立先入为主的解决方案，最终以价值获得订单。

项目销售的竞争策略就是根据客户处于隐性需求阶段还是显性需求阶段，也就是项目处于方案阶段还是处于招投标前阶段，制定出不同的竞争策略。对于大项目来说，当然是越早进入越好，可以采取“先发制人”的策略；但没有机会这么做的时候，或项目本身不太大，就可以依次采取“正面进攻”“侧面进击”“分而治之”“搅局”“静观其变”的竞争策略：

先发制人：必须在项目前期就介入，先于友商拜访客户、先于友商与客户进行技术交流、先于友商与客户进行商务沟通，建立先入为主的影响力，目的是让客户选择你提供的方案，建立排他性的技术壁垒和商务壁垒，与客户建立战略联盟。先发制人赢得业务的概率比较大，但是来得早不是没有风险，搞不好就会出现投入大量的时间和金钱却被后来者靠价格打败的局面。因此，对项目要有一个前期评估，这个项目是否值得投入，然后再花时间、花精力去跟踪；如果是小项目也没太大价值，那就短平快解决。

正面进攻：产品和方案符合客户的标准，具有3∶1的压倒性优势，以占优势的价格、产品性能或强势客户关系等直接夺单。例如：你有价格优势，同时客户是价格导向型，当其他条件旗鼓相当，而你比友商报出更低的价格时，可以使对方的支持者失去支持他的合理理由。采用这种策略的关键是保持优势，推动客户尽快签单，以空间换时间，以免夜长梦多。有的时候采用这种简单粗暴的手段，往往是项目已经到了后期和招标前期，客户被友商搞定，再用正常套路成功的概率不大，只能靠价格把友商的生意硬生生搅黄了。不过这种策略是杀敌一千自损八百，即使你赢了，往后的日子恐怕也不好过。有时候客户很愿意以这种方式让供应商互相PK，渔翁得利。

侧面进攻：一般在初步设计结束以前，当前方案不成熟，客户需求不明确，供应商还有影响客户的空间。根据你独特的优势，对客户需求重构和重新排序。例如：加大某些性能、参数优势或者成本优势的权重，使你的产品或方案在评标得分中占有优势。注意现有方案不合理造成的问题对客户的哪个部门、哪个人的影响最大，可以成为我们的教练和坚定的支持者。

例如：有一家生产大型空调设备的跨国企业E，产品主要应用于建筑楼宇。他们的产品品质非常好，但进入中国市场相对较晚，因此在销售方面始终落后于友商。他们的产品与友商对比，最大的特点就是运行平稳、低噪音。有一个音乐学院的项目，本来甲方设备部门已经决定选用全球第一品牌A公司的产品，后来E公司的销售人员发现甲方的机房旁边就是调音室，而调音室是需要非常安静的环境的，于是他们找到了学院的领导，引导客户产生对噪音的担忧，继而成功地用运行平稳、低噪音的优势屏蔽了友商，一举中标。

分而治之：当与友商难决高下时，为避免恶性竞争，利用自身局部的优势，找一个“利基”市场，与友商分享订单；或者强强联合屏蔽其他友商，例如：高端品牌联盟屏蔽低端品牌、国内品牌联盟屏蔽国外品牌、本地品牌联盟屏蔽外地品牌。还有一种情况，双方都有强有力的上层支持，项目当事人很为难，让你们各做一半，这种情况也是有的。只是这种策略业务只做了一半，成本有点高，只能着眼于未来，等待未来的商机。

某市模拟监控项目，电信垫资建设，局科技科为最终用户，局后勤保障部是出资方。设计和招标公司均为电信所属子公司，整个项目电信参与力度很大，比较强势。科技科支持C公司，C是外资品牌，对项目毛利要求较高；后勤保障部支持A公司，A为民企，商务费用较高，擅长低价竞争；电信支持B公司，B亦为民企，商务费用较高，有价格优势，但不单靠低价竞争，更擅长商务公关。B公司认为：无论从品牌定位还是产品质量，A公司都与其比较类似，恐怕会影响他的“操作”空间。在科技科牵线支持下，C公司与B公司谈判，由C公司和B公司一起来做这个项目，依靠电信的支持排除了后勤保障部支持的A公司。C公司的价格也为B公司提供了操作空间，最后项目结果是：C公司签约大概1000万元，毛利比行业平均增加了30%左右，B公司签约大概2000万元。

