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第一节情景案例：失控的情绪
小王2019年本科毕业，提前到公司实习，你让小王起草一个简单的会议通知，拿到手一看，关键事情没说清楚，也没有按照你提供的范文格式来写，不需要写的内容一大堆，你无奈地笑着对她说：“小王啊，你读了一个假本科吧。”结果她委屈地哭了，说道：“领导，我是按照你的要求来写的啊，昨天晚上我加班到12点才完成。”在这个“失控的情绪”案例中，小王情绪崩溃，当着领导的面委屈地流泪，读者认为是小王的问题，还是领导的问题？问题到底出在哪里？笔者一一进行分析。第一，管理者高估了小王的能力。从表面上看似乎是小王的问题，因为你已经给小王提供了范文格式，她没有按照你的要求来写。但很多时候，对我们职场老手来说轻而易举的工作，对于一个职场小白来说则具有挑战性。对策：我们在交代问题的时候，除了告知小王可以参照会议通知的模板来写，还可以多交代一句：“小王，这个报告不用太复杂，只需要把会议主题、时间、地点、参加人员说清楚。其他的部分按照公文的格式来写就好，不需要进行太多的发挥。”第二，我们在布置工作的时候只是单向沟通，没有双向沟通，没有对工作本身进行确认。可能小王在你布置任务的时候根本没有理解你的意思，甚至思想抛锚，根本没听清你说的是什么。对策：让下属把你布置的工作要点重复一遍。领导在给新生代员工下达任务的时候，指令不够清晰，或没有真正让下属了解清楚指令，往往会导致结果不如人意。笔者在给下属布置工作后，都会问下属：“是否明白了？”即使他们回答：“明白了。”笔者也会说：“小王，刚才我布置的任务要点你再说一遍。”这个时候，她才会难为情地说：“领导，您刚才说的能不能再重复一遍？”通过让下属复述任务要点，我们往往会发现员工并没有真正记住你下的指令，但她往往说：“明白。”这是因为她以为自己明白了，或者她不明白，但不好意思承认罢了。第三，我们在做管理的时候没有注意到自己的措辞，让注重感受的新生代员工大受打击。作为领导，你说：“小王，你读了一个假本科吧。”这句玩笑话不但让小王觉得自己的能力被全盘否定，甚至感觉受到了人格上的侮辱。这是因为你忽略了小王是一个新生代员工，而且是一个实习生，内心比较敏感脆弱。另外一方面，在没有建立起基本信任，互相了解的情况下开这样的玩笑会导致负面的影响，小王可能两三天都沉浸在负面情绪里，无法进入工作状态，甚至会直接选择辞职。所以，在职场中，管理者要关注并处理好新生代员工的情绪，这一点是非常重要的。那么，什么是情绪？管理者如何处理好员工的情绪？管理小贴士：情绪是个人内心的感受和主观体验，是人的各种感觉、思想和行为综合的心理和生理状态，是对环境刺激所产生的心理反应及行为表达方式。图6-1情绪的四个维度（图片来自网络）如图6-1所示，按照负面情绪、正面情绪、高能量情绪、低能量情绪四个维度，可以对情绪进行划分。高能量的，正面的情绪：狂喜、兴奋、开心、热情；低能量的，正面的情绪：平静、愉悦、宁静、冷静；高能量的，负面的情绪：愤怒、焦虑、急躁、担忧；低能量的，负面的情绪：嫉妒、后悔、自卑、内疚；正面的情绪一定好吗？答案是未必，比如高能量的正面情绪“狂喜”，我们知道，当年范进中举，狂喜之下疯了，非要丈人老子打两个耳光才清醒过来，说明不是所有的正面情绪都是好的。负面情绪就一定不好吗？答案同样是未必，负面情绪有的时候会让我们做事情更加内省，更加谨慎，更容易发现和解决问题，更容易防范未知的风险。要知道，人类基因里含有更多的负面情绪。在远古时期，一旦出现风吹草动，原始人就出现担忧和急躁的情绪，这些负面情绪会降低他们被猛兽猎食的风险，而那些盲目乐观的远古人类则成为猛兽的美食。根据笔者多年的职场经验，职场人士都需要尽可能地避免高能量的情绪，无论是高能量的正面情绪，还是高能量的负面情绪，都会大幅消耗你的精力。笔者比较推崇低能量的正面情绪：平静、宁静、愉悦、冷静。这需要具备“不以物喜，不以己悲”的人生态度，拥有“看庭前花开花落，任天上云卷云舒”的淡定从容。要做到这一点，我们需要具备两点素质：（1）正视现实；（2）中庸之道。正视现实。面对生活或工作中出现的问题，我们可能会过于悲观或乐观。过于悲观，会让我们丧失行动的意愿和能力，产生消极情绪，出于对自尊的保护，我们会选择逃避；过于乐观，会让我们错误地认为我们看到的都是对的，我们自己坚持的都是真理，但那只是我们对世界的看法，任何人都会有局限性。正视现实是承认自己的局限性，以开放的心态与世界共处，在战略上藐视问题，在战术上重视问题。中庸之道。《基业常青》的作者柯林斯发现伟大企业的领袖并非最聪明的人，在他们的身上反而有很多复杂的性格品质：坚定与包容，自信与谦虚，创造与谨慎。笔者认为这并非精神分裂，而是因为他们在坚持和变通之间找到了一条中庸之道，能根据所处的情景具体分析及处理问题。情绪也是如此，你不可能完全都是正面积极的情绪，因此我们要在正面积极情绪和负面消极情绪之间找到平衡点，芭芭拉·弗雷德里克森找到了。芭芭拉·弗雷德里克森是《积极情绪的力量》的作者，美国北卡罗来纳大学教授，积极情绪研究者中的佼佼者，积极心理学领域的领军人物。芭芭拉·弗雷德里克森通过研究发现，职场中积极互动和消极互动的比例至少为3:1，就可以定义为积极型组织。高绩效的组织积极互动和消极互动的比例可以达到6:1。对于积极互动和消极互动的比例低于3:1的消极型组织，管理者应该如何激发组织的积极情绪呢？笔者根据多年经验，总结了激发组织积极情绪的四步法，如图6-2所示。图6-2激发组织积极情绪的四步法激发组织积极情绪的四步法包括以下内容：（1）赋予组织成员积极的人生态度；（2）绘制成功地图；（3）寻找成功加速点；（4）缓解消极情绪。
第401-450句
