热门：快消品零售营销老板
5.基于新旧场景对比的STAR面试思路
在STAR面试的过程中，面试官不仅要考查候选人在过去工作场景的“STAR”情况，还要同步对比候选人在未来工作场景的“STAR”情况，这是“灰度”招聘的精髓所在。过去工作场景和未来工作场景都存在大场景（企业-环境）、中场景（岗位-事）、小场景（团队-人）的三个层次。过去与未来三种场景的对比如表8-9所示。表8-9过去与未来三种场景的对比场景层次过去的（原企业）未来的（新企业）考查点大场景过去的“企业-环境”未来的“企业-环境”两者的相似性中场景过去的“岗位-事”未来的“岗位-事”两者的相似性小场景过去的“团队-人”未来的“团队-人”两者的相似性如果过去与未来的工作场景相似，候选人在过去场景中的行为与结果就能复制到未来的工作场景中。也就是说场景越类似，候选人越容易产生类似的行为与绩效。我们应该采用基于新旧场景对比的STAR面试思路，如图8-2所示。图8-2基于新旧场景对比的STAR面试思路基于新旧场景对比的STAR面试思路包括以下几个方面：（1）Situation场景环节：在询问候选人过去的工作场景时，同步对比新的工作场景，看两者的重合度有多少。（2）Task任务/目标环节：在询问候选人过去的工作任务与目标时，同步对比新的工作任务与目标，看两者有多大程度的重合性。（3）Action行动环节：考查候选人在过去的场景下所采取的行动时，要分析候选人在这种场景下体现了何种能力（场景化的能力），这种能力能否移植到新的工作场景中，在新的工作场景下是否会有相应的行动。（4）Result结果环节：考查候选人在过去的场景下产生的绩效结果时，要预判候选人在新的工作场景下会产生怎样的绩效结果。
语言是武器依然被中国思想低估了
语言是哲学家唯一的武器，是哲学家成名的依据，可是古今中外的哲学家，几乎没有不反对多说话的，最近代、最有天才的当然是维特根斯坦，索性宣称“全部哲学都是语言批判。哲学是针对借助我们的语言来蛊惑我们的智性所做的斗争。哲学揭露我们语言中有所误导的类比”。他著名的观点，是对“希言”的最佳注脚：凡可思想的东西皆可清楚地思想。凡可说出的东西皆可清楚地说出。对于不可说的东西我们必须保持沉默。正如前面已经指出的，老子对于少说话的内涵，与维特根斯坦的意思有所差别，并不是一回事，老子不会说出哲学是语言批判这样极端“唯名论”的观点，不要说老子，全部中国哲学都不曾提出过这样的思考角度。安瑟伦(1033年~1109年）是坎特伯雷的大主教，他认为我们必须相信天主教的教义，我们也应当努力理解我们所相信的，并且知道为什么它是真实的；我们也总是应当记住，理智所不能理解的，我们应当虔诚地相信。安瑟伦提出了上帝存在的所谓本体论证明，就是从上帝的概念推论出上帝的存在，表明上帝的这一观念包含了他的存在。上帝的观念——关于无与伦比的伟大事物的观念——也就是，一个完美存在者的观念。如果上帝不存在，这个观念就不是可思考的，最伟大事物的观念:还存在更伟大的事物。具有其存在的观念要比没有其存在的观念更为完善。因此，上帝作为最完善的存在者必定存在。通过这一方式，安瑟伦力图证明上帝的完善包含了他的存在。唯名论在西方是有着近1000年的持续思考的传统，这一流派的论点源自基督教哲学，目的是从语言（名）的角度，论证上帝存在的确实性。有其名就意味着有其实，为了实现这一唯名论的最终结果，西方哲学整整持续了近1000年的思考与挑战，维特根斯坦可以说是站在了这一流派思想的“终点”，到了维特根斯坦这里，按照维特根斯坦的逻辑，哲学几乎被消解，所以也就不再存在唯名论（唯名论是唯心论的最高形态）与唯物论的纠缠。库萨的尼古拉（1401-1464）持有唯名论的观点，认为理性不能作为关于上帝的知识的来源。但他认为我们对上帝可以有一种直接的直觉，如神秘主义者所宣扬的，“一种未经沉思的洞察”，而通过出神可以实现这一点。他将此称为一种有学识的无知状态，这一状态超越了推理思想。上帝是事物中所有真实东西的无限本体、本质和存在、潜在和现实，在他那里是一体的。他是纯粹的和无限的现实性、绝对的潜在、绝对的知识、绝对的意志和绝对的善。上帝包含了所有的矛盾，是对立面的极致，因此不可能通过概念性思维进行把握。尼古拉对于“上帝”的描述，与老子关于“道”的描述，就其内容看已经很接近，而尼古拉所说的理解上帝的方法，与老子对道的惟恍惟惚式、不可至诘、不可名的直觉，也很相近。中国思想并不从这个角度理解现实（实在），以及语言与实在的关系。中国思维的特点，就像汉字的本质，是一种“具象的抽象”，即在经验对象的基础上，既不是归纳也不是演绎，而是抽象化地实现由经验事实到抽象原理的表述，比如前一章里“曲则全，枉则正”这类由日常生活事实到普遍规律、规则的表述形态。这是一种比喻或隐喻式的思维方式，西方学者称之为“重直觉而轻公设，重启发而轻详言，重譬喻而轻推理”（《中国思想之渊源》），即一种类比、比喻的思维方式。这种思维方式的最早、最突出代表，是《易经》及其后的《易传》哲学（十翼）。西方主流哲学家很少使用这种思维方式，而尼采的《查拉图斯特拉如是说》整本书都是使用这种语言表述方式。这在西方哲学传统里是异类。但中国人对它却极为亲切。