搅局：用这个策略的前提是，友商比你强，他们工作做得早，客户也许被搞定了，竞争处于不利位置。可是你找到了强有力的理由，例如：友商价格虚高明显不公平、方案有明显缺陷、负面案例等。同时能找到客户更高层领导直接干预，来中断、推迟客户的采购流程，以时间换空间，这个策略是没有办法的办法，一定会得罪某些人。

这是一个五星级酒店的幕墙项目，是我在扫街的时候偶然看到的，直接找到业主的项目经理，项目经理对我很冷淡，说：你来晚了，我们老板都已经定了。没等我说完就把我请出了办公室。看他的态度，一定是被搞定了，但我不死心，通过一个设计院的朋友了解到这个项目的一些信息。这个项目是由一家民企投资，幕墙的供应商确实定了，是宝岛的一家供应商，采用框架式幕墙方案。从技术上来说，框架式方案已经过时了，现今的标志性建筑的幕墙工程、高层建筑中越来越多地采用单元式幕墙。了解了这些情况后，知道业主每周有一个沟通会，董事长也会参与。因为没人介绍我只能硬闯，等他们会议结束时我找到董事长，董事长说：“这事你去找项目经理。”我说：“董事长，这件事关系到咱们这个大楼的质量和进度，能不能给我5分钟时间？”董事长说：“好，你说吧。”我说：“董事长，我了解到目前咱们这个大楼采用的幕墙方案是比较传统的框架式方案，我稍微给你解释一下。框架式方案简单地讲，就是把散件运到工地，然后再安装起来；现在比较先进的都是单元式的方案，在工厂全部做好，然后在工地整体安装。董事长您想想看，幕墙的质量哪个容易控制呢？框架式这种方案现在已经非常少了，这个方案不但施工周期长，影响到酒店的开业时间，而且质量很难控制，容易漏水，万一有一片玻璃掉下来，伤人就麻烦了。现今的标志性建筑的幕墙工程都运用单元式幕墙，因此目前采用这个方案，其实对于咱们业主来说是有一定风险的。”董事长一听急了：“从没有人这么跟我说过。”他马上打电话把项目经理叫来，“这个方案到底是怎么回事儿？”你也猜出来了，我们就是单元式幕墙的供应商。后来施工方案修改了，但我开始没说的是：单元式幕墙价格贵。最终，我们在这个项目上用一个优惠的价格成功胜出，这里就不详细叙述了。

静观其变：当友商优势明显暂时看不到机会，且项目周期长、分阶段实施时，可以等待客户决策的改变、客户组织变化、需求改变；或友商与客户关系恶化、质量与服务问题爆发，再及时调整，采取相应的竞争策略。总而言之，等待友商出错，只要不下牌桌，总有翻盘的机会。但这个策略是很被动的，把希望寄托在别人身上。

我曾经有一个国企项目，本来没有抱太多的希望。因为前面有两个友商的希望很大，我们基本上就是打酱油的，捧个人场。但是后来因为他们竞争实在太激烈了，竟然互相揭发说对方不公平竞争，结果纪委来调查，把项目都推迟了。后来甲方为了避嫌，干脆跟他们两家都不签，这个项目让我们捡了一个皮夹子。

总结：

项目销售中一般可以采取的竞争策略选择分别是：先发制人、正面进攻、侧面进攻、分而治之、搅局、静观其变，如图7-2所示。采用先发制人、正面进攻的成功率最高，这是销售人员在项目中逐步建立竞争优势的过程；侧面进攻、分而治之的成功概率次之；而搅局意味着在没有优势的情况下峰回路转，确实是个好故事题材，销售人员在复盘的时候也会津津乐道，但实际成功的概率是很低的；而静观其变成功的希望就更渺茫了。

图7-2 六大竞争策略