在未来的三、五年时间内，中国的零售市场将会掀起更大、更持久的倒闭潮，如果我们仍然按目前的办法走下去，如果我们不做改变，将会有更多的黑心老板让广大的供货商们血本无归。可是，我们应该怎样改变呢？

不做改变，将会有更多的供货商在超市生意上血本无归

根据AC尼尔森2005年《购物者趋势调查》及中国零售市场研究结果显示，尽管现代零售业态的快消品销售额达到了130亿元人民币（相对上年数据，增长了16%），占到了全国销售总额的1/3以上，但超过60%的份额仍然被传统业态把持。

同样值得注意的是，现代零售业态在2004年门店数量增长了35%，大大的超过了销售额的增长（但这35%的增长却只让杂货铺等传统业态降低了1%的快消品销售份额）。这，直观造成的后果就是：现代零售业态的单店销售额比2003年下降了10个百分点——大卖场下降8%，标准超市下降7%，便利店下降18%。

单店销售额的下降对应着什么呢？其潜台词可能就是：我们在超市（本处主要指的是大卖场、连锁便利店及超市等超级终端，后同）的投入产出比越来越低了。

现代零售业态门店数量的快速增长又意味着什么呢？它意味着现代零售业态门店间的竞争更趋激烈，门店的关停及零售商的倒闭将会越来越多、越来越频繁的出现。所有的这一切都寓示着超市生意的风险更大了，并还会在未来的一段时间内越来越大。

上面讲的还只是超市的外部竞争，如果再加上扩张过快、多元化投资等等所带来的零售业资金链断裂的风险；如果再结合中国零售市场已在2004年年底对外资零售业全面开放，外资零售业正在从一、二级市场到三、四级加快渗透的步伐来看，那么，我们就有理由认为：在未来的三、五年时间内，中国的零售市场将会掀起更大、更持久的倒闭潮，如果我们仍然按目前的办法走下去，如果我们不做改变，将会有更多的黑心老板让广大的经销商、制造商们血本无归。

可是，我们应该怎样改变呢？这首先就要求我们将超市生意在自己总生意中的比例，控制在一个更合适的程度。

将超市生意的比例控制在更合适的程度

对许多做快消品的供货商而言，其实大家都清楚：超市的款难结，动不动都会捱上三个月、半年甚至是更长的时间；各种“通路费”也通常都会占到自己销售额的10%以上，如果是利薄的产品，别说在超市赢利，就是持平就算不错了。可是，想到超市就想骂娘的他们，为什么仍然会乐此不彼的向超市的门踏去？

比如对经销商而言，主要原因就在于超市在自己的城市是主流渠道，自己不进，量难起来，厂家也会施压；产品的利差可以不要，但是如果量做不起来，连返点都拿不到就更是没有活路了；做几十上百家超市，比面对数千、数万家街头小店似乎要省力不少……

还有非常重要的一点就是：惧于传统零售渠道开发的难度和费事费力的投入，自己在这些渠道上拓展及精耕细作不足，让自己对超市形成了太深的依赖（也就是说，当超市生意缩小了占比，它出现了问题给自己带来的伤害就能让自己更有能力承受一些，对自己当然也更安全一些）。

类似于这样的依赖直接影响着许多供货商的心态。按曾经在已经倒塌的“普马”中深受其害的一位经销商朋友的说法：超市生意在自己总生意的比例中占到了百分之五十几，自己以前对超市肯定得言从计听，对任何收费项目几乎都是抱着默默承受隐忍的弱势心态。但现在，这些经销商从“普马”事件及其不少类似的事件中尝到了血淋淋的苦难。如今，他们已成惊弓之鸟，如果发现哪家超市有问题，就会谨慎地减少供货量甚至停止供货。

但我认为，如果我们的供货商们仍然让超市生意在自己的总生意中占有太高的比例，就仍然会对超市形成强烈的依赖（从某种角度上讲，甚至可以这样说：这就象吸毒一样，明知吸多了不好，却就是抵挡不住诱惑）。

超市生意是难以割舍掉的，可这个比例到多少才比较合适呢？如果我们做的是快消品，那么我认为：超市生意的比例和目前超市在快消品销售总额中所占的份额保持一致（即1/3），就是一个比较合适的数字。

不过，要做到这点，我们就应该把自己在超市之外的渠道做得更深更细，经营得更好，这样，我们就能减少对超市的依赖，改变自己的心态，进而就能通过更能坚持原则的谈判、当断就断的做法等等来降低超市业务带来的风险。

说到这里，格力空调这个例子显然值得我们思考。在2004年3月，格力空调以誓不低头的超然姿态，与全国最大的家电连锁商国美分道扬镳。它为什么能做到这一点呢？因为格力几乎有90％以上的销售额都是通过自有渠道体系及专卖店创造的。

渠道结构调整是均衡超市生意风险的最好出路

在超市面前，如果我们手上握着几个强势品牌，那我们就可能在帐期、“通路费”上面，争取到更有利的位置。但就广大的供货商而言，不可能做到每一家的手上都握着强势品牌，手上握着的全部都是强势品牌。