第八章：

如何通过业务及渠道的调整均衡超市生意风险

在未来的三、五年时间内，中国的零售市场将会掀起更大、更持久的倒闭潮，如果我们仍然按目前的办法走下去，如果我们不做改变，将会有更多的黑心老板让广大的供货商们血本无归。可是，我们应该怎样改变呢？不做改变，将会有更多的供货商在超市生意上血本无归根据AC尼尔森2005年《购物者趋势调查》及中国零售市场研究结果显示，尽管现代零售业态的快消品销售额达到了130亿元人民币（相对上年数据，增长了16%），占到了全国销售总额的1/3以上，但超过60%的份额仍然被传统业态把持。同样值得注意的是，现代零售业态在2004年门店数量增长了35%，大大的超过了销售额的增长（但这35%的增长却只让杂货铺等传统业态降低了1%的快消品销售份额）。这，直观造成的后果就是：现代零售业态的单店销售额比2003年下降了10个百分点——大卖场下降8%，标准超市下降7%，便利店下降18%。单店销售额的下降对应着什么呢？其潜台词可能就是：我们在超市（本处主要指的是大卖场、连锁便利店及超市等超级终端，后同）的投入产出比越来越低了。现代零售业态门店数量的快速增长又意味着什么呢？它意味着现代零售业态门店间的竞争更趋激烈，门店的关停及零售商的倒闭将会越来越多、越来越频繁的出现。所有的这一切都寓示着超市生意的风险更大了，并还会在未来的一段时间内越来越大。上面讲的还只是超市的外部竞争，如果再加上扩张过快、多元化投资等等所带来的零售业资金链断裂的风险；如果再结合中国零售市场已在2004年年底对外资零售业全面开放，外资零售业正在从一、二级市场到三、四级加快渗透的步伐来看，那么，我们就有理由认为：在未来的三、五年时间内，中国的零售市场将会掀起更大、更持久的倒闭潮，如果我们仍然按目前的办法走下去，如果我们不做改变，将会有更多的黑心老板让广大的经销商、制造商们血本无归。可是，我们应该怎样改变呢？这首先就要求我们将超市生意在自己总生意中的比例，控制在一个更合适的程度。将超市生意的比例控制在更合适的程度对许多做快消品的供货商而言，其实大家都清楚：超市的款难结，动不动都会捱上三个月、半年甚至是更长的时间；各种“通路费”也通常都会占到自己销售额的10%以上，如果是利薄的产品，别说在超市赢利，就是持平就算不错了。可是，想到超市就想骂娘的他们，为什么仍然会乐此不彼的向超市的门踏去？比如对经销商而言，主要原因就在于超市在自己的城市是主流渠道，自己不进，量难起来，厂家也会施压；产品的利差可以不要，但是如果量做不起来，连返点都拿不到就更是没有活路了；做几十上百家超市，比面对数千、数万家街头小店似乎要省力不少……还有非常重要的一点就是：惧于传统零售渠道开发的难度和费事费力的投入，自己在这些渠道上拓展及精耕细作不足，让自己对超市形成了太深的依赖（也就是说，当超市生意缩小了占比，它出现了问题给自己带来的伤害就能让自己更有能力承受一些，对自己当然也更安全一些）。类似于这样的依赖直接影响着许多供货商的心态。按曾经在已经倒塌的“普马”中深受其害的一位经销商朋友的说法：超市生意在自己总生意的比例中占到了百分之五十几，自己以前对超市肯定得言从计听，对任何收费项目几乎都是抱着默默承受隐忍的弱势心态。但现在，这些经销商从“普马”事件及其不少类似的事件中尝到了血淋淋的苦难。如今，他们已成惊弓之鸟，如果发现哪家超市有问题，就会谨慎地减少供货量甚至停止供货。但我认为，如果我们的供货商们仍然让超市生意在自己的总生意中占有太高的比例，就仍然会对超市形成强烈的依赖（从某种角度上讲，甚至可以这样说：这就象吸毒一样，明知吸多了不好，却就是抵挡不住诱惑）。超市生意是难以割舍掉的，可这个比例到多少才比较合适呢？如果我们做的是快消品，那么我认为：超市生意的比例和目前超市在快消品销售总额中所占的份额保持一致（即1/3），就是一个比较合适的数字。不过，要做到这点，我们就应该把自己在超市之外的渠道做得更深更细，经营得更好，这样，我们就能减少对超市的依赖，改变自己的心态，进而就能通过更能坚持原则的谈判、当断就断的做法等等来降低超市业务带来的风险。说到这里，格力空调这个例子显然值得我们思考。在2004年3月，格力空调以誓不低头的超然姿态，与全国最大的家电连锁商国美分道扬镳。它为什么能做到这一点呢？因为格力几乎有90％以上的销售额都是通过自有渠道体系及专卖店创造的。渠道结构调整是均衡超市生意风险的最好出路在超市面前，如果我们手上握着几个强势品牌，那我们就可能在帐期、“通路费”上面，争取到更有利的位置。但就广大的供货商而言，不可能做到每一家的手上都握着强势品牌，手上握着的全部都是强势品牌。那，通过供货商联盟又似乎能够做到这一点呢？如果供货商联盟没有足够多数的成员、绝大多数的成员都不能协调步伐保持一致的话，暂时还是别对它寄予太多的希望。谈判技巧的提高？再强大的供应商、再高超的谈判技巧，一旦碰上占到自己生意约50%的超市，都难以做到真正的强硬和高超起来……。由以上说来，我认为经销商们自力更生的进行渠道结构调整，通过多元化渠道的构建与耕耘降低超市在自己生意中的分量，就能分担、分散与降下超市生意的风险，就是现目前均衡超市生意风险的最好出路。