请对照相应视频学习399.letsomeoneoffthehook–excusefromapenaltyorpromise.放过某人一马；原谅；饶恕注解：off在这里是“退出，离开”的意思，指的是替上钩的鱼取下鱼钩，把鱼钩从嘴里退出来。就是说虽然这一次鱼上钩了，但是饶过它一次，不再纠缠。例句：Becausethiswashisfirstcriminaloffence,hewasletoffthehook.因为这是他第一次犯罪，所以被饶恕了。400.letthecatoutofthebag–tellasecret.不小心得泄露了秘密注解：字面意思很直观，让猫从袋子里跑出来了。这句话的缘由是欧洲16世纪开始售卖的小猪经常是装在麻袋里的，有些奸商会用其他更便宜的动物比如小猫来代替小猪。如果不小心让猫跑了出来就等于是泄露了不想告人的秘密。例句：Hissurprisebirthdaypartywascancelledbecausesomeoneletthecatoutofthebag.他的惊喜生日派对因为有人泄露了秘密被取消了。401.Letthechipsfallwheretheymay–Actregardlessofconsequences.专注于目标，无视达成目标必须造成的后果注解：这里的chips是指碎屑，更准确的说是伐木的时候下斧子产生的木屑，一个伐木工人的目的是砍树而不是去担心木屑掉在哪里。说出这句话的意思就是要让对方专注于应该做的事情，而不是担心这个行动产生的许多后果。例句：Thepolicewereaskinghimabouttherobbery.Heknewhehadtotelleverythingheknewandletthechipsfallastheymay.警察向他询问抢劫事件的详情。他知道他只能如实交代，无论会产生什么后果。402.likeatonofbricks–strongly,forcefully.重重地注解：brick是“砖”。字面理解“像一顿砖一样”，一顿砖一定很重。引申为程度副词“重重地”。例句：WhenIwastoldthatmyfavoriteuncledied,ithithimlikeatonofbricks.我最爱的舅舅去世的消息重重地打击了我。403.livehighoff/onthehog–havemanyluxuries,beverycomfortable.有钱，不愁吃喝注解：hog作为名词是“野猪”，作为动词是“占用”。highonthehog是指一头野猪身上最好吃的部位。能吃到野猪身上最好吃的部位一定是混得不错啦。例句：Whenyouseetheirnewhome,you’llknowthattheylivehighoffthehog.等你看到他们的新房子，你就知道他们混得不错。404.liveitup–pursuepleasure,haveagoodtime.享受/消遣注解：up也有高大上的意思，字面理解“过得高大上”，肯定很享受了。例句：Nowthatschoolisover,Iwanttoliveitupthisweekend.既然学校上完了，我周末要好好消遣一下。405.livewire–activeexcitingperson.十分外向，有趣的人；生龙活虎的人注解：livewire通常是指电源上的火线，见了livewire（十分有趣的人）就像摸了电线一样令人兴奋。例句：Peoplealwayswantherattheirpartiesbecausesheisalivewire.大家都想请她去参加派对，因为她十分外向有趣。406.loaded–havinglotsofmoney.有钱，喝多了注解：loadv.装载，装货。过去式就表示已经装完了，装满了。根据情况不同可以指装满了不同的东西，比如说武器弹药，食物，钞票，或者酒精。例句：Eversincehestartedhisnewbusiness,heappearstobeloaded.他自从开了公司，一直是一副大款模样。例句：Icantellbythewayshespokethatshewasloaded.从她说话的样子一看就是喝多了。407.lookdownone’snoseat–thinksomeoneisworthlessorunimportant,showcontempt.看不起某人注解：字面理解“顺着某人的鼻子往下看”，就是看低别人，看不起别人例句：Shethinkssheisbetterthaneveryoneelse.Shealwayslooksdownhernoseatothers.她总觉得自己比别人强，她总是看不起别人。408.lookinto–investigate,check.调查注解：字面是看进去的意思，可以想象某个事件就像一个从外面看不透的盒子，必须进去才能看明白。例句：I’mgoingtolookintothepossibilityofgettingascholarshipforcollege.我正在调查有没有可能拿奖学金。
二、战略演绎研讨会的步骤
在开战略演绎研讨会（以下简称研讨会）时，开场的方式接近敏捷建模工作坊。不同的地方在于，工作坊主要是用卡片和团队列名法，而研讨会基本是不借助任何工具的头脑风暴。甲方开研讨会时参与的对象，主要包括总经理、高管、各事业部或各区域负责人，如果是中小规模的公司，则会包括各部门经理。需要指出的是，高管的参与对整个研讨会的成功非常重要。主持的关键有两点：一是如何把总经理或高管对项目的期望传递出来；二是如何保证流程顺畅地进行。要做到第一点，关键在于对高层精神的把握，而不是简单做个传声筒。当然，不是说不能直接传递讲话的内容，而是要寻找恰当的时机，起到“振聋发聩”的效果。作为主持，重点要对企业现状了如指掌，能够有所发挥，又要能点到为止。有家企业在做研讨会的时候，老板关心的重点是，能否把过去的粗放式经营转变为系统化经营，把过去以功能型为主的人才管理转变为以组织效能为主的人才管理。在研讨会中，主持要以胜任力为引子，强调科学、系统的人才管理对于企业经营模式转变的意义。