在开战略演绎研讨会（以下简称研讨会）时，开场的方式接近敏捷建模工作坊。不同的地方在于，工作坊主要是用卡片和团队列名法，而研讨会基本是不借助任何工具的头脑风暴。

甲方开研讨会时参与的对象，主要包括总经理、高管、各事业部或各区域负责人，如果是中小规模的公司，则会包括各部门经理。需要指出的是，高管的参与对整个研讨会的成功非常重要。

主持的关键有两点：一是如何把总经理或高管对项目的期望传递出来；二是如何保证流程顺畅地进行。要做到第一点，关键在于对高层精神的把握，而不是简单做个传声筒。当然，不是说不能直接传递讲话的内容，而是要寻找恰当的时机，起到“振聋发聩”的效果。作为主持，重点要对企业现状了如指掌，能够有所发挥，又要能点到为止。

有家企业在做研讨会的时候，老板关心的重点是，能否把过去的粗放式经营转变为系统化经营，把过去以功能型为主的人才管理转变为以组织效能为主的人才管理。在研讨会中，主持要以胜任力为引子，强调科学、系统的人才管理对于企业经营模式转变的意义。这就是一种理念、价值观的传递，也是项目的主要价值所在。

研讨会流程，主要有2个环节：确定战略、确定胜任力。如图4-4所示。

图4-4 战略演绎研讨会要点

（一）确定战略

战略有两个要求：

一是战略的目标不要多。

战略指的是公司在未来一个比较短的周期——1~3年，必须要做到的事情是什么。这件事情的数量不能太多。譬如有些公司在提战略时，会讲“5+3+5”，目标比较多，有时候难以达到。

二是战略的描述要清晰。

有些人说“建设一家一流的企业”，需要澄清什么是“一流”，是产品一流、利润一流还是产品一流。还有些企业的战略是“很明确”的，比如三年600亿元，但是仅有数字不是战略，只是战略结果。战略一定要有清晰的定位。所谓定位，就是认清自己的位置。比如万科曾有这样的战略：聚焦主流、快速周转和战略纵深。其中的聚焦主流就体现了定位，具体含义是锁定大众住宅开发为核心业务，面向自住购房者，中小户型为主。

（二）确定胜任力

从战略过渡到组织能力和胜任力，需要引导语：

​ 如果要达成战略目标，组织需要什么样的能力？

​ 要满足组织能力，人才需要达到什么样的标准？

头脑风暴的时候，最重要的渲染气氛，有较高的投入度就能保障较好的结果。主持需要引导，强调说法没有对错，重在参与。

同时，需要做信息整合。参与者给予的信息可能是重复的，或者是意义不清的。遇到重复的信息，则要强调之前已经提到了；遇到意义不清的需要澄清，比如“团队管理”这个词可能是“团队凝聚”，也可能是“培养下属”，需要对具体意义进行澄清。

研讨会的结果，不同于敏捷建模要得到若干胜任力项，结果也可以是十几项甚至是二十几项胜任力。这些胜任力项会在将来做进一步的整合和优化。最后，主持需要总结这次研讨会的意义，既澄清了公司的战略，同时也明确了人才标准。

以上是一个基本流程，如果要彻底掌握，需要观摩高手主持的研讨会，并自己亲自主持若干场。研讨会的意义绝不只是仅仅构建人才标准，最关键的是统一管理层对企业战略、人才战略的认识，而这需要事先同公司高层达成一致，外部顾问或HR需要学会巧妙地把老板的主张移花接木到会场的统一意见上，这是一种艺术。