可是，应该怎样进行渠道结构调整呢？记住六个字：深度、宽度、精度。一、深度。这两个字意味着两层意思：其一，假如现在，各种接近目标顾客的夫妻老婆店也是我们的目标网点，但我们在这些渠道中的铺货上架率还比较低，那我们就在上面投入更多的精力覆盖空白网点，通过和目标顾客见面率的提高来提升自己产品的渗透力和被消费的几率吧。其二，如果我们的产品适合向地县级甚至是乡镇级市场渗透，我们为什么要将精力过多的局限于城市市场呢？走传统的大批发渠道找二批商也好，组织力量突击铺货也罢，既然适应自己，为什么不下去呢？二、宽度。这指的是拓宽渠道宽度，开发与进入新渠道。比如，随着经济开发区的增多与成熟，越来越多的目标顾客“蜷缩”在企业吃住与进行更多的消费，企业的食堂及内部杂货店就可能成为我们的目标渠道。比如，随着目标顾客在餐饮场所消费也日渐重视瘦身与保健，茶饮料、专门的减肥饮料、中草药配伍的饮料等等，也可能发现餐饮渠道不可小觊；随着电话吧及网吧的无孔不入，对不少对应的产品而言，渠道的生力军又出现了。除了这些之外，我们可能还会发现，自己手上的某些产品竟然做直销、团购、会议营销也有前途。所有的这一些，都意味着我们的渠道可能已经或正在自然而然的拓宽。如果渠道的投入产出比经过核算还可行的话，那就开发它们、占领它们。三、精度。这两个字主要有两层含义：一是在有效渠道及有效网点上精耕细作，将其中的潜力店做到销量最大化；二是要做好无效及低能网点的淘汰，做好有效渠道及有效网点的维护，别“拣了芝麻丢了西瓜”或“眉毛胡子一把抓”。当然，对多元渠道及销售网点事先的调查、摸底与评定，比盲目的扩张而后收缩更能节省投入、提高时效和降低风险。毕竟，超市之外的渠道同样也存在呆坏帐等影响经销商生意安全性的风险。在超市业务的操作上也需要调整其实，我们在超市生意上所面临的风险，并不仅是因为超市“通路费”、压帐、超市的倒闭、黑心超市老板的卷款而逃等等而带来的。在许多情况下，我们对超市选择不准，进去了，可能因为滞销而被撤柜，这意味着我们前面白投入了；也可能因为在不合适重点投入的超市，进行了端架、堆头、DM、上促销员等投入，而造成投入大产出低，进一步增加了自己资金链紧张的风险。显然，相对谈判、以少量多批次供货等控制和防范风险之外，在超市业务的操作上也需要做一些调整。下面，我主要提这么几个建议：一、运用类别坪效进行评估。我们通常都是通过比较店数规模、营业面积、营业额的大小、店址地段的优劣等等来对销售网点进行定级，和为开始的投入寻找依据，但在实际中，这并不意味着某超市各方面条件看似都不错，它在某一类别产品上的销售就有竞争力。所以，在这里我建议使用类别坪效（而非单纯的坪效）来进行评估，及其以此确定自己的资源投入。如你的产品是食品，类别坪效就是所评估网点的食品的年度总销额/食品类所占的营业面积。当然，类别坪效的结果可能是动态的。二、在趋向直供，自己需要向物流配送等服务职能转变的浪潮中，趁势将超市生意资金投入、帐期超龄、呆坏帐等风险甩给制造商。当然，这主要是针对经销商而言。而就上游的制造商来说，让经销商参与到分担风险的队伍中来，亦是一条均衡超市生意风险的出路。三、提供更适合超市的产品组合，而不是自己的某款产品是不是适合超市，都往超市里挤，投入增加了，这些产品却无法动销，以至形成与增加超市业务风险。可是怎样区分自己的某款产品适合某种类型的超市呢？我们主要需结合这么几点来看看这种超市：一是根据目标顾客在选购某类别产品（当然和自己对应，后同）时，主要选择怎样大小的容量。如在大卖场，消费者们主要购买的是大容量包装的产品，而在便民超市，更易受到亲睐的产品的包装容量，则要相对小一些。二是根据目标顾客在选购某类别产品时，主要选择怎样价位的产品。这主要和超市的客流与自己目标顾客的重叠度的大小，超市在某个产品类别上所形成的强弱形象有比较大的关系。三是目标顾客主要选择什么样的产品品种。比如就啤酒而言，在许多超级终端基本以听装的为主，大、小瓶装的啤酒的进场，更多起到的是展示的作用。保质期的大限快临近了，则可能更多的牵涉到回收老货到其他渠道消化的问题。四是在品牌影响力、宣传公关、产品组合及产品力、陈列质量等方面类同的同级别竞品，它们各款产品销量的大小。
七、部分部门管理指标定义案例
为了让读者进一步领会不同部门管理指标的意义，并从中学习定义管理指标的方法，现罗列出其他各部门的管理指标，具体如表5-14、表5-15、表5-16、表5-17、表5-18和表5-19所示。表5-14生产部门的管理指标管理指标定义和数据来源目标Q终检批量合格率不良批量/总批数×100%↑C生产效率生产台数/投入工时数↑生产损耗金额统计记录数据↓单位产值能耗能源消耗金额/产值↓单位面积产出生产量或金额/生产用面积↑D计划达成率或订单完成率计划达成批量/总批量×100%↑S工伤事故件数统计数字↓M员工提案参与率当月改善提案件数/部门人数↑生产效率的定义是相当个性化的内容，每个企业要研究适合本企业的指标，不能一概而论。