这就是一种理念、价值观的传递，也是项目的主要价值所在。研讨会流程，主要有2个环节：确定战略、确定胜任力。如图4-4所示。图4-4战略演绎研讨会要点（一）确定战略战略有两个要求：一是战略的目标不要多。战略指的是公司在未来一个比较短的周期——1~3年，必须要做到的事情是什么。这件事情的数量不能太多。譬如有些公司在提战略时，会讲“5+3+5”，目标比较多，有时候难以达到。二是战略的描述要清晰。有些人说“建设一家一流的企业”，需要澄清什么是“一流”，是产品一流、利润一流还是产品一流。还有些企业的战略是“很明确”的，比如三年600亿元，但是仅有数字不是战略，只是战略结果。战略一定要有清晰的定位。所谓定位，就是认清自己的位置。比如万科曾有这样的战略：聚焦主流、快速周转和战略纵深。其中的聚焦主流就体现了定位，具体含义是锁定大众住宅开发为核心业务，面向自住购房者，中小户型为主。（二）确定胜任力从战略过渡到组织能力和胜任力，需要引导语：​ 如果要达成战略目标，组织需要什么样的能力？​ 要满足组织能力，人才需要达到什么样的标准？头脑风暴的时候，最重要的渲染气氛，有较高的投入度就能保障较好的结果。主持需要引导，强调说法没有对错，重在参与。同时，需要做信息整合。参与者给予的信息可能是重复的，或者是意义不清的。遇到重复的信息，则要强调之前已经提到了；遇到意义不清的需要澄清，比如“团队管理”这个词可能是“团队凝聚”，也可能是“培养下属”，需要对具体意义进行澄清。研讨会的结果，不同于敏捷建模要得到若干胜任力项，结果也可以是十几项甚至是二十几项胜任力。这些胜任力项会在将来做进一步的整合和优化。最后，主持需要总结这次研讨会的意义，既澄清了公司的战略，同时也明确了人才标准。以上是一个基本流程，如果要彻底掌握，需要观摩高手主持的研讨会，并自己亲自主持若干场。研讨会的意义绝不只是仅仅构建人才标准，最关键的是统一管理层对企业战略、人才战略的认识，而这需要事先同公司高层达成一致，外部顾问或HR需要学会巧妙地把老板的主张移花接木到会场的统一意见上，这是一种艺术。
一、仁者多福
《弟子规·而亲仁》是分叙的第六部分，告诉我们仁爱为本，要努力去做仁爱之人，这样方能立足于天下。本章讲人是有区别的，人性本善，但习性本恶，同样是人，可是良莠不齐，流于世俗的人多，品德高尚的仁者稀少。仁者往往身正行正，特立独行，如果能够亲近他，向他学习，那么过错就会减少，德行就会增长。反之，接近小人，就会堕落，对小人应该敬而远之。“正能量”一词源于英国心理学家理查德•怀斯曼的专著《正能量》，其中将人体比作一个能量场，通过激发内在潜能，可以使人表现出一个新的自我，从而更加自信、更加充满活力。仁德就是最好的正能量释放。一、仁者多福 同是人类不齐流俗众仁者稀【原文解释】同样是人，却是良莠不齐，流于世俗的人众多，品德高尚的仁者，是非常稀少的。 关于人性本善还是本恶，一直是争议的话题。《三字经》开篇即讲“人之初，性本善”，有人说不对，很多人杀生、偷盗、邪淫、贪婪等，哪来的善，又如何解释？要相信老祖宗说的是对的，《三字经》接下来讲“性相近，习相远”，这是说我们的习性差异很大，有的成了圣贤，有的变成凡夫俗子，有的变成小人。人性本善还是本恶的标准答案是“人性本善，习性本恶”，人都有沾染“财色名利”不良习性的嗜好，本来是可以成为仁者、成为圣贤的，就是这个阻碍了我们，但可以通过教育而改变。“仁者”就是真正想要做圣贤的人。或许有人有疑问，为什么要亲近仁者，要做仁者呢？人的一生在追求什么？幸福！人都渴望“五福临门”，五福包括长寿、富贵、康宁、好德、善终，这些都是仁者才具有的。“仁者爱人，人恒爱之”，仁者充满慈爱之心，具有大智慧，大家都爱他，都愿意和他合作，拥有的机会多，自然容易实现“五福临门”。现在的情况是，人们都在追求幸福的生活，但却做着背道而驰的事情，贪图眼前的一点名闻利养，殊不知有的是糖衣炮弹！亲近仁者，也要有智慧才行，现在鱼龙混杂，发现真正的仁者也不是件容易的事情。仁者不一定是名人，不一定是家财万贯者，也不一定是粉丝多者。因为有些名人可能靠潜规则上位，财富多者可能靠不正当手段所得，粉丝多者可能邪淫、妄语所致，这些都不属于仁者。“仁”是个会意字，二人，想到自己就能想到他人，就是处处能替人设想的人。什么才是仁者？可以从几个角度来看：第一，存心仁厚，不贪财色名利，讲究道德。第二，态度谦卑，稻穗愈丰满，它就垂得愈低。第三，能够以身作则，说到一定做到，甚至于是先做到了才说出来。做到以后才说是圣人，说了以后能做到是贤人，说了以后做不到叫骗人。为什么“流俗众，仁者稀”？因为缺少圣贤教诲，再加上环境的“污染”越来越严重，人的习性越来越“恶”，怎么办？先从自我做起，要能抵挡外界一些不良的诱惑，保证自己不随波逐流。等到自己能力慢慢增强了，就可以影响他人。
（一）重构管理认知，HR要具备五大新思维
带着上述问题去跟客户交流、思考研究，要概括提炼，我认为主要是以下几个方面的变化。第一，时代真的变了。时代变化的内涵太多，这里不能详细分析，仅从每个人的体验出发简单说，是以互联网为核心的信息技术发展带来了一系列变化，过去的信息技术也没有现在这么发达，信息内容也没有这么丰富。举个小例子，我的一个同学从美国留学六年回来以后，很多我们习以为常的生活小技能，比如支付宝使用、订外卖，他都很陌生。从这个例子就可以看出，时代确实发生了非常大的变化。第二，企业里的人员结构发生了变化。早几年，我们在谈怎么对待85后、90后，现在已经开始谈95后了，甚至是00后了。00后再过几年就要大规模地登上职业舞台了。第三，技术手段变了，比如大数据，人工智能等。这些都反映了一些支持性的、操作性的工作正逐渐被机器所替代。后来发现，到了这个时代，人才真正成了价值创造的主体，真正成了企业发展的主导要素。当人才成了企业价值创造的主体的时候，员工的自我认知就开始转变了。