那，通过供货商联盟又似乎能够做到这一点呢？如果供货商联盟没有足够多数的成员、绝大多数的成员都不能协调步伐保持一致的话，暂时还是别对它寄予太多的希望。

谈判技巧的提高？再强大的供应商、再高超的谈判技巧，一旦碰上占到自己生意约50%的超市，都难以做到真正的强硬和高超起来……。

由以上说来，我认为经销商们自力更生的进行渠道结构调整，通过多元化渠道的构建与

耕耘降低超市在自己生意中的分量，就能分担、分散与降下超市生意的风险，就是现目前均衡超市生意风险的最好出路。

可是，应该怎样进行渠道结构调整呢？记住六个字：深度、宽度、精度。

一、深度。

这两个字意味着两层意思：

其一，假如现在，各种接近目标顾客的夫妻老婆店也是我们的目标网点，但我们在这些渠道中的铺货上架率还比较低，那我们就在上面投入更多的精力覆盖空白网点，通过和目标顾客见面率的提高来提升自己产品的渗透力和被消费的几率吧。

其二，如果我们的产品适合向地县级甚至是乡镇级市场渗透，我们为什么要将精力过多的局限于城市市场呢？走传统的大批发渠道找二批商也好，组织力量突击铺货也罢，既然适应自己，为什么不下去呢？

二、宽度。

这指的是拓宽渠道宽度，开发与进入新渠道。

比如，随着经济开发区的增多与成熟，越来越多的目标顾客“蜷缩”在企业吃住与进行更多的消费，企业的食堂及内部杂货店就可能成为我们的目标渠道。

比如，随着目标顾客在餐饮场所消费也日渐重视瘦身与保健，茶饮料、专门的减肥饮料、中草药配伍的饮料等等，也可能发现餐饮渠道不可小觊；随着电话吧及网吧的无孔不入，对不少对应的产品而言，渠道的生力军又出现了。

除了这些之外，我们可能还会发现，自己手上的某些产品竟然做直销、团购、会议营销也有前途。

所有的这一些，都意味着我们的渠道可能已经或正在自然而然的拓宽。如果渠道的投入产出比经过核算还可行的话，那就开发它们、占领它们。

三、精度。

这两个字主要有两层含义：一是在有效渠道及有效网点上精耕细作，将其中的潜力店做到销量最大化；二是要做好无效及低能网点的淘汰，做好有效渠道及有效网点的维护，别“拣了芝麻丢了西瓜”或“眉毛胡子一把抓”。

当然，对多元渠道及销售网点事先的调查、摸底与评定，比盲目的扩张而后收缩更能节

省投入、提高时效和降低风险。毕竟，超市之外的渠道同样也存在呆坏帐等影响经销商生意安全性的风险。

在超市业务的操作上也需要调整

其实，我们在超市生意上所面临的风险，并不仅是因为超市“通路费”、压帐、超市的倒闭、黑心超市老板的卷款而逃等等而带来的。

在许多情况下，我们对超市选择不准，进去了，可能因为滞销而被撤柜，这意味着我们前面白投入了；也可能因为在不合适重点投入的超市，进行了端架、堆头、DM、上促销员等投入，而造成投入大产出低，进一步增加了自己资金链紧张的风险。

显然，相对谈判、以少量多批次供货等控制和防范风险之外，在超市业务的操作上也需要做一些调整。下面，我主要提这么几个建议：

一、运用类别坪效进行评估。

我们通常都是通过比较店数规模、营业面积、营业额的大小、店址地段的优劣等等来对销售网点进行定级，和为开始的投入寻找依据，但在实际中，这并不意味着某超市各方面条件看似都不错，它在某一类别产品上的销售就有竞争力。

所以，在这里我建议使用类别坪效（而非单纯的坪效）来进行评估，及其以此确定自己的资源投入。如你的产品是食品，类别坪效就是所评估网点的食品的年度总销额/食品类所占的营业面积。当然，类别坪效的结果可能是动态的。

二、在趋向直供，自己需要向物流配送等服务职能转变的浪潮中，趁势将超市生意资金投入、帐期超龄、呆坏帐等风险甩给制造商。

当然，这主要是针对经销商而言。而就上游的制造商来说，让经销商参与到分担风险的队伍中来，亦是一条均衡超市生意风险的出路。

三、提供更适合超市的产品组合，而不是自己的某款产品是不是适合超市，都往超市里挤，投入增加了，这些产品却无法动销，以至形成与增加超市业务风险。

可是怎样区分自己的某款产品适合某种类型的超市呢？我们主要需结合这么几点来看看这种超市：

一是根据目标顾客在选购某类别产品（当然和自己对应，后同）时，主要选择怎样大小的容量。

如在大卖场，消费者们主要购买的是大容量包装的产品，而在便民超市，更易受到亲睐的产品的包装容量，则要相对小一些。

二是根据目标顾客在选购某类别产品时，主要选择怎样价位的产品。

这主要和超市的客流与自己目标顾客的重叠度的大小，超市在某个产品类别上所形成的强弱形象有比较大的关系。

三是目标顾客主要选择什么样的产品品种。

比如就啤酒而言，在许多超级终端基本以听装的为主，大、小瓶装的啤酒的进场，更多起到的是展示的作用。保质期的大限快临近了，则可能更多的牵涉到回收老货到其他渠道消化的问题。

四是在品牌影响力、宣传公关、产品组合及产品力、陈列质量等方面类同的同级别竞品，它们各款产品销量的大小。