表5-15采购部门的管理指标管理指标定义和数据来源目标Q来料批量合格率合格批量数/总批量×100%↑C材料采购成本统计数字↓D来料迟延率迟延批量/总批量×100%↓S来料运输事故统计数字↓M人均提案件数当月改善提案件数/部门人数↑此方法得出的结果与客户期望法得到的结果是一致的。表5-16物流部门的管理指标管理指标定义和数据来源目标Q账物不符率（账面–实物）/账面×100%↓C本部门损耗金额财务统计数字↓物流成本物流人数/生产人数×100%↓D物流责任停线时间生产部门统计数字↓S工伤事故统计数字↓M人均提案件数当月改善提案件数/部门人数↑账物不符率可以用零部件金额来计算，也可以用零部件数量来计算。表5-17生管部门的管理指标管理指标定义和数据来源目标Q计划变更次数统计数字↓C呆滞零部件金额统计数字↓D客户订货达成率达成订单/总订单×100%↑S基准数据差错件数（产品数据安全）统计数字↓M人均提案件数当月改善提案件数/部门人数↑所谓基准数据是那些从设计或技术部门得到的构成产品的基准，数据出错或数据丢失都是一件有巨大风险的事情。表5-18设计开发部门的管理指标管理指标定义和数据来源目标Q被动设计变更件数统计数字↓C设计成本统计数字↓D设计周期设计产品所用的时间周期↓S品质事故统计数字↓M人均提案件数当月改善提案件数/部门人数↑专利件数统计数字↑设计变更通常有主动和被动两类。被动设计变更通常是内部、外部客户对产品有投诉时所做的设计改进。因此，被动设计变更的多少是衡量一个设计好坏的标准。表5-19人力资源部门的管理指标管理指标定义和数据来源目标Q2年以下员工主动离职率2年以下员工主动离职人数/总人数×100%↓内部（或外部）职业资格合格人数统计数字↑C单位产值人工费率人工费用/产值×100%↓D招聘周期接到申请到招到人员为止的时间长度↑S劳资纠纷次数统计数字↓M人均提案件数当月改善提案件数/部门人数↑月度改善金额全公司统计结果↑需要特别注意的是，许多企业都有主动离职率这个指标，如果不关注离职员工服务时间的长短，那么这个数据就有很大的欺骗性。设想一下，××企业老员工铁板一块（因为既得利益，不想离开。或因为二次谋职困难，不能离开），再加上旧有文化和老员工的排斥，新员工觉得没机会，来了没多久就离开了。另一家企业，人员有序流动，老员工工作了数年之后觉得技能得到了足够提升，时机成熟可以另谋高就，获得更好的待遇，而新员工来了之后发现有许多学习和提升的机会，十分珍惜在这里的工作机会。这样两家企业，即使有相近或相同的离职率，但他们的人力资源管理水平一定不能相提并论。我们说，后者的人力资源管理很成功，已经形成了一种“人才辈出，有序流动”的良好局面。丰田、理光、三星等成功的企业都为自己能够不断培养出受社会欢迎的人才而倍感骄傲。如此这般，我们可以获得设计、财务等更多部门的关键管理指标。正确定义管理指标的目的在于让干部和员工为“管理指标”而努力工作。


21.​ 销售任务太高了

情景再现：客户对价格、政策、付款方式都接受了，但对销售任务总是讨价还价：我的区域这么小，你给我定150万的任务，我怎么完成啊？任务太高了！情景分析：1、厂家为鼓励经销商完成任务，都会给与一定的奖励或返利；2、由于完成任务才能拿到，经销商为了拿到年底的奖励，大都会讨价还价，力争把任务调低；3、厂家为了鞭策经销商，大都希望任务高一些，以便冲刺销售瓶颈。解决要点：1、把客户区域市场的潜力列出来，结合公司的推广方案，做销售推演；2、就某个行业，详细阐述市场方案，对投入产出做规划；3、讲解公司对他的支持，实现“小区域，大品牌”的目标，为今后发展奠定基础。异议解答：1、您的区域人口是少，可您知道：资产过亿的人数超过7000人，仅仅路虎就有6000多辆，自卸车超过2万台，至于运煤车，更是不计其数，我看到这些数字，都觉得“羊煤土气”，你还说小。仅仅东盛附近的矿区，按我们公司的推广方案，十天半月做下六七百台车辆没问题，这就足有15万多，一年就是180万；做了这个区，还可以做下个区，你说市场多大？2、你说市场小，任务大，对吧？您知道煤炭局里的汽车备案数量是多少？28万辆，常年运营的车辆8万多，而且，这些车辆也特别集中，一个是矿区，一个是鄂包运煤线，这样，就方便我们做推广，如果我们一个矿区一个矿区的操作，每个矿区10天左右，一年下来，您的销量是多少？如果我们再和大城西煤炭物流园建立合作关系，从车队下手，市场规模，不可想象；3、我理解您的想法，任务高了，完不成，多没面子，您知道我们公司的市场操作目标是“小区域，大品牌”，一定要把我们的合作伙伴，打造成当地知名品牌，有面子，有里子，给您订的任务，是我们反复推演过的，也会按照这个目标，给你配合支持，如果您完不成任务，我也没面子的；4、某总，您也知道，做生意要向市场要利润，如果您做到150万，销售额就是200来万，甚至更多，利润就是几十万，至于年终奖励，也就3万块。如果按150万定目标的话，公司也会按这个做预算，比如给你8个终端店的投资支持，大概不低于12万，您得到的可比3万的返利多多了。应对雷区：1、你们地区多富裕啊，这点任务还完不成？经济发达的区域，更重视品牌，反而不愿意用便宜几块钱的新品牌；2、男人嘛，不要怕这怕那的。做生意，讲究的是效益，完不成，返利就没有；3、任务定的高，公司给您的支持也就越大。不要随意解读销售政策，随意承诺，一定要按原则办事。