员工开始更加的关注自我，主权意识也开始萌发，甚至00后也展现出了一些自我实现、关怀平等、包容适应等独特的价值观。对于人力资源从业者来讲，带来的收益在于：当员工成为价值创造的主体的时候，人力资源工作才真正受到了企业主的重视。没有人才的重要性，就不会有现在人力资源从业者这么高的地位。所以，HR和人才一定是一个“共生共赢”的状态，适应人才需求、提高对人才的吸引力。与此同时，HR在企业里面的地位自然会水涨船高。那么，HR如何转变思维，重构管理认知？时代不一样了，员工的主体也不一样了，他面临的职场环境也不一样了，这时候人力资源要怎么办？1.转变认识，转变思维一是要建立一种“人才就是客户”的思维——以人才为中心，人才是客户，经营人才就是经营客户。我们认为首先要转变思维，就是“人才是客户的思维”。要像关心客户一样去关心人才，真正把握人才的需求，乃至于超越人才的需求。以及从人才的视角思考问题，真正的站在对方的角度上来看问题。通过这种客户思维，满足不同人才的不同层次的需求，并利用管理层面和工作机制设计层面的方式，通过一些正向的激励规则的构建，让员工真正的由外在的动机转成内在的动机。二是要围绕着人才构建一个能量和服务的系统。这个系统里面要包括五个思维：专业的思维、设计师的思维、场景的思维、认可的思维、娱乐的思维。在场景构建的时候，实际上还需要系统的思维，把各个要素真正地构建起来，建设一个能量场，一个能够激活人才、让人才如鱼得水的能量场。2.系统的构建能量和服务系统如果没有专业，你构建起来的“场”可能就没有价值；没有设计思维，构建起来的“场”格调就不高；没有场景，构建起来的“场”可能都是平面的而不是立体多维的，就无法让人真正的感知。如果没有娱乐的思维，设计师也就缺少了一些构建系统的工具。在现实的管理实践里，很多企业实际上在利用一些游戏化的思维。我们要意识到，未来的员工一定是更注重娱乐化、游戏化场景的。如果没有认可的思维，其他的如场景化、娱乐化等就会变成员工福利，就没有办法真正激发员工内心的动力和活力，没有办法跟工作真正衔接。其实，前面所讲的专业、设计、场景、娱乐都是为认可服务的，都是一个基于工作认可的一个服务。专业思维是什么？就是在我们从人事管理走向人力资源管理，走向战略人力资源管理的过程中，对HR从业者的专业性的要求会越来越高。我在一个HR群里面看到了一个招聘人力资源产品经理的广告，要求既要懂人力资源，又要懂业务懂产品，还要懂信息化。这已经超出了我们在高校受教育的时候，对人力资源的认知范围。我认为新时代对管理者要求，第一位的还是要具有专业的思维，人力资源的本质还是一种专业性的工作，要真正地要与时俱进，不断地突破自己专业的上限，不断地吸收宇宙的能量。设计师思维，就是要懂架构，懂框架效应，要像一个摄影师、一个画家的设计和构图一样，对于工作场里面的每一个要素，都要精挑细选。任何一个员工在工作场所里面所看到的任何事情、任何事物，其存在背后一定都有逻辑的，并不是随心所欲的存在。在人力资源体系构建的过程中就要思考：我的规则是什么，我的制度是什么，构建的管理环境到底在传达什么样的理念？这些东西要通过一言一行一场一物表达出来，比如腾讯员工加班九点以后就餐免费，然后九点以后免费打车等，其实都是有意识设计出来的激励规则，鼓励大家不断奋斗。构建场景思维时，要增强体验感，即能够设身处地地感受自己在其中的时候，别人应该是什么感受，要共情。然后根据这种体验，结合这种场景，结合专业和设计师思维去优化制度，优化环境，构建工厂。现在互联网行业里面的某些活动，比如阿里巴巴的中秋节抢月饼、腾讯的公仔及各种各样的文化视频，其本质上都是一种场景思维。还有认可的思维。90后职场人跟过去不太一样，单纯靠给他们压力是不行的。负向激励一定要有，但是真正靠的是正向激励：要认可、要点赞，还要贴标签，从而鼓励员工产生自我实现的需求。最后，一定要关注娱乐思维。如何寓教于乐，让大家有参与感、有兴奋感、有体验感，这些都要设计出来。比如游戏，游戏里面的各种各样的机制，像滴滴的滴米等奖励机制，阿里巴巴的花名机制，逻辑思维的节操币等，其实都是娱乐思维的体现。实际上，“变”是主体，这些人力资源管理体系都要有发展的思维、迭代的思维，要处于不断螺旋式上升的状态。迭代的思路本身也是一个系统的思考。
笔记33：销售管理者请当好教练
“伟大的CEO就是伟大的教练”，杰克·韦尔奇在与中国企业家对话时如是说。在不同的公开场合，他不止一次表达了类似的观点：“好的管理者一定是一个好的教练”。有一类管理人员属于“高深莫测”型的，唯恐你知道了他的心思，总是藏着掖着，怕下属知道全部情况，控制不了局势。设定的目标高高在上，没有达成的路径；过程管理一塌糊涂，最终如果没有完成目标，一种情况是：各打五十大板，不了了之；另一种则是找个替罪羊或者抓几个人出出气。还有一类是“事无巨细”型的管理者，什么都要管，但什么也管不好。因为对问题界定不清楚，思维处于混乱状态，这样自然不能让下属明白领导的意图，不明白怎么能把业务做好呢？这种领导往往是控制欲太强，认为什么事情只有自己做才放心。所以这两个类型的管理者是两个极端，不可能做好教练，当然也不会是一个好的管理者。 当好教练的几项要点     1.      教练的本质是激发 教练不仅仅是教你方法，仅仅给下属一个方法会限制下属的主观能动性。教练型管理者更重要的是激励下属去找到有效的方法。2.      教练的重点是心态 心态很重要，如果总是斤斤计较、消极应付，怎么能让客户满意？信念是决定你能不能走向成功的一项重要素质。 3.      教练的关键是引导 教练不仅是提供工具和方法，还要指引你找到哪些是重要的工具和方法。不仅要教你专业知识，也要教你思维方式和思考方法。 4.      教练要发掘下属潜能 发掘下属的潜力和潜能是教练的另一项素质。每个人的适应能力、喜好和擅长的东西都不一样，善于从中发现下属的特有品质并和岗位需求相结合是教练型管理者需要具备的素质。