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　 （2）价格优势。　　批发客户总是将竞争中的优势转化为价格优势，这是批发客户实现其赢利目标的根本手段。　　批发客户对价格的差异最敏感，一旦市场上出现比现行价格更低的产品（如某批发客户为获取竞争优势自行调低价格），批发市场往往就会受到冲击。一旦市场受到冲击，就会出现以下情况： =1\*GB3①大多数有较多库存的客户会不惜成本，将产品价格降低到相应的价格水平，以免丧失生意机会，导致库存商品积压，影响资金的正常周转。　　=2\*GB3②库存较少的客户一般不会亏本卖完库存商品，也不会贸然进货，而是观望和等待。　　竞相降价是批发市场普遍存在的现象，在广泛分销产品市场上更是如此。竞相降价的做法严重损害了批发客户和零售商的长远利益。因此，维持批发市场商品价格的相对稳定是一项艰巨而重大的任务。　 （3）费用和利润。　　批发客户费用极低．尽管不同行业经营利润率不同，批发客户普遍奉行“低利润，快周转”的经营策略，这与价格优势策略相适应。（4）货款支付。　　目前，个体批发客户多以现金承付供应商的货款，少数信誉较好的批发客户会在很短的款期（几天）内付款，多数批发客户要求现款现货。同样的货款支付形式和款期适用于批发客户与同类客户的交易上。　 （5）销货限量。　　个体批发客户销货多至几百箱，乃至几千箱，少至一箱，甚至拆零。（6）分销、货架、助销。　　批发客户的分销、货架、助销与零售网点的情况有较大的差异。　　分销：倾向于只经营那些最畅销的品牌与规格，因此经营的种类较少。　　货架：没有足够的用于陈列产品的货架空间。堆箱陈列是批发客户陈列产品的主要方式。　　助销：在批发市场具有较明显的群体效应。2.批发客户的功能　（1）批发客户有以下优势。　 =1\*GB3①可执行较小的订货量。　 =2\*GB3②地理位置方便。　 =3\*GB3③具有自身固有的通路。　 =4\*GB3④批发市场可创造较强的群体效应。（2）考虑到制造商的经销商直接覆盖所有零售网点的能力和经济可行性，应发展批发客户，使其在制造商销售体系中扮演如下角色。 =1\*GB3①向小型商店销售产品（尤指拆零情况），利用批发市场的群体效应，促进制造商产品在小店的分销。 =2\*GB3②利用其固有网络，对该时期制造商无法有效覆盖的通路或客户进行覆盖，如集团购买。　　=3\*GB3③既作为个体零售网点，又作为整体零售网点。　　=4\*GB3④覆盖制造商该时期还不曾直接覆盖的区域，如小城镇和农村。3.对批发客户的发展策略（1）直接覆盖更多的批发客户，保持制造商产品在货架上的绝对优势。（2）广泛覆盖＋直接覆盖=有效覆盖。　（3）促使每个客户尽可能全面分销制造商的产品。（4）最大限度地提高制造商产品在所有客户中的生意份额，鼓励客户集中人力、物力、财力销售制造商产品，压缩对其他生意的投入，从而有效地打击竞争对手。（5）帮助批发客户建立有效的覆盖和分销系统，使其成功地实现再分销，如给小店铺货、覆盖集团购买的分销商及郊县的区域分销商。8.1.3批发客户常见问题1.批发市场调控方面　　（1）市场价格混乱，客户降价竞争，产生以下危害。　  =1\*GB3①制造商直接覆盖的客户的利润减少，同时可能受几个大批发客户的控制，因而无法有效地支持、发展非直接覆盖的二级批发客户。　  =2\*GB3②批发客户的利润减少，逐步失去了经营兴趣，可能导致批发客户放弃经营产品，尤其是那些在资金、价格、规模上竞争力弱、实力较差的批发客户，最终形成少数几个大型客户的寡头经营。　  =3\*GB3③小型零售商店因批发市场的价格混乱，难以获得全面的市场信息，只能谨慎进货，从而导致那些极度依赖批发客户的零售网点严重脱销。此外，批发客户的数量减少，这必然会削弱再分销力量，最终使靠经销商辅助再分销的零售网点分销能力下降。　　=4\*GB3④价格的不断下降将使消费者对制造商持怀疑态度，影响产品的销量和新产品的推出。　 市场价格混乱的原因：　　=1\*GB3①直接客户间的激烈竞争使不同的进货通路有不同的进货价格，反映在批发市场上，即是价格差距较明显，为提高竞争力，客户必然竟相压价。　  =2\*GB3②同一经销商的价盘内有不同的等级，这就导致不平等竞争，导致市场内部的恶性流通，致使价格一跌再跌。　　=3\*GB3③客户的经营策略及经营观念不同，个别实力较强的客户企图通过压价独占市场，因此首先降低价格，从而加速了市场价格下降。 =4\*GB3④价格下降会导致恶性循环。一旦部分市场或批发客户采取降价措施，其他市场或批发客户极有可能竞相效仿，市场或批发客户之间激烈竞争，必然导致价格不断下跌。　（2）假货不断冲击市场，产生以下危害。　　=1\*GB3①直接客户产品的市场占有率下降，假货的市场占有率很高，因此，部分市场受到严重冲击。同时，假货扰乱市场价盘，影响直接客户的生意发展。　　=2\*GB3②经营真货的批发客户受假货价格的严重冲击，发展缓慢甚至停滞不前；经营假货的批发商信誉度下降，无法实现长远发展。　　=3\*GB3③零售网点经营假货将严重损害网点形象，短期繁荣之后，将出现长久的停滞期或倒退期，经营假货也会消减零售商经营制造商产品的兴趣。　　=4\*GB3④消费者权益受到侵害。消费者可能因误用假货对制造商产品的质量产生怀疑，从而放弃使用制造商产品。　  =5\*GB3⑤制造商产品形象受损。　　假货冲击市场的原因：　　=1\*GB3①消费者对品牌的认知不同，或者消费者贪图一时的便宜，才使假货有机可乘，占有一小部分市场。　　=2\*GB3②批发客户贪图短期超额利润，不顾自身的长远发展和自身形象，损害了消费者的利益。　　=3\*GB3③假货制造商追求暴利，以隐蔽的方式进行生产，难以跟踪打击。　　=4\*GB3④制造商产品的良好形象和巨大销量使其最有可能成为造假、卖假者竞相模仿的对象。　　=5\*GB3⑤公司及政府有关部门对假货的打击力度不够，对消费者权益保护的宣传不到位。2.批发客户管理方面的具体问题　　（1）回款问题。　　由于批发客户占制造商的经销商较大的生意比例，批发客户的回款是否及时，直接影响经销商的资金周转。　　（2）分销问题。　　与大型商店相比，批发客户的分销难度更高，一些制造商对此不够重视。因此在增强批发客户分销的深度和广度方面，还需投入较多精力。　　（3）货架和助销问题　　批发客户在货架和助销方面有其独特性，因此还需加强对批发客户的管理，使其在货架和助销方面逐步走向正规化。　　（4）安全库存问题。　　过低的库存会使批发客户所经营的制造商产品脱销。　　（5）送货时间安排问题。　　批发客户订货不稳定且要货频繁，因此，如何合理安排送货时间、限制批发客户的订货额是亟须解决的问题。
第十章 辅导干部上岗，提升干部管理能力
第三十四章 大道泛兮，其可左右。成功遂事而弗名有也
大道泛兮，其可左右。成功遂事而弗名有也。衣养万物而弗为主，则恒无欲也，可名于小；万物归焉而弗为主，可名于大。是以圣人之能成大也，以其不为大也，故能成其大。字释泛：漂浮，漫溢，弥漫。汎，浮貌。与泛略同（《说文》）；泛彼柏舟，亦泛其流（《诗经·邶风·柏舟》）。左右：其可左右不是或左或右，而是可左可右，到处皆有的意思。功：同道篇第9章：功遂身退，天之道也。事：同道篇第8章：事善能。有：同道篇第10章：生而不有。通行本作“万物恃之而生而不辞”，帛书本作“成功遂事而弗名有也”，从帛书本。衣：衣，所以蔽体者也。上曰衣，下曰裳（《说文》）；绿衣黄裳（《诗·邶风·绿衣》）；岂曰无衣，与子同袍（《诗·秦风·无衣》）。养：供养，奉养，抚育。养，供养也（《说文》），凡食养阴气也，凡饮养阳气也（《礼记·郊特牲》）。主：主宰。同德篇第43章：受邦之垢，是谓社稷之主。无欲：同道篇第3章：恒使民无知无欲。小：同道篇第32章：朴虽小，天下莫能臣也。归：本义指女子出嫁。归，女嫁也（《说文》）；帝乙归妹（《易·泰》）；桃之夭夭，灼灼其华。之子于归，宜其室家（《诗·周南·桃夭》）。引申为返回，回来。冠者五六人，童子六七人，浴乎沂，风乎舞雩，咏而归（《论语·先进》）。大：同道篇第25章：吾不知其名，字之曰道，强为之名曰大。翻译道是广泛的，可左可右无处不在。效用显著、把事做成，却并不到处声言是自己的作用。给万物提供养分却不去主宰万物，总是无所欲求，可以说是微小；万物都回归到道而道也不去做万物的主人，可以说是巨大。圣人之所以能够成为天下的领导者，正是因为他从不托大，所以才成就了圣人的巨大影响。精义
2.市场资源投入的非对称性
HR部门在工作中经常会遇到的一个问题是：如何对公司各部门的资源投入进行分析建议。​ （1）捉襟见肘的市场部门某公司是属于toB的SaaS行业，该公司对市场的投入，远远落后于友商，市场的拓展一直不理想。近两年来，该公司都在存量客户资源中“打圈圈”，失去了宝贵的“跑马圈地”的机会；眼看该行业的“机会窗”在未来的一两年内会越来越小，而政策的变化更是加速了机会窗的关闭。该公司对市场的投入严重不足，与公司提到“重视”市场的说法是很不匹配的。这方面，从公司年度对市场的人员、费用投入金额可以看出来。而公司对市场团队的管理要求也很高，控编制、控成本、控费用，要算投入产出比。可以说，市场部门是最为“捉襟见肘”的部门，别的中后台部门，加人的时候，只要和分管领导沟通好基本就可以加，但市场部门却颇费周折，需要到更高层级的审批，需要反复思量，多方沟通。对于toB的SaaS行业来说，往往机会窗的开启就两三年的时间，错过了这个时间窗，创业型的企业没有占领到应有的市场，就会非常被动，就是花再大的成本也很难掰回来。 （2）市场是非对称性竞争市场的竞争是非对称性竞争。什么是非对称竞争？“非对称”这个术语来自于军事领域，就是高维打低维、多维打单维，形成压倒性的优势。非对称竞争的底层逻辑是一种认知差异，有些人努力在高维世界里获取优势，但大部分人还陷在传统的、低维的模式中。因为认知模式上的差异，后者的“低维优势”压根就发挥不出来；而前者的优势却发挥得淋漓尽致。我们看到，成功企业在市场上的投入，往往是采用“饱和攻击”的方式，不计弹药量，就是为了获得非对称性竞争优势。市场的投入要用战略投入的视角，而不能用投入回报的视角。