大多数情况下，人不能完全了解和认识自己，需要教练型管理者发掘，并将此类信息传递给下属，调整下属的发展方向。 5.      教练要建立学习型团队 制造学习氛围，充分发挥下属的创造性建立一种符合人性的可持续发展的组织，并体现出持续的进步、高于个人绩效的综合绩效。如何当好教练 1.      又教又练 光说不练假把式，光练不说傻把式。作为企业的营销管理人员，一定要做到“教”与“练”。“教”是教授，“练”是训练。通常出现的情况要么是做甩手掌柜，要么是事必躬亲，这是管理者经常犯的错误。 某饮料企业负责中南区域市场的大区经理，此人的业务能力很强，几年时间从基层业务员一直做到了大区经理。在做业务员的时候主要靠勤奋就能解决很多问题（当然不是全部），但当上大区经理后，涉及到了市场规划、品牌推广、组织架构和团队管理等内容。此君事必躬亲，事事不放心，整个团队被这种管理风格搞的气氛紧张，团队变成了一个空壳。大家干的很辛苦，包括那个大区经理自己，但效果很差。另外一个负责西南市场的大区经理相反，他对下属说：“什么事情，你们自己看着办，最好不要问我，我只要结果，其他的你们自己想办法搞定。一个月最多开一次会议，个人汇报一下区域情况。”当然，这样的管理效果也好不到哪去。 以上的案例虽然极端了一点，但在企业中还是可以见到的。教练型的营销管理者一定不是事事冲在一线，身先士卒的人；而是能激励和启发下属，让下属发自内心喜欢自己的工作和事业，并能投入和坚持。从帮助解决问题入手，而不仅仅是告诉下属一个观念或道理。 2.      了解需求 下属特别希望上司给他们做一些指导，但管理者有时也不知道需要教他什么，所以上司比较被动。直到发现下属有些方面已经存在严重的不足，上司才清楚需要在哪些方面做指导，实际上情况已经很紧急，已经严重地影响了工作。所以上司需要事先了解下属的需求。怎么了解下属的需求呢？要在日常的观察当中多加留意，多与下属交流和沟通。找到下属的短板，有针对性地进行指导。管理要人性化，教练型管理者更要注重人性，不同的人要用不同的方法进行管理，从本质来看，人都是有差异的，需要区别对待。 很多销售人员特别是刚刚步入销售行业的业务员，虽然刻苦、敬业、有激情，但对客户需求的把握上欠缺火候。有一次，我去一个新市场检查工作，刚好碰到该区域的一个业务代表在终端铺货，业务员是这样和终端老板对话的。业务员：“老板，要买几箱啤酒吗？”老板：“不要，已经有很多啤酒了。”业务员：“我们现在有礼品送。”老板：“多少钱一箱？”业务员：“36元/箱。”老板：“太贵了，不好卖。”业务员：“我们的产品好，口感好、水质好、是大品牌、顾客喜欢……”老板：“还是不要了，你看我这，也放不下。”业务员：……其实，这个业务员是没有抓住终端老板的真实需求。该老板不是真的认为酒贵，也不是放不下这两箱酒；因为是新产品，他不进货的的原因是怕卖不掉。我上前跟老板说：“我们在这里有经销商，也有办事处，这是当地办事处的电话。经销商和业务代表电话您已经有了，信息在客户卡上都有。现在我们在搞活动，进２箱啤酒现在可以送礼品，如果下次再来拜访您的时候，您还没有销售出去，我们可以帮你换货或退货，但是您必须要先付款。”生意最后达成了，很久以后，当我再次去到他店里的时候，他一眼就认出了我。 为什么要终端老板先付款，很简单，他如果没有付款，这些啤酒就不是他的，卖不卖都无所谓，也没有推荐的动力和压力；如果他付了款，啤酒就是他的了，卖不出去就是他自己的损失。答应退货或者换货，只是稳住终端的一个理由，一般而言，只要能把啤酒铺下去，又收了款，终端基本都能卖掉，你也不用担心。 3.      建立联系 建立联系最重要的是要关系融洽，彼此信任。说到信任，其实很难，真正能做到长期的相互信任的人很少，那么怎么才能尽量做到“疑人不用，用人不疑”呢？首先要做到不固执，不要控制和操纵结果，追求真实和实际。表达善意和真实的感受。消除紧张和隔阂的气氛，深刻体察下属的处境，这样才会让团队产生安全感和信任感，否则联系从何而来，关系怎么融洽。建立信任，靠真诚、可靠、自信、谦虚。如果大家整天都是逢场作戏、疲于应付，市场开发、管理会有起色吗？下属干好了，自己害怕被超越，不是冷嘲热讽就是打击报复，能建立信任吗？自信不用多说了，那是源于对自身的深刻了解，有实力和能力，自然能建立信任感；谦虚就是把下属放在一个较高的位置上，把自己放在一个较低的位置上，不要目空一切，特别是才进入销售行业几年的年轻人，因为失去了谦虚的本性，你将失去一个对话、交流、分享的平台，对职业生涯以及提升是致命的打击，没有人喜欢极度狂妄的人。 4.      有效授权 管理离不开授权。在这个过程中，不但管理者从事务性工作中解脱了出来；思考规划、原则、方向等战略、策略问题；下属也可以得到最大化的锻炼；过程中可以对下属进行引导、指导和辅导。这样，下属才能快速成长，企业才会后继有人。 5.      促进学习 营销管理者要解决下属的学习问题。第一，要系统的观察；第二，要能解决工作中的问题并和职业规划相关联。对下属要鼓励为主，就算是批评也要正面表达，不要仅仅是为批评而批评或纯粹变成了情绪的宣泄。交流问题和讨论问题以开发的方式进行，在这个时候就不是“指导”，而是“建议”，给一个多种选择的机会，淡化命令的色彩。 6.      持续进步 欣赏与鼓励，由行为到习惯，并提供支持。尽量避免直接为下属承担他应该承担的责任，但不妨碍提供支持。不仅仅是制定目标，还要在完成目标的过程中的支持策略和措施。对下属完成此项工作或目标提供人、财、物、情感等全面的支持。经常问下属：“在完成这项任务或工作中，我可以帮你做些什么？”这样，下属就在你的教练型管理中得到了持续的进步。
第三节盟主对加盟商的风险管控
连锁企业要招募符合招商要求的潜在加盟商，并且做好风险管控。
一、经销商的库存状况是订货基础