因为市场拓展的成果，是不能通过计算的方式得来的，它是由多种复杂因素决定的，不能用传统思维来“测算”。犹如爱情，是不能通过算计来获得的，即使你多么老谋深算，最终也难获真心。华为为什么对无人区、新领域敢于投入，因为我们不知道哪一朵云会下雨，但没有云，就肯定不会下雨！ （3）市场是非确定性业务，要用非线性思维很多时候，我们对具有确定性的事情，因为比较了解，看得清楚，所以愿意投入；反而对不确定的事情，看不清楚，所以不愿意投入，反复思量计算，一定要套到某个投入产出模型中。而市场、新技术领域，都属于第二类不确定性较大的事情。这其实是一个的误区。真正应该精打细算的，是确定性的业务，而不是不确定性的业务。我们应该给予不确定性业务更大的空间和弹性，要更有想象力、更有勇气去投入。市场的投入要采用外部视角，而不能采用内部视角。外部视角就是看市场有哪些打法有效、你的友商怎么干，反观你自己应该怎么干（不一定是模仿，也可以是错位、差异化竞争）。内部视角就是看内部非市场部门怎么干，然后指导市场部门应该怎么干。这是一种战略决心与意志的较量，是一种认知模式的较量。持续做厚客户界面是企业成功的不二选择。如果你看一家企业的客户界面是很薄的，或者越来越薄，或者其增加的厚度远远低于中后台部门，那这家企业是难以成功的。HR要牵引公司资源投入的方向，要通过市场数据、友商数据的对比，来呈现这种资源投入的差异，使企业的资源投入更为合理，更能赢得市场竞争与企业发展空间。最重要的，是要牵引高层从非线性的认知模式去看待市场投入，市场是非线性的，它的底层逻辑是不一样的。
四级文件××-04-109物资卡
物资卡文件编号：FMPP07A
第二节今天就是全新的开始
很明显，小王的工作热情已经被老王彻底点燃了：“王总，感谢您手把手的培训这一整套的系统方法论，我已经迫不及待地想立即投入到城市开发的实战工作中了！”“小王，非常理解你的迫切心情，在即将进入市场之前，除了系统性的工具方法，我最后还有一些心理建设方面的建议。十六个字的临别赠言送给你，希望在你今后的24周时间里能够时刻牢记——精力充沛、情绪稳定、细节精进、热忱担当！”如图8-1所示。图8-1十六个字的临别赠言（1）关于精力充沛“基层城市销售主管工作是个‘脑力活’也是个‘体力活’，但是归根到底是一个‘苦力活’，没有脑力不可怕，没有体力最无奈，因为脑力也是要体力来支撑的。很多基层城市市场每天出现的问题和卡点大多数时候不仅费力还糟心，没有充沛的精力很难高效率地处理这些必须要解决的‘小事’和‘琐事’，所以不管多忙一定要早点睡觉。优质的睡眠会让白天的精力超级充足！不要小看睡觉这件事情，对于很多城市销售主管而言，这是一个很难做到的事情。太多的客户应酬、太多的低效率沟通、太多的生活不自律和晚上过多的休闲娱乐都会导致熬夜常态化，请减少甚至停止以上行为，直白点讲，早点睡觉一定重要过晚上加班！”（2）关于情绪稳定“快消品城市市场开发和管理工作其实并不需要很高的智商，城市主管需要的是情绪稳定，需要有独立思考的能力，需要根据当地市场发生的生意事实推理得出结论并采取行动。也不用看别人和同行怎么说怎么认为，只需要依据生意的事实和数据来做独立判断。千万不能情绪化，要做一个情绪稳定的职业城市销售负责人。在日常工作中，我们一定会高频遇到来自内外各方面的挑战，当客户、经销商或者是团队成员反对我们的看法时，不要只想着如何反驳甚至恼怒，要看事实究竟是什么，平稳的情绪状态比高智商重要得多。”（3）关于细节精进“快消品销售人入行门槛低，后续发展全靠能力，如何衡量一个销售人的能力高低呢？没有标准答案，只能通过对大多数优秀城市经理人的总结和观察得出他们的相同点——拥有‘做小事’的细节工作能力。销售工作看似简单，但是整个流程链路中存在非常多的关键卡点，而对这些卡点的认知和管理需要大量的实践来‘磨’！如果一个城市销售主管或者是办事处主任总是以‘管理者’和‘领导者’的心态自居，很容易远离甚至脱离这些关键的事务性卡点，而这些细节的卡点正是每个渠道、每个业务模块、每个客户组合、每个产品孵化的核心工作内容。因此，少点‘管理’思维，时刻保持‘做小事’的心态去‘抠细节’，抠得越频、越细、越精，你的能力就会越强，至少你的下属和客户根本骗不了你！”（4）关于热忱担当“一开始入行做销售一定会有新鲜感，但是很快纷至沓来的打击和拒绝会让新鲜感变成更多的挫折感。做基层城市市场的销售工作，每天要处理的杂事、烦事、破事、烂事很多，如果对销售这份工作没有热情很难持久。只是为了一份薪水而做工作其实很累，体累，心更累！唯有热忱才抵岁月漫长！‘负责任’和‘担肩膀’不是自然而来的，而是需要培养的！‘苦哈哈’的打工心态培养不出担当和责任，只有从心底油然而生的热情才能让责任和担当成为一种习惯，一种不需要调动忍耐力和毅力去坚持的自动自发。”“小王，以上‘十六字心理建设’不是书本里的大道理，是我这样的普通基层快消经理管区域、管城市、管团队、管客户这么多年的切身体会和深刻总结。不要相信‘听过很多道理依然过不好这一生’这类的网络负面‘金句’。往往那些看似轻飘飘的只言片语才能像锤子一样重重地砸在我们的心坎。只有这样，才能潜移默化地对我们形成心理的正向引导，从而影响你、改变你！做基层城市市场的销售人都具有普通人都有的‘惰性’，牢记这关于城市销售主管的‘十六字心理建设’，你就会慢慢养成可以持之以恒的心理认知和行为习惯！这个习惯不仅对于工作，对于生活也都是有好处的。好好加油干！今天就是全新的开始！”对！今天就是我们全新的开始！