经销商的库存是再次订货的重要依据，因此，渠道经理要准确掌握经销商的库存和库存变化：本公司库存、竞品库存、非竞品库存。竞品和非竞品的库存和库存的变化，会影响公司产品的订货和销售情况。设想一下，如果你发现经销商突然进了一批竞品，你公司的销售业务一定受影响，哪怕进了非竞品的产品，还会有钱有空间再进货吗？要先于竞品下订单。要保证本公司产品不缺货，尽量争取没滞销。缺货就意味着少卖货，销量被竞争对手填补，更糟糕的是，经销商有可能从此失去这个客户。因为缺货就意味着给他的客户一个机会，去换一个供应商试一下。以前客户因为害怕风险，还不敢这么做，结果一试就一发不可收拾，导致经销商未来失去更多订单。要求经销商适度多订货，采用1.5倍安全库存管理，常规产品按“1.5倍原则”订货（1.5×一个送货周期正常销量-库存数量），考虑旺季多备货、厂家批量采购优惠条件多压货，虽然可能损失库存的周转率，但保住了销量和客户不流失还是值得的。非标设备和产品没有库存的要求，但要考虑厂家采购、制造、安装需要的时间，要给出时间上的提前量，要求客户提早下单。华为刚开始展开业务时，国内的运营商都用思科的设备，华为先卖外围设备进入客户的供应商体系。有一次，华为发现这个运营商近期可能会扩容，但估计思科的供货周期很长，需要两三个月的时间才能到货。于是，华为提前把客户需要的产品放到仓库里，客户一有扩容需求，马上就可以供应。就这样，华为抓住了稍纵即逝的机会，实现了突破。在证明华为提供的设备质量同样可靠且性价比极高后，客户与华为开始较为深入的合作。
第一章研发管理体系简介
产品开发的目标是：多（提高产品占有率），快（提高产品开发效率，缩短产品开发时间，加快上市效率），好（提高产品质量，提高客户满意度，减少产品后期出现的问题），省（更低的产品研发成本，减少产品开发浪费），准（创新，满足细分市场客户需求，提高产品命中率），提高新产品收益，以及组织级的研发能力。
（一）谢安执政与陈郡谢氏的崛起
讲淝水之战前夕的南方形势，须从陈郡谢氏崛起于东晋政治舞台开始。（这句话放到三级标题“陈郡谢氏的崛起”作为偏安江左的侨寓政权，到淝水之战前夕，东晋已经存在了近70年，政治根基已基本稳固。曾经与司马氏“共天下”的琅邪王氏、颍川庾氏业已成为过去，谯国桓氏的第一波政治高峰，也随着373年桓温病死而行将消逝。陈郡谢氏成为又一个与司马氏“共天下”的世家大族，已初露端倪。不过，桓氏在政治上的影响，并没有也不可能立刻消失。桓冲（328—384，字幼子，桓彝第五子，桓温之弟，东晋名将）作为桓温的继承者，仍然牢牢地控制着京师建康上流的门户——长江中游的荆、梁地区。另外，在桓温刚刚死去的头几年里，京师建康的权力中枢也在事实上依然掌握在谯国桓氏的手中。所以，陈郡谢氏要真正获得与司马氏“共天下”权力，还必须同桓氏进行权力争夺，首先必须将桓氏驱除出建康的权力中枢。陈郡谢氏的代表人物谢安，在朝中联合褚太后（晋康帝司马岳的皇后、晋孝武帝司马矅的从嫂）、王皇后（晋孝武帝的皇后，出身琅邪王氏，父亲王蕴）等后宫势力，于377年前后，迫使桓冲撤离建康中枢，退出京口，放弃姑孰，还镇于桓氏老巢——长江中游的荆州，从而将桓氏进逼建康的威胁化解。这样，以京师建康为中心的长江下游及中央中枢，便落入谢安的手中，从而形成了桓氏居长江中游与谢氏居长江下游对峙制衡的政治格局。桓、谢之间围绕权力争夺的矛盾与冲突，当然不可能完全消弥。不过，此时由于前秦苻坚已经完成了北方的统一，随时有可能南侵，所以桓、谢两家不得不携起手来，以对抗随时可能入侵的北方强敌。这就是说，桓、谢在强敌压境的情况下，只能是内阋于墙而外御其辱，桓、谢合作成为主流。这里必须说一说居中执政的谢安。因为谢安不仅是后来淝水之战的总指挥，也是淝水之战以前东晋政权长达16年之久的实际执政者。从个人气质来说，谢安是魏晋时期著名的清谈名士，曾经公开为清谈辩护。不过他与大多数一味谈玄说虚的清谈名士也有很大不同，即在热衷于清谈的同时，还是很有实际才能的政治家。长期以来，谢安一直隐居在东山（会稽东山，在今浙江上虞县上浦镇境内，谢安41岁前长期隐居于此，又称谢安山。及谢安到京城建康做官，又在城东三十里外土山上建别墅居住，名曰东山，此即今南京江宁区东山镇之由来）。直到快40岁的时候，谢安还是整日手把麈尾、纵情山水的一介布衣。正因为如此，当时许多人都非常不理解：以谢安的才智、能力，为什么不出山建功立业呢？事实上，当时的谢安不过是在借山水歌舞韬光养晦，时刻都在观察着东晋政局的每一个变化，换句话说，谢安是在等待出山的时机。谢安的这个心思，并非无人洞察。东晋会稽王司马昱（320—372，亦即后来的简文帝）就曾对人说：“谢安一定会出山的，他既然能够与人同乐，就不能不与人同忧。”果然不出司马昱所料，在谢尚（308—357，字仁祖，谢鲲之子、谢安从兄）、谢弈（309—358，字无奕，谢裒之子、谢安之兄，裒读póu）相继死去，谢万（320—361，字万石，谢裒之子、谢安之弟）兵败废为庶人，谢铁（约325—386，谢裒之子、谢安之弟）、谢石（327—389，字石奴，谢裒之子、谢安之弟）权位尚低的时候，谢安终于没有办法继续像往日那样稳坐东山了，他必须为振兴谢氏门户出一把力。晋穆帝升平四年（360），已经年届不惑的谢安，一改往日推三阻四的作风，非常爽快地答应了征西大将军桓温的聘任，到桓温军中担任司马一职，时年谢安41岁。据历史记载，当谢安走马上任，先到京师建康复命的时候，朝士闻听这个消息，都赶来为他饯行。当饯别宴会进行到酒酣耳热之际，座中有位名叫高崧（？—366，字茂琰，扬州广陵即今江苏扬州人）的官员，似醉似醒地戏谑谢安，道：“安石（谢安，字安石），当你高卧东山的时候，天下人都说谢安不肯出，将奈苍生何？现在你已出山，苍生将如你何？”面对高崧笑意盈盈的发问，谢安没有作答，只是微微一笑。自360年谢安出山，就开始周旋于明争暗斗、危机四伏的东晋政坛。在经历了桓温专政之后，谢安终于一步一步走上了权力的顶峰。太元元年（376）正月，14岁的孝武帝司马矅举行冠礼，这意味着从此之后，这位尚处少年时代的皇帝就要开始亲政了。