寻找真正的优势
大概过了二十分钟，这位公司的管理者说道：“按照这些问题，我觉得就目前来说，我们最有可能形成竞争力的项目就是孕妇餐。“首先，我对传统的孕妇餐有完全不同的看法。大多数家庭在做孕妇餐时，关注的仅仅是营养是否足够丰富，而忽视孕妇实际的营养需求。很多专业的孕妇餐虽然营养均衡，但口味寡淡，让人难以下咽。“怎么改进现状呢？我觉得我们可以提供一款为不同的孕妇量身定制的供餐计划。计划中，我们可以结合客户的实际营养需求（通过观察孕检B超报告和孕妇的营养检测报告）、口味偏好、实际年龄，平日的运动量数据等等，来为孕妇调整餐饮计划。“我认为只要能做到这些，客户一定会有价值感的，因此乐意接受一定程度的溢价。但我们也不想赚过多的利润，价格过高就会影响其推广。“如果前期的客户能够因此在整个孕期中，吃得既有营养，口味需求又得到满足，同时在确保胎儿健康的情况下不至于过大，有利于顺利生产。我相信客户没有理由不接纳我们。”“我们还可以将月子餐包括在内。那么一位孕产妇大概在一年之内都要成为我们的客户，离不开我们。这既保证了消费频次，又有足够的覆盖范围。“您说的真是个好项目！”我鼓励道。“同时，我们还可以开发一些菜品，寻找一些优质的食材商。如果客户满意，谁又能知道就算她坐完月子就不需要我们了呢？“也许整个哺乳阶段都需要我们照顾。这就看我们能否将这个孕妇餐计划研究清楚，落实下去了！”说着，她很轻松地笑了起来。显然，她觉得做更专业的孕妇餐是她二次创业可以选择的一个重要方向。【后续进展】公司的管理者回去后，推翻了自己在现场得出的结论。经过综合考虑，她决定在母婴用品这个领域里寻找机会。不过，通过这次咨询，她形成了一套具有战略思维的自我判断项目价值的方法。后来，她回到中国台湾，积极寻找小众的母婴用品，去检查落实若要启动母婴用品项目所需要的基本条件。到本书撰稿时，因为新冠疫情和其他原因，她的项目并没有真正开始。不过，学会判断项目的可行性，学会了解机会背后的风险和陷阱，让她未来的路一定会越走越宽。【管理提示】（1）管理者要对交易场景的变化有足够的敏感度。案例中的管理者不想延续月子会所这个与客户发生交易的场景，而是想要将交易变成为其他会所或者为客户直接提供服务。交易场景发生了变化，却没有敏锐地发现不同交易场景对产品和客户的交易心理有很大影响。同一个服务项目，在会所的交易场景下，属于公司为客户提供的诸多服务中的一环。这一环略有缺陷时，客户可能会因为其他环节的优良品质而忽视不好的感受。如果一家公司单独从事服务链条上的某一环节，就要对服务产品进行更深入的研究。交易心理上，客户如果单独对服务链的一环来埋单，就会对该环节更加挑剔；如果对整体打包的服务项目付费，则会考量整个服务链条是否让她满意。最重要的是，当交易场景发生变化时，客户这一角色可能会发生重大变化。虽然所有服务项目可能最终针对的都是孕妇，但在新的交易场景下，也就是成立公司专门提供一种服务，部分客户可能会转化为其他会所。这些会所型的客户，除了在乎服务质量，还在乎采购服务成本。如果案例中的公司提供的服务没考虑其他会所对成本的要求，可能会遭遇失败。因此，企业管理者需要结合新的交易场景重新构想自己的战略。（2）战略思维有助于企业管理者看得更长久。战术思维能力是否足够优秀，决定了企业下个月的业绩；而战略思维能力是否足够，则会决定企业三年后的命运。很多企业管理者精于战术思维，疏于战略思维，就会兴致勃勃地做一件根本没有前途的事情；或者把一件非常有前途的事情，当成投机机会。（3）企业管理者需要想清楚了再行动。当时间紧迫，容不得细想就要采取行动时，先把最差的后果想清楚，如果能承担，就行动；承担不了，立即放弃。如果时间很充裕，要多想想、多看看，列个清单，尽可能地将公司业务落地所需的条件都考察一番，采取行动时，就能更加从容，成功概率更高。【咨询提示】（1）咨询顾问要鼓励客户深思。在咨询实践中，咨询顾问能给客户带来的最大收益就是激发他思考。如果他没有思考的方向，你可以提供一个，但不能代替他思考。一个人永远无法真正理解另一个人面临的处境，所以，没人能替他人做出完善的思考。把这个权力交给客户，咨询顾问尽量提供帮助。（2）适当地运用沉默。咨询服务不同于培训工作，要适当地运用沉默。特别是当你成功地激发了客户的思考，要给他足够的时间想清楚，鼓励他得出结论。千万不要以为咨询服务就是客户问什么答什么。不理解客户处境的顾问给出的回答，80%都是错的、不能被执行的、无效的。（3）学会鼓励客户。当客户在咨询过程中陷入思考困境或者想出好办法时，咨询顾问要鼓励他们，并激发客户的进一步思考。有些没有经验的年轻顾问，在咨询过程中总是打击客户“不对”“不是这样”“这样不行”，在咨询过程中，他们总是说出这些含有否定意思的话。
  
    
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