于此同时，皇太后褚氏（褚太后324—384，名蒜子，河南阳翟即今河南禹州人，晋康帝司马岳皇后，谢尚外甥女）眼见着权力已经集中到从舅谢安的手中，心中的一块石头也算是落了地，便宣布归政于皇帝。同年，谢安晋升为中书监、录尚书事，总揽朝政。谢安从360年出山，到376年登上权力之巅，前后用了16时间，当时谢安57岁。从此，谢安便开始了他的执政生涯。谢安执政以后，采取了一条与王导执政时期基本相同的政策。东晋初年王导执政，可以概括为两句话：“镇之以静，群情自安”“务存大纲，不拘细目”。王导所采取的这种清静无为的执政方针，成功地将南北士族地主拢到了一起，对于司马氏立国江左具有决定性的作用，陈寅恪先生在《述东晋王导之功业》一文中对此已有精辟论述。据记载，谢安在少年时曾随父亲见过王导。回来后父亲问他有何感想，谢安回答说，见到王导的时候，如同沐浴在温暖的春风里。随着年龄和阅历的增长，谢安对于王导的执政方针越来越发自内心的钦佩，并在后来的政治实践中刻意仿效。如，他出仕不久，曾担任吴兴太守。据历史记载，谢安在任职期间并没有什么突出的政绩，但是当他离职之后，却长久地被吴兴人民所思念。这种清静无为、不急功近利的施政方针，正如当初王导所说：“现在人们都说我糊涂，以后思念的也正是这糊涂啊。”（王导的原话是：“人言我愦愦，后人当思此愦愦。”）基于这个原因，所以人们都把他比作王导，并且认为谢安“文雅又过之”。如王导的后代、南齐政治家王俭（452—489，字仲宝，琅琊临沂即今山东临沂人，王导五世孙）就说：“江左风流宰相，唯有谢安一人而已！”事实上，不仅江左时期，真正像谢安这样渗透老庄气质的风流宰相，在历史上恐怕也是绝无仅有。谢安的执政方针，也可以概括为两句：“镇以和靖，御以长算”“不存小察，宏以大纲”。除了字面上略有不同，谢安的执政方略和王导的执政方针没有什么两样。可以说，这两句话涵盖了谢安对内、对外的策略。具体一点来说，“镇以和靖，御以长算”是对外，即对待北方强敌，要不急躁、沉住气，后发制人。“不存小察，宏以大纲”是对内，即着眼于大处，宁可失之于宽松疏略，而不能失之于烦琐刻薄。这里有一个事例，很能说明谢安的对内政策：永嘉南渡，大批南下的士族地主求田问舍，因此东晋时期的土地兼并比较盛行，结果造成大量农民流离失所，再加上北方南逃的流民无处容身，很多人纷纷流向京师建康以求生路。建康一时之间流动人口为患，给城市管理带来了很大压力。这时，就有人向谢安建议，要求整顿户籍，对这些流动人口加以清理。谢安否定了他的意见，并说：“这有什么必要！如果不能容纳很多人，怎么称得上‘京师’呢！”大家都知道，在古语中，“京”的本意就是“大”“高大”，“师”的本意是“众多”，所谓“京师”，就是地大人多的意思。我们看到，谢安以幽默轻松的话语，就将这件原本很重大的事情一带而过。
第七章ISO45001体系审核指南
一、审核方案及审核计划审核方案是一个标准性文件，包括审核目的、范围、准则、责任划分、审核内容分类、审核频次、不符合划分、审核结果判定等。ISO45001的审核内容包括体系日常审核、体系年度审核。日常审核是体系专职人员审核，审核的内容是每天都要落地的内容，比如8.1和8.2条款内容。而体系年度审核要审核到所有条款和所有部门。审核方案是一个审核工作依据，审核计划是依据审核方案来做的。审核方案参见第一篇第九章成功案例。二、审核实施计划审核实施计划是根据审核方案制定的本次审核的安排，包括本次审核目的、范围、准则、责任划分、审核部门和条款、审核员、首末次会议时间及参加人员。审核计划一般在审核前一周发布给相关部门，内审员准备检查表，责任单位准备内审要的资料。审核实施计划案例参见第一篇第九章成功案例。三、内审检查表的编写内审检查表包括审核部门、审核日期、审核员、审核条款号、审核内容、审核方法、审核记录、结果判定等。内审检查表是审核员的作业指导书，也是后续对审核结果有异议时进行追溯的证据。内审检查表中审核方法一定要注明如何审核，否则新手内审员不知从何下手进行审核。比如审核承包商管理，审核内容主要是标准条款的内容，主要有：（1）承包商是否进行安全调查？有无调查证据？（2）是否对承包商进行健康安全管理，比如签订安全协议。（3）承包商进行过程作业时，本组织是否对其进行监视？（4）承包商相应活动是否进行危险源评价？是否有控制措施？审核方法就是要注明如何审核，比如向行政部索要本年度的承包合同，检查合同的内容是否对承包商服务安全提出要求，查看合同签订的时间，根据合同，查到此承包商的资质，再查此承包商的安全调查表，从安全调查表评估此承包商是否合格，再查承包商的活动涉及的主要危险源，本组织的危险源清单中是否有识别，是否有控制措施，再查承包商在服务作业时本组织的监视记录。检查表中要注明是现场观察验证、查记录验证，还是评价人员能力和意识。四、如何开首末次会议首次会议主要目的是确认审核目的、审核范围、审核准则、审核时间安排。如果审核时间有冲突的一定要在会议上确认清楚，会议要留下会议签到表。五、现场审核技巧现场审核可以先看记录与文件，确保记录与文件一致，先抽样查记录，再比对文件，最后看现场。确保证据与文件要求一致，证据与现场实际一致。比如查生产车间危险源识别与风险评价条款，可先看危险源清单、工艺流程图、车间布局图，查看危险源识别是否有遗漏，风险评价是否合理，再查危险源与风险评价程序文件，运行与文件要求是否一致。再看现场，危险源识别是否有遗漏，风险评价是否合理，现场的控制措施是否在用。对内审员来说，内审检查表的填写也是一项比较困难的工作。检查表填写的目的是能追溯，确保后续发生争议时还原当时审核的现状。比如审核生产车间危险源识别条款，检查表上就要记录：抽查拿出半成品、加料、半成品搬运三个活动，危险源识别包括拿出半成品烫伤和模具夹伤、加料时员工摔伤、地面油污摔伤等危险源112个。资料和现场验证危险源人员超时作业影响身心健康、化学品挥发引起身体不适有控制措施，风险大小在可控范围内，符合要求。现场验证危险源识别充分，风险大小基本符合实际。内审是抽样性质，可按20%～30%比例抽样，比如危险源识别，生产车间审核危险源识别条款，生产活动及其他相关活动有50个，就要抽10个活动确认危险源识别是否有遗漏，风险评价是否合理，是否有相应的控制措施。同时要把抽样的活动名称记录在内审检查表中，各个活动的危险源写一两个在内审检查表中，不要全部写。有争议时，可以追溯证据内审员在当时查了哪些内容。六、如何开出和关闭不符合项审核时，要立即开出不符合项，在开末次会议时与责任方确认后，给到责任单位。不符合项的内容要包括审核证据、审核依据、审核发现三部分。比如在仓库，审核员看到叉车司机运输时边上载了一个人，不符合叉车管理规定要求，审核员立即开出不符合项：查2019年12月16日，叉车司机段某某在搬运××材料时，边上载了员工张某某,不符合叉车管理规定要求，同时违反了ISO45001标准8.1.1要求（b)按照准则实施过程控制。这里“2019年12月16日，叉车司机段某某在搬运××材料时，边上载了员工张某某”是审核证据，审核依据是“叉车管理规定”，审核发现是“违反了ISO45001标准8.1.1要求（b)按照准则实施过程控制”。关闭不符合项一定要有相应的整改措施，整改的方法依据以下顺序进行：（1）消除危险源；（2）用危险性低的过程、操作、材料或设备替代；（3）采用工程控制和重新组织工作；（4）采用管理控制，包括培训；（5）使用适当的个体防护装备。不管采用何种措施，都要评审危险源和风险是否有变化，体系文件是否需要修改，确定修改后的危险源及风险，对相关人员进行培训。比如注塑机的安全门损坏这个不符合项，临时对策是维修，永久对策是完善报修流程，每周进行安全例行检查，有效性跟进是检查维修是否完成有效，报修流程是否完善，文件是否发行，如果完成，就可以关闭不符合项。只有培训的改善对策是无效的，不能关闭不符合项。七、如何编写审核报告审核报告包括的内容有审核目的、范围、准则、审核人员、时间安排、不符合项分布、审核结果。审核报告的编写人是审核组长或管理代表，编写时间是不符合项关闭后。审核结果要说明本次审核是否有效，是否需要二次审核，审核是否通过，不符合项的关闭方式。
3.新的企业家要抓住转型的历史机遇
《执行官》：有人认为，互联网时代的营销爆品是关键，强调产品的重要性。在您看来，强调爆品和强调营销战略是否冲突？赵辉：当然是不冲突的。我一开始也讲到了一个概念，任何一场战争的胜利是由三个层面所构成的，分别是战略层面、战役层面和战术层面，而爆品是属于战役层面。比爆品更高层次的是刚才我所讲到的一个好的战略，能用“三把尺子”度量出来的战略。拥有了这“三把尺子”或任何一把，就有了一个可以长远获胜的可能，这就属于战略层面。接着，就出现了第二个问题：我们该如何用具体的产品体现战略的价值？于是就出现了流行概念——“爆品”。实际上“爆品”属于战役层面。一场战争有好的战略后，我们要通过大的战役拉动整个格局、改变局面。“爆品”是这个时代新发明的名词，但在历史上，类似的词汇、类似的东西一直都有，以前我们可能把它叫作“明星产品”，或者是“金牛产品”，或者是叫“核心品类”等。现在的人是“不创新就不是人，互联网时代你不搞个新词，你都不好意思出去说话”，因此出现了一个叫“爆品”的概念。“爆品”是整个战略落地的一个关键之一。“爆品”更具备战役的火药味，也能够吻合现在这个急躁的、想要快速获得成功的时代。大家都渴望找到一颗原子弹，炸完以后这个世界就安静了，你也就成功了。我个人觉得“爆品”这个想法没有错，组织好一个爆品营销就相当于打赢一场大的战役，这个爆品和战略完全是没有冲突的。不过，爆品还应该建立在刚才我所说的一个非常有价值的战略基础上，这样才能更好打赢大的战役，因为战略是恒定的，而战役的时机和成败是有机遇性的。最后总结一句，爆品是战役级别的事，它由非常多的战术构成，它是为了实现一个更大战略。因此，在组织战役的时候要运用到很多不同的战术，但也千万别忘了，你是为了要实现和拱卫一个战略。《执行官》：你服务了这么多一流客户，在你看来，当前的战略营销定位呈现出什么样的趋势？智能化？高端化？品牌化？赵辉：关于现在定位的一些特点，又要说到我们这个时代的一些共同话题。我们现在正好处于消费升级的时代，企业也需要“转型升级”。消费升级是站在消费者需求的层面来宏观判断和分析，企业转型升级是站在供应方角度提出的新要求。这两句话现在好像听烂了，但国家在提出这么两个宏观概念的时候，难道是拍脑袋的吗？我觉得不是。我觉得中国的国家领导层、决策层非常有智慧，也有战略高度。这也从一个侧面证明中国拥有战略智慧、组织大战役的能力，以及一些战术的调整手段。为什么要这么讲？这是因为，现在很多企业最大的问题是很多企业不相信“消费升级”来势这么凶猛。这和上一代企业家的整体年纪、观念、文化结构、获取新知识的能力有关。上一代企业家过往有过一定成功，但很多已经疲劳，没有雄心面对这样一次改变了。但是，如果他们不相信消费升级这股潮流，无法赢得消费者的认同和青睐，注定会粉身碎骨。我们可以这样看待这个问题，上一代企业家和上一代消费者，已经一起走完了共同的路，双方都获得了快感。现在正好是创造“新一代CP”（英文：Coupling，缩写CP，二次元用语，表示人物配对关系，或情侣）的机会，“新一代CP”就是具备面对任何消费升级敢于创新的企业家与新一代消费者，两者结合能在未来30年中成为CP。所以趁着上一代很多企业家没警醒的时候，新兴企业家要抓住这个历史窗口期、红利期。在这样消费升级的过程中，企业转型升级呈现出智能化、高端化、细分化等特点，因为消费者有多元需求，只要愿意面对这种转型升级，一定能找到适合自己的定位，成为舞台上最让人羡慕的焦点。
  
    
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